Llojet e ekipeve. Koncepti i një ekipi. Llojet kryesore të ekipeve. Rolet e marrëdhënieve në fuqinë punëtore
PREZANTIMI
1. Puna kolektive: koncepti dhe llojet
2. Grupe (grupe) joformale
3. Formimi dhe diagnostikimi i fuqisë punëtore
4. Ndikimi dhe fuqia
5. Pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhim
6. Menaxhimi i konfliktit
konkluzioni
Lista e literaturës së përdorur
PREZANTIMI
Rusia moderne u formua në kushtet e kalimit nga një ekonomi tepër e centralizuar, e planifikuar në një ekonomi tregu në një kohë të shkurtër. Ai trashëgoi kryesisht tiparet e sistemit të mëparshëm administrativo-komandues. Dhe kjo është krejt e natyrshme. Shumë organizata moderne që përdorin forma të reja organizative dhe ligjore u formuan në bazë të ndërmarrjeve ish-sovjetike. Shumë pozicione kyçe në to janë të zëna nga menaxherë të ngritur në kohët sovjetike.
Në të njëjtën kohë, organizatat - subjektet afariste funksionojnë prej disa vitesh në kushte tregu, edhe pse deri më tani shumë joefektive, ekonomia ruse dhe fitoi disa nga tiparet më të rëndësishme karakteristike të subjekteve të marrëdhënieve të tregut.
Një kolektiv i punës kuptohet si një shoqatë e punëtorëve që kryejnë punë të përbashkët. veprimtaria e punës.
NË menaxhim modern ka mënyra të ndryshme për zgjidhjen e problemeve: metoda specifike për zgjidhjen e problemeve të kontrollit, modelim proceset e menaxhimit, informative dhe mbeshtetje teknike vendimmarrja etj. Në Rusi janë zhvilluar mjaft mirë statistikat teorike dhe aplikative, modelet ekonomike dhe matematikore për zgjidhjen e problemeve, llogaritjet inxhinierike etj. Automatizimi i përpunimit të informacionit, menaxhimit të prodhimit dhe proceseve të vendimmarrjes është më pak i zhvilluar. Në të njëjtën kohë, efektiviteti i menaxhimit varet jo vetëm nga metodat e zgjidhjes së problemeve, por në një masë të madhe edhe nga mekanizmi ekonomik dhe sistemi i rregullimit të qeverisë. Prandaj, shumë modele menaxhimi (strategjike dhe operacionale), të përdorura me sukses jashtë vendit, nuk mund të zbatohen gjithmonë në mënyrë efektive në Rusi, gjë që shpjegohet me shkallë të ndryshme të pjekurisë së marrëdhënieve të tregut.
Qëllimi i testit është të sigurojë një kuptim të plotë dhe sistematik të fuqisë punëtore dhe karakteristikave të saj.
A - rëndësia. Sot, në kuadrin e krizës ekonomike globale, është më e rëndësishme se kurrë të kuptohen proceset që lindin në fuqinë punëtore si një nga elementët e sistemit të menaxhimit në tërësi.
T - golat. Qëllimi i këtij testi është të rishikojë llojet e kolektivave të punës dhe karakteristikat e tyre.
Z - detyra. Prandaj, në punën time vendosa detyrat e mëposhtme: të studioj lloje të ndryshme të kolektivëve të punës, formimin dhe diagnostikimin e një kolektivi pune dhe pjesëmarrjen e punëtorëve në menaxhim duke përdorur tekste shkollore të menaxhimit në sasinë prej 8 burimesh.
Baza e testit është një libër shkollor mbi bazat e menaxhimit nga autorët Semenova A.K., Nabokova V.I 2008. Ky libër shkollor shqyrton më në detaje llojet e kolektivëve të punës, formimin dhe diagnozën e një kolektivi të punës dhe pjesëmarrjen e punëtorëve në. menaxhimit.
1. Puna kolektive: koncepti dhe llojet
Niveli aktual i zhvillimit të prodhimit përcakton nevojën për punë kolektive, e cila, nga ana tjetër, përcakton praninë e një kolektivi të punës. Aktiviteti efektiv i një organizate kërkon njohuri për modelet e funksionimit të kolektivëve të punës dhe përdorimin e tyre.
Një kolektiv pune kuptohet si një shoqatë e punëtorëve të angazhuar në veprimtari të përbashkëta të punës. Ata ndërveprojnë me njëri-tjetrin në atë mënyrë që secili person të ndikojë tek personat e tjerë dhe në të njëjtën kohë të ndikohet prej tyre. Kolektivat e punës krijohen nga menaxhmenti kur ata ndajnë punën për të organizuar një proces prodhimi, tregtimi ose ndonjë proces tjetër. Kjo shoqatë ka unitet organizativ dhe është e lidhur me qëllime të përbashkëta. Menaxhimi duhet të bazohet në një vullnet të vetëm, i cili sigurohet nga prania e një drejtuesi të zgjedhur ose të emëruar nga pronari i pronës.
Efektiviteti i ekipeve (grupeve) varet nga një numër faktorësh:
madhësia dhe përbërja e moshës dhe gjinisë së grupeve të punës;
normat e grupit;
kohezioni i njerëzve;
shkalla e konfliktit;
statusi dhe rolet funksionale anëtarët e grupit;
niveli i arsimimit të anëtarëve të grupit dhe të tjerëve.
Një grup efektiv është ai, madhësia e të cilit korrespondon me objektivat e tij dhe që përfshin njerëz me tipare të karakterit të ndryshëm, ndërsa normat e grupit kontribuojnë në arritjen e qëllimeve të organizatës dhe në krijimin e një fryme kolektivizmi, në të cilin mbizotëron një nivel i shëndoshë konflikti dhe i lartë. -Anëtarët e grupit të statusit nuk dominojnë.
Për një menaxher, ekipi është mbështetja kryesore, kështu që organizimi racional i punës së ekipit është detyra e tij urgjente. Puna ekipore është e domosdoshme kur, për një arsye ose një tjetër, nuk është e mundur të shpërndahen qartë përgjegjësitë e punës midis punonjësve.
Praktika e menaxhimit në kushte moderne ka zhvilluar disa lloje grupesh pune. Një grup pune është një grup i caktuar njerëzish që e perceptojnë veten si një grup me një qëllim të përbashkët dhe janë të organizuar brenda tij. Llojet kryesore të këtyre grupeve, të cilat kanë një orientim kryesisht të synuar, janë dhënë në tabelë. 1.
Disa ekspertë klasifikojnë dy lloje më shumë specifike të grupeve si grupe pune (ekipe). Kështu, grupi (ekipi) i një lideri përbëhet nga një udhëheqës dhe vartësit e tij të afërt, të cilët, nga ana tjetër, mund të jenë gjithashtu udhëheqës. Një grup tipik komandues është presidenti dhe nënkryetarët e kompanisë. I njëjti grup formohet nga drejtori i dyqanit dhe drejtuesit e departamenteve të tij.
Grupi tjetër është një komitet i përhershëm (kolegjiumi, komisioni i auditimit, komisioni i rishikimit të pagave, grupi i planifikimit, bordi i kompanisë dhe sindikata e konsumatorëve, bordi i drejtorëve, etj.) brenda organizatës - një organ kolegjial që është një shtesë e menaxhimit ekzistues. strukturën. Duke punuar në baza të rregullta, ajo është, si të thuash, e shtresuar në krye të një strukture menaxhimi që tashmë siguron zbatimin e të gjitha funksioneve të menaxhimit. Duke mos pasur gjithmonë të drejtën për të marrë vendime, këto organe marrin pjesë në përgatitjen e tyre. Karakteristika e tyre dalluese është vendimmarrja në grup dhe zbatimi i veprimeve.
Tabela 1 - Llojet, struktura dhe rezultatet e grupeve të punës
Llojet e pAgrupet e punës | Struktura dhe funksionet | Rezultatet e figurësbness | |
Grupi i punës e majtas | *ka autoritetin e menaxhmentit të lartë * zhvillon dhe zbaton forma të reja të organizimit të punës, teknologji të reja dhe projekte * lidh funksionet individuale së bashku * vendimmarrja në grup * përfshin drejtues, përfaqësues sindikatash etj. * merr vendime për çështje operative | *Përfshihen menaxherë të rangut të lartë * mund të përgatisë dhe zbatojë ndryshime në shkallë të gjerë | |
Grupi i Punës Autono m Naja | *zakonisht ka status qendre fitimi * prodhon produkte nga fillimi në fund, ndonjëherë kryen tre detyra: sigurimin e aktivitetit kryesor me burime, prodhimin e mallrave (shërbimeve), shërbimin e një konsumatori specifik * Pjesëmarrësit zotërojnë të gjitha llojet e punës dhe mund të ndryshojnë periodikisht punë (rotacion) * kryhen të gjitha funksionet e menaxhimit * grupi ka nivel të lartë pavarësia, punëtorët në të janë gjithashtu * deri në 15 punonjës | *mund të përmirësojë ndjeshëm produktivitetin * ndryshon rrënjësisht organizimin * siguron një efekt sinergjik dhe ekonomi në shkallë * eliminon nevojën për mbikëqyrje të punës | |
R A grup pune - grup biznesi | * qelizë e vogël, autonome sipërmarrëse * i pajisur me funksione administrative * fokusuar në një treg specifik *ka status qendre fitimi * strukturuar keq * pa hierarki pune dhe udhëzime formale * delegimi maksimal i të drejtave dhe përgjegjësive atyre që drejtojnë drejtpërdrejt biznesin * në grup të gjithë janë përgjegjës për gjithçka dhe kanë aq të drejta sa të nevojiten * Personel shumë i kualifikuar dhe me profil të gjerë, rotacion periodik * reduktohet koordinimi i vendimeve * Menaxhimi i kompanisë (me një staf minimal) ka një minimum funksionet e menaxhimit, kryesisht përcaktimin e politikave dhe Rregulla të përgjithshme, matja e rezultateve | * grupi e kthen kompaninë drejt konsumatorit, e afron atë dhe e lejon atë të përgjigjet në mënyrë fleksibël ndaj ndryshimeve të kërkesës * iniciativa e punonjësve në përcaktimin dhe zbatimin e qëllimeve * rritje e motivimit të njerëzve dhe efikasitetit të punës së tyre | |
R A grup tradicional daulle | * njësi funksionale ose prodhuese që kryejnë një gamë të kufizuar funksionesh * struktura është kryesisht hierarkike * Një njësi funksionale bashkon menaxherin dhe specialistët zbatues funksioni i përgjithshëm menaxhimit dhe të pasurit qëllime dhe interesa të ngjashme * një njësi prodhimi bashkon një menaxher dhe punëtorë të angazhuar në prodhimin e pjesëve të caktuara dhe që ndryshojnë në llojet e punës së kryer dhe kualifikimet | * Përmirësimi i rezultateve të performancës së grupit arrihet përmes përdorimit të sistemeve të stimulimit të punës, bazuar në rezultatet përfundimtare të punës | |
Grupet e synuara të problemit dhe të synuara programore (e para synon të zgjidhë problemin që ka lindur, e dyta është të zhvillojë një program brenda kornizës së planit të zhvillimit të organizatës A tion) | * më parë 10-12 Njerëzore * në baza të përkohshme * përdoret në organizata të vogla dhe të mesme * Pjesëmarrësit përfshihen plotësisht në grup ose punojnë me kohë të pjesshme në të * janë krijuar për shkak të nevojës për përgatitjen e zgjidhjeve për një gamë të gjerë problemesh që has organizata | * lejojnë kërkime serioze * të sigurojë mobilizim të shpejtë të përpjekjeve për zgjidhjen e problemit |
Kolektivët e konsideruar të punës quhen formale. Organizimi formal është një sistem marrëdhëniet shoqërore të përcaktuara me rregullore, udhëzime, urdhra dhe standarde të ndërmarrjeve. Ai bazohet në njohjen nga drejtuesit e sjelljes ideale të anëtarëve të organizatës. Një organizatë ose strukturë formale është e nevojshme që një biznes (ose ndonjë institucion) të funksionojë fare. Struktura formale është një sistem rolesh dhe funksionesh që njerëzit kryejnë në lidhje me objektivat kryesore të organizatës. Në zhvillimin e kësaj strukture, roli i pushtetit dhe i kompetencave që u jepen organizatave është i madh. Elementet kryesore të tij:
Ndarja e punës (sistemi i specializimit horizontal);
Vartësia vertikale e pozicioneve;
Sistemi i komunikimit.
Kompetencat e anëtarëve të fuqisë punëtore, të cilat përcaktohen nga Kodi i Punës i Federatës Ruse, ligje të tjera federale, janë të rëndësishme për aktivitetet e ndërmarrjes. dokumentet përbërëse organizimi, kontrata kolektive. Pra, në përputhje me Art. 21 i Kodit të Punës të Federatës Ruse, një punonjës ka të drejtë të:
Përfundim, modifikim dhe përfundim kontrata e punës në mënyrën dhe kushtet e përcaktuara nga ky Kod dhe ligjet e tjera federale;
Sigurimi i tij me punë të përcaktuara me kontratën e punës;
Një vend pune që plotëson kushtet e parashikuara standardet shtetërore organizimi dhe siguria e punës dhe kontrata kolektive;
Pagesa në kohë dhe e plotë e pagave në përputhje me kualifikimet tuaja, kompleksitetin e punës, sasinë dhe cilësinë e punës së kryer;
Sigurimi i pushimit nga vendosja e orarit normal të punës, zvogëlimi i orarit të punës për profesione dhe kategori të caktuara punëtorësh, sigurimi i ditëve javore të pushimit, pushimeve jo pune, pushimit vjetor me pagesë;
Informacion i plotë i besueshëm në lidhje me kushtet e punës dhe kërkesat për mbrojtjen e punës në vendin e punës;
Trajnimi profesional, rikualifikimi dhe trajnimi i avancuar në mënyrën e përcaktuar me këtë Kod dhe ligje të tjera federale;
Asociacioni, duke përfshirë të drejtën për të formuar dhe bashkuar sindikatat për mbrojtjen e tyre të drejtat e punës, liritë dhe interesat legjitime;
Pjesëmarrja në administrimin e organizatës në format e parashikuara nga ky Kod, ligjet e tjera federale dhe kontrata kolektive;
Kryerjen e negociatave kolektive dhe lidhjen e marrëveshjeve dhe marrëveshjeve kolektive nëpërmjet përfaqësuesve të tyre, si dhe informacion mbi zbatimin e marrëveshjeve dhe marrëveshjeve kolektive;
Mbrojtja e të drejtave të punës, lirive dhe interesave legjitime me të gjitha mjetet e pandaluara me ligj;
Zgjidhja e mosmarrëveshjeve individuale dhe kolektive të punës, përfshirë të drejtën e grevës, në mënyrën e përcaktuar me këtë Kod dhe ligjet e tjera federale;
Kompensimi për dëmin e shkaktuar një punonjësi në lidhje me performancën e tij përgjegjësitë e punës, dhe kompensimin e dëmit moral në mënyrën e përcaktuar me këtë kod dhe ligje të tjera federale;
Sigurimi i detyrueshëm shoqëror në rastet e parashikuara nga ligjet federale.
Menaxhimi i kolektivëve të punës dhe sjellja organizative e njerëzve ndodh gjithmonë në unitetin dialektik të dy proceseve: vetëorganizimit grupor, vetëqeverisjes dhe unitetit komandues. Një detyrë e rëndësishme për menaxherët është të harmonizojnë këto procese. Në të njëjtën kohë, është pothuajse e pamundur të bëhet kjo plotësisht, pasi qëllimet dhe interesat personale, grupore dhe organizative të pjesëmarrësve aktivitete të përbashkëta ndryshon.
Zgjidhja shihet në kalimin në metodat e punës si një ekip i vetëm. Sot, një ekip koheziv është sinonim i një stili të fortë dhe të suksesshëm të menaxhimit të natyrshëm për menaxherët në të gjitha nivelet. Disa ekspertë në sjelljen organizative argumentojnë se metodat e punës në grup janë forma më e lartë dhe më efektive e kombinimit të vetëqeverisjes grupore dhe unitetit të komandës në një organizatë. Në të njëjtën kohë, edhe një ekip njerëzish me mendje të bashkuar rreth udhëheqësit të tij nuk arrin gjithmonë rezultate maksimale, kryesisht për shkak të shfaqjes së mosmarrëveshjeve të brendshme.
Ky problem zgjidhet kryesisht duke përdorur përvojën e kompanive japoneze, ku menaxherët arrijnë konsensus të përgjithshëm për faktin se miratimi i vendimeve të menaxhimit paraprihet nga një diskutim gjithëpërfshirës i problemeve urgjente, në të cilin marrin pjesë të gjithë anëtarët. grupi i punës. Secili shpreh lirisht mendimin e tij. Në të njëjtën kohë, shpesh kërkohen informacione shtesë, sqarime, këshilla dhe raporte me shkrim. Kështu, arrihet marrëveshja. Këshillohet që të përdoret kjo metodë e vendimmarrjes së menaxhimit kolektiv në kushtet ruse.
2. Grupe (grupe) joformale
Në një organizatë formale, pavarësisht rregullimit shumë të detajuar të aktiviteteve të saj, jo të gjitha mjetet e funksionimit janë të përcaktuara qartë dhe jo të gjitha aspektet e funksionimit janë të zyrtarizuara. Udhëzimet nuk mbulojnë dhe nuk mund të mbulojnë gjithçka që ndodh në organizata. Për më tepër, përpjekjet për të rregulluar absolutisht gjithçka shpesh çojnë në një ulje të efikasitetit të punës së tyre. Arsyeja është se elementi bazë i çdo organizimi modern janë njerëz dhe për këtë arsye këshillohet që të konsiderohet në të njëjtën kohë me arsimin informal. Në këtë qasje, organizata konsiderohet si një ekip punonjësish, elementi kryesor i të cilit është grupet sociale: kualifikimet demografike, moshore, kombëtare, profesionale e të tjera, ndër të cilat janë të ashtuquajturat grupe socio-psikologjike që rregullojnë lidhjet joproduktive të njerëzve.
Kështu, grupet joformale janë grupe të formuara spontanisht të njerëzve që hyjnë në ndërveprim të rregullt për të arritur qëllime të caktuara. Këto qëllime janë arsyeja pse ekzistojnë organizatat joformale. Për më tepër, në organizate e madhe Nuk ka një, por disa organizata joformale.
Organizatat joformale kanë shumë të përbashkëta me ato formale në të cilat ata e gjejnë veten të ngulitur. Ato në një farë mënyre janë të organizuara në të njëjtën mënyrë si organizatat formale, domethënë kanë një hierarki dhe liderë që kanë ndikim mbi njerëzit dhe autoritetin.
Udhëheqësit e organizatave joformale (ata nuk janë gjithmonë liderë formalë) kërkojnë pushtet dhe përdorin mjete ndikimi mbi anëtarët e grupit në të njëjtën mënyrë si drejtuesit e organizatave formale. Dallimi është se drejtuesit e organizatave formale mbështeten nga autoriteti i deleguar dhe veprojnë brenda zonës specifike funksionale që u është caktuar. Mbështetja e liderëve joformalë është njohja e tyre nga grupet. Në veprimet e tyre, ata mbështeten te njerëzit dhe marrëdhëniet e tyre. Një udhëheqës informal kryen dy funksione kryesore: të ndihmojë grupin të arrijë qëllimet dhe të mbështesë ekzistencën e tij, ndërveprimin social. Ndonjëherë këto funksione kryhen njerez te ndryshëm- dy udhëheqës.
Edhe organizatat joformale kanë rregulla apo norma sjelljeje, por ato janë të pashkruara. Ato mbështeten nga një sistem shpërblimesh dhe sanksionesh. Për më tepër, nëse një organizatë formale, struktura dhe lloji i saj ndërtohen nga menaxhmenti me vetëdije, sipas një plani të paramenduar, atëherë struktura dhe lloji i një organizate joformale lindin si rezultat i ndërveprimit shoqëror.
Procesi i formimit të një ekipi është shumë i gjatë. Ekspertët zakonisht theksojnë 5 Fazat e formimit të grupeve joformale:
në të parën, njerëzit bashkohen në mënyrë të pandërgjegjshme, duke reaguar spontanisht ndaj çdo ngjarje emergjente;
në fazën e dytë zakonisht ka emocione më të vetëdijshme;
në fazën e tretë, ekipi tashmë është i bashkuar në mënyrë të organizuar për të luftuar së bashku ndonjë rrezik të jashtëm të vazhdueshëm;
në fazën e katërt, faktori që bashkon njerëzit është tashmë diçka pozitive, për shembull, për t'u vendosur konkurs, i përkasin një klubi prestigjioz, etj.
në fazën e pestë, njerëzit bashkohen për të zgjidhur qëllime të mëdha afatgjata që mund të arrihen vetëm kolektivisht.
Kështu, niveli i kohezionit të ekipit varet nga faza e zhvillimit dhe pjekurisë së tij.
Ka disa arsye pse njerëzit u bashkohen organizatave (grupeve) joformale:
nevoja për ndjenjën e përkatësisë në një organizatë të caktuar;
ndihmën që punëtorët marrin nga organizatat joformale dhe që nuk e marrin nga menaxherët;
mbrojtja e punëtorëve, siç është respektimi i kushteve të punës. Për më tepër funksioni mbrojtës bëhet më e rëndësishme kur liderit nuk i besohet;
nevoja e njerëzve për komunikim. Njerëzit duan të dinë se çfarë po ndodh rreth tyre, por në shumë organizata formale ata nuk janë mjaft të informuar. Për më tepër, menaxherët ndonjëherë fshehin qëllimisht informacionin nga punonjësit e tyre;
dëshira e disa të rinjve për t'u bashkuar me interesa prestigjioze dhe për t'u distancuar nga pjesa tjetër e ekipit;
simpatitë e ndërsjella të njerëzve, lidhjet mes tyre, marrëdhëniet familjare. Ata shpesh i bashkohen grupeve joformale në mënyrë që të jenë më afër atyre që simpatizojnë.
Grupet joformale mund të krijojnë probleme:
Ulja e efikasitetit të ndërmarrjes;
Përhapja e thashethemeve të rreme dhe rezistenca ndaj ndryshimeve progresive;
Në disa raste, organizata largohet nga zgjidhja e problemeve;
Fokusi i disa organizatave nuk është në arritjen e qëllimeve formale, por në realizimin e qëllimeve të grupeve joformale dhe drejtuesve të tyre.
Në të njëjtën kohë, nëse normat e grupit tejkalojnë normat formale, organizatat joformale mund të ofrojnë përfitime:
përkushtimi ndaj ndërmarrjes;
shpirti i lartë i kolektivizmit;
më shumë performancë të lartë punë;
ruajtja e integritetit social të ekipit;
lehtësimin e tensionit social në ekip;
ruajtja e vetëvlerësimit dhe vetëvlerësimit të lartë midis punonjësve;
duke vepruar si një lloj tampon midis individit dhe një organizate formale të ngurtë, duke zbutur ndikimin e saj te njerëzit.
Si rezultat i ndërveprimit industrial midis njerëzve, lindin disa ndjenja, zakone, pritshmëri për simpati dhe antipati. Për më tepër, sa më i shpeshtë dhe intensiv të jetë ndërveprimi, aq më të forta janë ndjenjat e ndërsjella. Si rezultat, formohet një ekip njerëzish të lidhur mjaft ngushtë me njëri-tjetrin. Ata zhvillojnë norma të sjelljes së përbashkët që grumbullojnë përvojën e kaluar, vlerësohen shumë nga njerëzit dhe shpesh kryhen me më shumë zell sesa normat formale.
Për të përballuar problemet e mundshme dhe për të përfituar nga organizatat joformale, menaxherët duhet t'i njohin ato, të punojnë me ta, të përfshijnë vendimet e tyre, të përfshijnë organizatat joformale në vendimmarrje dhe të frenojnë thashethemet duke ofruar menjëherë informacion formal.
Për më tepër, menaxheri duhet të dijë statuset dhe rolet e anëtarëve (që zënë çfarë pozicioni në grup), pëlqimet dhe mospëlqimet personale, forcën dhe konformitetin e anëtarëve të grupit (kush ndikon kë, dhe kush ndjek kë, kush është i gatshëm të dëgjojë kujt dhe bindju kujt).
Rezultati i aktiviteteve të një menaxheri ndikohet nga marrëdhënia midis strukturave formale dhe joformale, pasi ai duhet të kryejë shumë detyra dhe funksione, zbatimi i të cilave varet drejtpërdrejt nga korrespondenca e qëndrimeve formale dhe atyre veprimeve dhe rezultateve të tyre që manifestohen përfundimisht.
Në vendin tonë, gjatë empirike kërkime sociologjike Shpesh paraqitej pozicioni i harmonisë, uniteti i strukturave formale dhe joformale në organizata. Tani shtrohet dhe po zgjidhet në praktikë çështja e vendosjes së marrëdhënieve ndërmjet strukturave formale dhe joformale.
NË Kohët e fundit Ideja e sigurimit të pajtueshmërisë midis strukturave formale dhe joformale dhe harmonizimit të ndërveprimit të tyre po fiton njohje të madhe. Ndërveprimi i strukturave formale dhe joformale nuk është domosdoshmërisht një devijim i rastësishëm.
3. Formimi dhe diagnostikimi i fuqisë punëtore
Një detyrë shumë e rëndësishme është krijimi i ekipeve efikase, kohezive të punës, të afta për të zgjidhur problemet që dalin përpara organizatës. Ka shumë rekomandime për këtë çështje, të cilat, si rregull, janë të shpërndara.
Studimet socioanalitike kanë treguar se numri maksimal i roleve joformale të anëtarëve të ekipit është tetë (me një numër më të madh pjesëmarrësish të përhershëm, thelbi ndahet në pjesë që nuk përkojnë në metodën dhe ritmin e zgjidhjes së problemeve identike). Në një bërthamë të mirëstrukturuar të një ekipi integral, të pandarë, dallohen rolet informale lehtësisht të dallueshme.
Në një kolektiv pune, ekziston në mënyrë të pashmangshme një hierarki socio-psikologjike, një piramidë pushteti, e cila mund të përshkruhet në mënyrë skematike. Në krye, në mes dhe në bazë të piramidës ka role joformale me status të ndryshëm, të përcaktuara për lehtësi me të njëjtat shkronja si detyrat komunikuese që kryejnë (Fig. 1).
Figura 1. Piramida e fuqisë në fuqinë punëtore
Studimi i roleve joformale ju lejon të krijoni paraprakisht një ekip të balancuar funksionalisht, duke kursyer kohë në bluarjen dhe zgjedhjen e rastësishme. Për ta bërë këtë, le të shqyrtojmë se cilët sociotip janë kandidatët më të mundshëm për nivele të caktuara pushteti.
Roli jozyrtar është "udhëheqës" (F). Vetëm anëtari më me ndikim i grupit, që gëzon autoritet universal, mund të bëhet një udhëheqës i vërtetë. Ai përfaqëson qendrën e fuqisë së ekipit, duke koordinuar me besim lëvizjen e tij në hapësirën komunikuese. Një udhëheqës i vërtetë nuk është demonstrues, jo i zhurmshëm dhe jo emocional.
Më pas vijnë rolet informale të skalionit të parë. Para së gjithash, roli informal i "motorit të grupit" është (R). Njerëzore, kush aplikon për këtë rol duhet të jetë shumë efikas dhe i guximshëm. Ai nuk mund të mos punojë dhe, me shembullin e tij, përfshin të tjerët në punë. Motori i grupit është pothuajse gjithmonë në lëvizje dhe nuk toleron dembelizmin dhe plogështinë. Po, ai praktikisht nuk di të pushojë. Të gjitha përpjekjet e tij kanë për qëllim ruajtjen e ritmit të punës në grup. Me gjithë energjinë e tij, personi që kryen rolin R nuk është udhëheqësi informal i grupit. Ai është qendra e tij motorike, jo qendra e tij e fuqisë. Llojet R janë shpesh shefa, por kjo është më shumë një shprehje e udhëheqjes formale, zyrtare sesa e udhëheqjes së grupit.
Tjetra është roli jozyrtar i "përfshirësit emocional" (E). Ky është anëtari më i shoqërueshëm dhe më shprehës i grupit. Për më tepër, stili i tij i komunikimit duhet të jetë më i sigurt sesa qetësues. Vetëm fuqia e autoritetit dhe detyrimi nxitës shpesh nuk mjaftojnë që ekipi të përfshihet në punë shpejt dhe në mënyrë të organizuar. Një pjesë shumë e rëndësishme e mobilizimit të ekipit është "ndezja", një shpërthim emocional.
Një rol tjetër informal është “gjeneruesi i ideve” (I). Vetëm anëtari i ekipit që mendon më jashtë kutisë bëhet një. Nga gjeneratori i ideve kërkohet të prodhojë vazhdimisht supozime dhe njohuri premtuese - gjetje, zbulime dhe propozime të tilla, mbi bazën e të cilave mund të ndërtohet një strategji për zhvillimin afatgjatë të organizatës. Gjeneruesi i ideve ndryshon nga punëtorët e tjerë në guximin intelektual dhe etjen për dije.
Kjo pasohet nga role joformale të nivelit të dytë. Para së gjithash, roli i "sistematizuesit" (L). Këtë rol e luan anëtari më i ekuilibruar i ekipit, pa paragjykime subjektive. Ajo që kërkohet prej tij nuk është aktivitet i vrullshëm, por, përkundrazi, shkëputja e ftohtë, aftësia për të krahasuar pikëpamjet e kundërta dhe për të bërë një gjykim objektiv. Flegmatik nga temperamenti, një sistematizues është i qetë dhe i zellshëm, punon mirë me dokumente, organizon gjithçka, e sjell atë në një sistem.
Tjetra është roli jozyrtar i "reflektorit" (T). Detyra e këtij anëtari të ekipit është të shërbejë si pasqyrë e ngjarjeve aktuale, për të pasqyruar të gjithë dinamikën e ndryshimit. Kërkesat për një kandidat për një rol T - ndjeshmëri delikate, aftësi për të vërejtur detaje të rëndësishme dhe në një mënyrë ose në një tjetër reagon ndaj tyre, përcjell ndryshimet e afërta (qofshin tendenca pozitive apo negative) tek të gjithë anëtarët e ekipit.
Roli tjetër informal është "harmonizuesi" (R). Në çdo ekip që punon shumë, lindin keqkuptime dhe fërkime midis anëtarëve të tij. Nuk ka ekipe që janë plotësisht të qëndrueshme emocionalisht. Çdo zhvillim ndodh përmes luftës së të kundërtave, gjë që reflektohet mirë nga anëtari T i ekipit. Mosmarrëveshjet që shpërthejnë, nëse ato janë të vështira për t'u pajtuar shpejt, zakonisht zgjidhen më lehtë nga anëtari L i ekipit - gjyqtari i grupit. Anëtari R është përgjegjës për paqen dhe paqe e mendjes në grup. Ai është një person i ndjeshëm, jo agresiv, i aftë për të kuptuar dhe falur. Ai nuk është shumë aktiv ndjenjat e veta dhe ai di të fshehë ndjenjat e tij. Njerëzit tërhiqen nga ai dhe kërkojnë këshilla në situata të ndërlikuara të jetës.
Një rol tjetër informal është "më afër" (S). Kjo është forca kryesore ekzekutive e çdo ekipi të mirëkoordinuar. Mund të ketë disa prej tyre në një ekip universal. Personi që pretendon këtë rol dallohet nga ndjenja e tij e zotërimit mbi territorin e tij. Ai është pragmatik, di të dizajnojë produktet e tij me cilësi të lartë dhe pret një shpërblim të mirë për punën e tij. Sa më afër nuk merr pjesë në luftën për pushtet, ai është mjaft i lumtur me skalionin e dytë. Por, duke garantuar punë me cilësi të lartë, ai mbron plotësisht ligjërisht interesat e tij personale, të qëndrueshme gjendjen financiare. Dizajni përfundimtar i të gjitha produkteve të aktiviteteve të ekipit - si material ashtu edhe informativ - kalon nëpër duart e tij.
Gjithashtu duhet theksuar se praktika e socioanalizës ka sasi e madhe fakte në favor të faktit se ekzistojnë dy rrugë të kundërta të zhvillimit të grupeve dhe vetë shoqërisë - të qëndrueshme, të karakterizuara nga butësia dhe gradualiteti i veprimeve dhe ngjarjeve, dhe spazmatike, e cila karakterizohet nga përshpejtime dhe ngadalësime të papritura të zhvillimit.
sjell frymëzim;
Duhet gjithashtu të merret parasysh se një ekip koheziv nuk bazohet në konkurrencë, por në bashkëpunimin midis punonjësve të tij. Mekanizmat e komunikimit për koordinim mund të përshpejtohen nëse trajnimet e komunikimit të biznesit zhvillohen periodikisht me punonjësit. Krijimi i marrëdhënieve bashkëpunuese është i dobishëm si brenda dhe ndërmjet departamenteve. Shpërndarja e duhur e roleve joformale eliminon luftërat për pushtet dhe parandalon ndarjet.
Trajnimet kontribuojnë në zhvillimin e asaj që vlerësohet kaq shumë në një shoqëri të pjekur - frymës së korporatës (esprit de corps). Kjo është ajo që përcakton përfundimisht imazhin e kompanisë. Kjo krijon një atmosferë të favorshme psikologjike, në të cilën mbështetësit e doktrinës së "marrëdhënieve njerëzore" mbështeten si faktorin kryesor në suksesin e organizatës.
Rëndësia praktike shumë e rëndësishme për formimin e një ekipi efikas, të organizuar me një klimë normale morale dhe psikologjike dhe funksionimin e tij është diagnostikimi i tij, kryerja e kërkimeve sociologjike, psikologjike e të tjera.
4. Ndikimi dhe fuqia
Menaxheri, duke menaxhuar kolektivin e punës, ndikon në të, si rrjedhojë ndryshon sjellja e vartësve, si dhe marrëdhëniet midis tyre. Mjetet specifike me të cilat një person mund të ndikojë në një tjetër mund të variojnë nga një kërkesë e pëshpëritur deri në një kërcënim për shkarkim. Që ky ndikim të jetë i qëllimshëm dhe efektiv, lideri duhet të ushtrojë pushtet.
Fuqia është aftësia për të ndikuar në sjelljen e njerëzve të tjerë. Fuqia mund të lidhet me individin, grupin dhe organizatën në tërësi. Përcaktimi i fuqisë si një proces organizativ nënkupton që:
fuqia është potenciali i disponueshëm për përdoruesit e tij, d.m.th. ekziston jo vetëm kur përdoret;
ekziston një ndërvarësi ndërmjet atij që përdor pushtetin dhe atij ndaj të cilit zbatohet;
ai ndaj të cilit zbatohet pushteti ka njëfarë lirie veprimi.
Në një organizatë moderne, pothuajse askush nuk do t'i bindet plotësisht urdhrave të një personi thjesht sepse ai është shefi. Për më tepër, ekziston një varësi jo vetëm e vartësit nga drejtuesi, por edhe e liderit nga vartësi. Prandaj, për të siguruar funksionimin optimal të ekipit (grupit), është e nevojshme të aplikoni siç duhet fuqinë.
Fuqia mund të ekzistojë por të mos përdoret. Nëse një punonjës punon sipas rregullave, atëherë shefi nuk ka nevojë të përdorë pushtetin që ka mbi të.
Për të pasur pushtet, lideri duhet të kontrollojë diçka që ka rëndësi për interpretuesin, gjë që rezulton në varësinë e tij nga lideri. Këto mund të jenë nevoja fiziologjike ose sociale, nevoja për siguri, respekt dhe vetë-shprehje.
Duhet theksuar se për vitet e fundit Diferencat e rëndësishme intelektuale dhe, në disa raste, financiare midis menaxherëve dhe vartësve janë kapërcyer. Në këto kushte, bëhet gjithnjë e më e vështirë të bazohet pushteti vetëm mbi detyrimin, shpërblimin, traditën, karizmën apo edhe kompetencën. Prandaj, menaxheri duhet të bashkëpunojë me interpretuesit në mënyrë që të jetë në gjendje të ndikojë tek ata.
Ekzistojnë dy forma ndikimi që mund të motivojnë një interpretues për të bashkëpunuar në mënyrë aktive: bindja dhe pjesëmarrja.
Besimi - ka të bëjë me komunikimin efektiv të këndvështrimit tuaj. Ai, si besimi racional, bazohet në fuqinë e shembullit dhe autoritetin e ekspertit. Dallimi i vetëm është se interpretuesi është plotësisht i vetëdijshëm se çfarë po bën dhe pse. Një lider që ndikon nëpërmjet bindjes nuk i thotë interpretuesit se çfarë të bëjë. Ai, si të thuash, "i shet" interpretuesit atë që duhet bërë.
Aftësia për të ndikuar varet nga një sërë faktorësh. Para së gjithash, një lider duhet të jetë i besueshëm. Argumentimi i tij duhet të marrë parasysh nivelin intelektual të interpretuesve. Qëllimi i vendosur nga udhëheqësi nuk duhet të kundërshtojë sistemin e vlerave të interpretuesve.
Një avantazh i rëndësishëm i ndikimit nëpërmjet bindjes është se personi që ndikohet do të përpiqet të bëjë një punë më të mirë dhe më shumë sesa kërkohet, sepse ai beson se duke vepruar kështu do të ndihmojë në plotësimin e nevojave të tij personale. Ana e dobët ndikimi nëpërmjet bindjes janë ndikimi i ngadalshëm dhe pasiguria.
Duhet pasur parasysh se kur ushtrohet ndikim nëpërmjet bindjes, nuk mund të heqësh dorë nga forma të tjera të ndikimit dhe pushtetit. Kështu, karizma kontribuon vetëm në bindje duke e ndihmuar dëgjuesin të identifikohet me liderin. Ndikimi nëpërmjet traditës dhe shpërblimit forcon bindjen dhe rrit besimin te lideri. Nëse interpretuesi e di që udhëheqësi ka aftësinë ta detyrojë atë, por përpiqet ta shmangë këtë, fuqia e bindjes rritet ndjeshëm.
Mund të konsiderojmë gjithashtu manipulimin e mjedisit - përdorimin e formave të ndryshme të ndikimit në mjedis, domethënë ndikimin e një objekti përmes njerëzve përreth tij.
Manipulimi mund të përdoret në lloje të ndryshme marrëdhëniesh kur metodat e ndikimit të drejtpërdrejtë nuk funksionojnë ose për ndonjë arsye janë të padëshirueshme. Në të njëjtën kohë, zakonisht kërkon shumë kohë, është i vështirë për t'u përdorur dhe jo i besueshëm nëse përdoret shpesh.
Duke ushtruar ndikim nëpërmjet pjesëmarrjes (përfshirjes) të punonjësve në menaxhim, menaxheri nuk bën asnjë përpjekje për të imponuar vullnetin ose mendimin e tij mbi interpretuesit. Në mënyrë që interpretuesit të pranojnë qëllimin e formuluar, drejtuesi thjesht drejton përpjekjet e tyre dhe lehtëson shkëmbimin e lirë të informacionit. Në gjithë këtë ndikimi është i suksesshëm sepse njerëzit punojnë më mirë drejt qëllimit që është formuluar me pjesëmarrjen e tyre.
Kjo qasje mund të përdoret vetëm në rastet kur nevoja të tilla si fuqia, suksesi ose vetë-shprehja janë faktorë aktivë motivues dhe me kusht që interpretuesi të mund të mbështetet për të punuar drejt qëllimeve të zgjedhura prej tij.
Kështu, lideri përdor frikën, shpërblimin, traditën, karizmën, besimin e arsyeshëm, bindjen dhe pjesëmarrjen në menaxhim për të ndikuar tek interpretuesi, duke iu drejtuar nevojave të tij. Në të njëjtën kohë, menaxheri duhet të marrë parasysh edhe faktorë të tjerë. Fuqia duhet të jetë mjaft e fortë për të motivuar të tjerët për të punuar dhe e drejtuar drejt arritjes së qëllimeve të organizatës. Për më tepër, ndikimi më i fortë do të ushtrohet kur interpretuesi vlerëson shumë nevojën për të cilën ai është tërheqës dhe mendon se përpjekjet e tij me siguri do të përmbushin pritshmëritë e menaxherit.
5. Pjesëmarrja e punonjësve në menaxhimeinstituti kërkimor
Karakteristika më e rëndësishme e sistemit të menaxhimit të organizatës dhe fuqisë punëtore është pjesëmarrja e anëtarëve të ekipit në menaxhim organizim (divizion).
Studimet dhe vëzhgimet e shumta të veprimtarive të kolektivëve të punës dhe punëtorëve tregojnë se pjesëmarrja (në një formë ose në një tjetër) të punëtorëve në menaxhim jep rezultatet e mëposhtme pozitive:
është përmirësuar përdorimi i potencialit njerëzor të organizatës;
rritet motivimi i punonjësve për të punuar;
rritja e produktivitetit dhe efiçencës së punës;
me pjesëmarrjen e punonjësve në diskutimin e ndryshimeve të propozuara, ata janë më pak rezistent ndaj këtyre ndryshimeve;
sistemi i komunikimit në organizatë zhvillohet, sistemi i komunikimit hapet nga poshtë dhe në këtë mënyrë presioni mbi menaxhmentin nga vartësit dobësohet.
Pjesëmarrja e punonjësve në menaxhim bazohet në faktin se shumë prej tyre kanë një dëshirë krejtësisht të natyrshme për të marrë pjesë (në një formë ose në një tjetër) në menaxhimin e organizatës (ndarjes), në proceset që ndodhin në organizatë që kanë të bëjnë me aktivitetet e tyre, ndonëse ato shkojnë përtej fushëveprimit të punës dhe detyrave që do të zgjidhen.
Vetëm disa punonjës preferojnë të punojnë nën një stil lidershipi autoritar dhe të jenë në situata të kontrolluara fort.
Në disa raste, përfshirja e punonjësve në menaxhim shoqërohet me disa heqje dorë nga pushteti nga ana e menaxherëve në zgjidhjen e çështjeve aktuale, sigurimin e kompetencave të nevojshme për punonjësit dhe caktimin e përgjegjësisë për zgjidhjen e problemeve. Heqja dorë nga pushteti këshillohet kur:
njerëzit kanë arritur kualifikime të larta;
punonjësit kanë përvojë dhe dëshirë për të punuar në mënyrë të pavarur;
njerëzit kanë një nivel të lartë ndershmërie dhe vetëdijeje;
ekziston një situatë e pasigurt ku njerëzit në nivelet bazë mund të shohin më mirë.
Praktika botërore ka grumbulluar një përvojë të pasur në pjesëmarrjen e punonjësve në menaxhim.
Si shembull, mund të citojmë shoqata relativisht të pavarura të punëtorëve në ekipe autonome, qarqe cilësore (në Japoni ato kanë ekzistuar që nga fillimi i viteve 50, në Evropë ato filluan të krijohen që nga vitet 80 të shekullit të kaluar), dhe grupe pune që kanë bëhen shumë të përhapura. Këto janë struktura organizative vetërregulluese që, në kuadër të kompetencave të tyre, planifikojnë aktivitetet e tyre dhe monitorojnë rezultatet e tyre. Këto grupe të vogla punëtorësh - 10 ose më pak anëtarë - takohen çdo javë dhe diskutojnë probleme të veçanta dhe sugjerime për përmirësim për një orë. Menaxherët e bazës zakonisht marrin pjesë dhe marrin pjesë në takime të tilla, por janë punëtorët ata që udhëheqin diskutimet. Kur merren vendime ose propozohen veprime, ato i paraqiten menaxhmentit për miratim. Në këtë rast, miratimi zakonisht është i garantuar.
Ky organizim i punës konsiderohet si element i rëndësishëm ndryshimet strukturore që demokratizojnë menaxhimin, qëllimi i të cilave është arritja e produktivitetit maksimal të punëtorëve të kualifikuar.
Legjislacioni rus për këto çështje është në fazën e formimit, të drejtat e kolektivëve të punës në menaxhimin e organizatave janë shumë të kufizuara. Megjithatë, Art. 52 dhe 53 të Kodit të Punës të Federatës Ruse parashikojnë një pjesëmarrje të caktuar të punonjësve në menaxhimin e organizatës (drejtpërsëdrejti ose përmes organeve të tyre përfaqësuese).
NË Federata Ruse 24 qershor 1998 e pranuar ligji federal Nr. 115-FZ "Për veçoritë e statusit juridik shoqëritë aksionare punëtorë (ndërmarrje kombëtare)". Ndërmarrje të tilla krijohen brenda një numri të caktuar punonjësish - së paku 51 persona. Krijimi i tyre mund të bëhet duke transformuar ekzistuesin. organizatat tregtare, ku pjesa shtetërore nuk kalon 25%, me iniciativën e pjesëmarrësve të tyre dhe me pëlqimin e shumicës së punonjësve.
6. Menaxhimi i konfliktit
Në shumë grupe pune, situata të caktuara konflikti lindin periodikisht.
Konflikt (nga lat. konfliktus - përplasje) është një kontradiktë midis dy ose më shumë palëve, domethënë individëve ose grupeve të veçanta, kur secila palë është e sigurt në drejtësinë e saj dhe sigurohet që këndvështrimi ose qëllimi i saj të pranohet dhe pengon palën tjetër të bëjë të njëjtën gjë.
Ekziston një mendim se konflikti është gjithmonë një fenomen i padëshirueshëm, se ai duhet të shmanget dhe të zgjidhet menjëherë sapo të lindë. Në realitet, konfliktet mund të jenë funksionale, duke çuar në rritjen e performancës organizative, ose jofunksionale, duke çuar në ulje të bashkëpunimit dhe performancës në grup. Më saktësisht, konfliktet mund të kryejnë funksione pozitive dhe negative (Tabela 3). Mbizotërimi i funksioneve të caktuara të konflikteve varet kryesisht nga menaxhimi i tyre.
Tabela 3 - Funksionet (pasojat) e konflikteve
Pozitive | Negativ | |
Lehtësimi i tensionit ndërmjet palëve në konflikt. Palët janë më të gatshme për të bashkëpunuar në të ardhmen. Forcimi i ndjenjës së përfshirjes së njerëzve në zgjidhjen e një problemi dhe lehtësimi i zbatimit të tij. Identifikoni problemet përpara se të zbatoni një zgjidhje. Vendos zgjerimin opsionet alternative zgjidhjen e problemit. Marrja e informacioneve të reja për pjesëmarrësit dhe motivet e konfliktit, për kundërshtarët e mundshëm. Bashkimi i ekipit të organizatës në konfrontim me një armik të jashtëm. Stimulimi për ndryshim dhe zhvillim. Reduktimi i sindromës së nënshtruar tek vartësit. | Kostot e mëdha materiale dhe emocionale të pjesëmarrjes në konflikt. Rritja e qarkullimit të stafit, ulja e disiplinës, përkeqësimi i klimës morale dhe psikologjike në ekip. Shikimi i një grupi tjetër si armik. Përfshirja e tepruar në konflikt në dëm të punës. Duke i kushtuar më shumë rëndësi fitores së një konflikti sesa zgjidhjes së një problemi. Reduktimi ose ndërprerja e bashkëpunimit ndërmjet palëve në konflikt. Rritja e armiqësisë midis palëve në konflikt. Rivendosja e vështirë e kontakteve të biznesit ("gjurmë konflikti"). Rritja e konkurrencës joproduktive me grupet e tjera. Perceptimi i qëllimeve të dikujt si pozitiv dhe i palës tjetër si negative. |
Ekzistojnë katër lloje kryesore të konflikteve.
Lloji i parë është konflikti ndërpersonal. Mund të marrë forma të ndryshme. Një nga format e tij më të zakonshme është konflikti i roleve, kur një personi i parashtrohen kërkesa kontradiktore lidhur me rezultatin e punës së tij. Për shembull, një menaxher i seksionit të dyqanit kërkon që një shitës të jetë në departament gjatë gjithë kohës, duke ofruar informacion dhe duke ofruar shërbime për klientët. Më vonë, ai shpreh pakënaqësi për faktin se shitësi shpenzon shumë kohë duke u shërbyer klientëve dhe i kushton pak vëmendje rimbushjes së departamentit me mallra. Një situatë tjetër: eprori i menjëhershëm - kreu i departamentit - udhëzoi tregtarin të përshpejtonte kontrollin e cilësisë së këpucëve, dhe menaxheri i cilësisë këmbëngul të përmirësojë kontrollin e cilësisë së këpucëve duke ngadalësuar. procesi teknologjik. Të dy shembujt tregojnë se interpretuesve iu dhanë detyra kontradiktore dhe iu kërkua të prodhonin rezultate ekskluzive reciproke. Në rastin e parë, konflikti lindi si rezultat i kërkesave kontradiktore të vendosura ndaj vartësve, në të dytën - për shkak të shkeljes së parimit të unitetit të komandës.
Në disa raste, konflikti ndërpersonal që ndodh brenda një individi është, nga natyra, një konflikt i qëllimeve ose pikëpamjeve të tij. Ai bëhet një konflikt qëllimesh kur një individ zgjedh dhe përpiqet të arrijë qëllime ekskluzive reciproke. Bëhet një konflikt pikëpamjesh kur një individ pranon mospërputhjen e mendimeve, vlerave dhe sjelljes së tij në përgjithësi.
Lloji i dytë është konflikti ndërpersonal (më e zakonshme). Menaxherët shpesh duhet të mbrojnë interesat e ekipit (ndarja e burimeve, koha për të përdorur pajisjet, etj.). Për më tepër, të gjithë besojnë se duhet të bindin eprorët e tyre që t'ua ndajnë këto burime. Mund të ketë edhe përplasje mes dy specialistëve për zbatimin e projekteve të tyre. Një konflikt është gjithashtu i mundur midis dy kandidatëve për të njëjtin vend vakant (pozicion), si dhe midis individëve me tipare, pikëpamje dhe vlera të ndryshme të karakterit.
Lloji i tretë është një konflikt midis një individi dhe një grupi. Për shembull, një grup joformal vendos norma sjelljeje. Të gjithë duhet t'i respektojnë ato për t'u pranuar në këtë grup. Për më tepër, nëse pritshmëritë e grupit janë në kundërshtim me pritjet e individit, atëherë mund të lindë një konflikt.
Konflikti mund të lindë edhe për shkak të përgjegjësitë e punës. Një menaxher mund të detyrohet të marrë masa disiplinore që mund të jenë të papëlqyeshme për vartësit. Atëherë grupi mund të kundërpërgjigjet - të ndryshojë qëndrimin e tij ndaj udhëheqësit.
Lloji i katërt është konflikti ndërgrupor, pra ndërmjet grupeve (formale dhe informale), si dhe ndërmjet sindikatës dhe administratës. Grupet funksionale shpesh bien ndesh me njëri-tjetrin për shkak të qëllimeve të ndryshme. Për shembull, një departament i shitjeve që përballet me klientët duhet të ketë gjithmonë të madh inventari për të përmbushur porositë, e cila nga ana tjetër çon në rritje të kostove dhe, si rezultat, është në kundërshtim me interesat e financave dhe departamenteve të tjera.
Metodat strukturore të zgjidhjes së konflikteve janë:
sqarimi i kërkesave të punës. Secilit punonjës dhe grup duhet t'i shpjegohet se çfarë rezultate priten prej tyre, kush jep dhe kush merr informacion dhe cili është sistemi i autoritetit dhe përgjegjësisë. Në disa raste, këshillohet që të bëhen shtesa ose ndryshime në përshkrimet ekzistuese të punës së punonjësve ose në rregulloret për departamentet;
të detajuara, të justifikuara dhe të siguruara nga dispozitat përkatëse shpërndarja e kompetencave (funksioneve) ndërmjet divizioneve, divizioneve dhe degëve (përfaqësive) të organizatës në konflikt;
përdorimi i mekanizmave të posaçëm koordinues dhe integrues për njësitë konfliktuale. Vendosja e një hierarkie të autoritetit ju lejon të thjeshtoni ndërveprimin e njerëzve. Në menaxhimin e konflikteve rol i rendesishem shërbimet që komunikojnë ndërmjet grupet funksionale(grupet e detyrave, takimet), departamentet, punonjësit;
vendosja e qëllimeve gjithëpërfshirëse në mbarë organizatën. Për të arritur këto qëllime, kërkohen përpjekjet e përbashkëta të dy ose më shumë punonjësve ose departamenteve. Pra, nëse tre sektorë të departamentit të shitjeve janë në konflikt me njëri-tjetrin, qëllimet duhet të formulohen për departamentin në tërësi. Po kështu, vendosja e qëllimeve të qarta për ndërmarrjen në tërësi duhet të inkurajojë drejtuesit e departamenteve të marrin vendimet e nevojshme për të arritur qëllimet e ndërmarrjes, jo vetëm nënndarjet e saj;
zhvillimi i një mekanizmi për ruajtjen e një ekuilibri të caktuar, një ekuilibër midis departamenteve, funksionet e të cilave mbivendosen, por unifikimi i të cilëve është jopraktik ose i pamundur;
"ndarja" e pjesëve të organizatës - ndarjet, punonjësit si pjesëmarrës në konflikt ("ndarja" sipas burimeve, qëllimeve, mjeteve) ose reduktimi i ndërvarësisë së tyre;
ndryshimi i strukturës organizative të menaxhimit të ndërmarrjes, ndarja ose bashkimi i divizioneve për të zgjidhur një situatë konflikti
përdorimi i një sistemi shpërblimi. Punonjësit dhe departamentet që kontribuojnë në qëllimet organizative, ndihmojnë grupet e tjera dhe përpiqen t'u qasen problemeve në një mënyrë holistike duhet të shpërblehen.
Metodat e zgjidhjes së konflikteve mund të jenë të llojeve të ndryshme:
* individuale (qasja personale);
* zyrtar (në kuadër të udhëzimeve dhe rregulloreve të zhvilluara);
* sociale (duke marrë parasysh statusin social të grupeve);
* ligjore (veprimet brenda ligjit).
Në të njëjtën kohë, menaxherët nuk duhet të kufizohen në studimin, duke dëgjuar mendimin e vetëm njërës palë të përfshirë në konflikt dhe në bazë të kësaj të nxjerrin përfundime dhe të marrin vendime. Është e nevojshme të studiohen argumentet dhe argumentet e të dyja palëve. Kështu, situatat e konfliktit në kolektivat e punës janë të menaxhueshme. Një rol të rëndësishëm në tejkalimin e tyre i takon udhëheqësve dhe menaxherëve.
Në të njëjtën kohë, një detyrë po aq e rëndësishme e menaxherëve është të parashikojnë situatat e mundshme dhe të reja të konfliktit, t'u përgjigjen atyre në kohën e duhur, t'i zgjidhin ato. në disa raste inkurajoni shfaqjen e situatave të tilla dhe menaxhoni ato për të zgjidhur problemet.
konkluzioni
Në këtë punë testuese konsiderohen: koncepti i "kolektivit të punës", llojet, fuqitë, formimi dhe diagnostikimi i tij; grupet informale dhe fazat e formimit të tyre; ndikimi dhe fuqia e menaxherit, format e tyre; pjesëmarrja e punëtorëve në menaxhim; koncepti i "konfliktit", llojet e tij, shkaqet dhe metodat e zgjidhjes.
Hulumtimet tregojnë se ato ekipe pune, anëtarët e të cilëve janë afërsisht të njëjtin nivel arsimor dhe moshë, funksionojnë në mënyrë efektive. Për më tepër, përhapja e lejuar rritet me moshën mesatare të grupit. Në këtë rast, këshillohet të mblidhen ekipe me anëtarë të të njëjtit rreth shoqëror, me afërsisht të njëjtin standard jetese dhe status martesor.
Për të krijuar një fuqi punëtore efikase dhe proaktive, këshillohet që:
kërkoni punonjës të shquar;
sjell frymëzim;
magjepsni njerëzit me shembullin tuaj;
kur udhëzon, të japë lirinë e veprimit;
të ndajë kohë dhe burime për zhvillimin e stafit.
Kështu, lideri përdor frikën, shpërblimin, traditën, karizmën, besimin e arsyeshëm, bindjen dhe pjesëmarrjen në menaxhim për të ndikuar tek interpretuesi, duke iu drejtuar nevojave të tij. Në të njëjtën kohë, menaxheri duhet të marrë parasysh edhe faktorë të tjerë. Fuqia duhet të jetë mjaft e fortë për të motivuar të tjerët për të punuar dhe e drejtuar drejt arritjes së qëllimeve të organizatës. Për më tepër, ndikimi më i fortë do të ushtrohet kur interpretuesi vlerëson shumë nevojën për të cilën ai është tërheqës dhe mendon se përpjekjet e tij me siguri do të përmbushin pritshmëritë e menaxherit.
Pjesëmarrja e punonjësve në menaxhim bëhet një domosdoshmëri objektive për firmat që përdorin pjesëmarrjen e stafit në fitime bazuar në pronësinë e pronës. Ky kombinim, kur një punonjës ndihet vërtet si bashkëpronar i kompanisë, rrit iniciativën dhe interesin e tij për të zgjidhur çështjet e prodhimit.
Kështu, situatat e konfliktit në kolektivat e punës janë të menaxhueshme. Një rol të rëndësishëm në tejkalimin e tyre i takon udhëheqësve dhe menaxherëve.
Në të njëjtën kohë, një detyrë po aq e rëndësishme për menaxherët është të parashikojnë situatat e mundshme dhe të reja të konfliktit, t'u përgjigjen atyre në kohën e duhur, t'i zgjidhin ato dhe në disa raste të inkurajojnë shfaqjen e situatave të tilla dhe t'i menaxhojnë ato për të zgjidhur problemet.
Testet
1) Kolektivi i punës është...
1.1 shoqata e punëtorëve që kryejnë veprimtari të përbashkëta të punës;
1.2 komisioni i përhershëm;
1.3 grupe të formuara spontanisht njerëzish që ndërveprojnë rregullisht për të arritur qëllime të caktuara;
1.4 grup punëtorësh të interesuar.
2) Grupet joformale janë...
2.1 grupe të formuara spontanisht njerëzish që ndërveprojnë rregullisht për të arritur qëllime të caktuara;
2.2 shoqata e punëtorëve që kryejnë veprimtari të përbashkët të punës;
2.3 simpatitë personale të menaxherëve dhe punonjësve;
2.4 interesi sportiv.
3) Fuqia është...
3.1 aftësia për të ndikuar në sjelljen e njerëzve të tjerë;
3.2 simpati për fuqinë punëtore;
3.3 pjesëmarrja në proces;
3.4 aftësia për të shijuar kontrollin.
4) Konflikti është...
4.1 polemika ndërmjet dy ose më shumë palëve;
4.2 kontradikta ndërmjet individëve apo grupeve të veçanta;
4.3 menaxhim efektiv ekipi
4.4 mënyra e zgjidhjes së mosmarrëveshjeve
5) Efektiviteti i aktiviteteve të ekipeve (grupeve) varet nga:
5.1 madhësia dhe përbërja e moshës dhe gjinisë së grupeve të punës;
5.2 simpatitë personale të pjesëmarrësve individualë;
5.3 kohezioni njerëzor;
5.4 shkallë konflikti.
Lista e shkronjave të përdoruraAturne
1. Kodi i Punës i Federatës Ruse.
2. Vershigora. E. E. Menaxhimi: Proc. kompensim. - M.: INFRA-M, 2008.
3. Vesnin V. R. Bazat e menaxhimit: Libër mësuesi. botimi i 2-të. -M.: Triada, LTD, 2007.
4. Gerchikova I. N. Menaxhimi: Libër mësuesi. Botimi i 3-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: UNITET-DANA, 2005.
5. Menaxhimi i V.V.: Libër mësuesi për universitetet. botimi i 3-të. -SPb.: Peter, 2006.
6. Mastenbroek U. Menaxhimi i situatave konfliktuale dhe zhvillimi i organizatave / Përkth. nga anglishtja - M.: INFRA-M, 2005.
7. Semenov A.K., Nabokov V.I. Bazat e menaxhimit: Libër shkollor. -- Botimi i 5-të, i rishikuar. dhe shtesë - M.: Korporata botuese dhe tregtare "Dashkov and Co", 2008. - 556 f.
8. Fertsov V. G., Fertsova A. V. Menaxhimi: Një qasje komplekse: Libër mësuesi për institucionet e arsimit të lartë. - M.: Para, 2005.
Rezultatet e punës së një organizate përcaktohen jo vetëm nga përpjekjet e punonjësve të saj, por edhe nga koordinimi i veprimeve të tyre të përbashkëta. Prandaj, është e rëndësishme që personeli i organizatës të mos jetë vetëm një grup njerëzish që punojnë së bashku, por të përbëjnë një ekip.
Ekipi është një grup njerëzish të bashkuar nga qëllimet, objektivat dhe metodat e përbashkëta të veprimtarisë.
Le të shqyrtojmë llojet e kolektivëve të punës nga pikëpamja e praktikës së menaxhimit.
Sipas përbërjes së skuadrave ka homogjene (homogjene) dhe heterogjene (heterogjene). Këto dallime kanë të bëjnë me gjininë, moshën, profesionin, statusin, nivelin e arsimimit etj.
Ekipet e ndryshme janë më efektive në zgjidhje detyra komplekse. Në të njëjtën kohë, ato homogjene zgjidhin më mirë problemet e thjeshta. Sa më e madhe të jetë ngjashmëria midis anëtarëve të ekipit, aq më i madh është ndikimi që ata kanë tek njëri-tjetri. Megjithatë, konkurrenca e brendshme është më e theksuar këtu, dhe ekipe të tilla janë më të mbushura me konflikte. Megjithatë, një ekip efektiv duhet të përbëhet nga individë të ndryshëm.
Sipas statusit, ekipet mund të ndahen në zyrtare Dhe jozyrtare.
Personeli zyrtar i një ndërmarrje ose divizioni është i regjistruar ligjërisht dhe vepron në kuadër të ligjit. Jozyrtarisht, ai bashkëpunon me kërkesë të një grupi të caktuar njerëzish.
Natyra e lidhjeve të brendshme ndryshon formale Dhe informale ekipet. Lidhjet formale përcaktohen nga urdhrat dhe udhëzimet nga menaxhmenti, ndërsa ekipet joformale zhvillohen në mënyrë spontane. Formimi i grupeve joformale ka një sërë arsyesh:
- – dëshira për të kënaqur nevojën për t'u përkitur;
- – aftësia për të kërkuar drejtpërdrejt ndihmë nga kolegët;
- – nevoja për mbrojtje nga një mjedis i jashtëm i pafavorshëm;
- – nevoja për akses në një kanal informal informacioni;
- – një tendencë për të bashkëvepruar me ata që janë afër, simpati reciproke, respekt reciprok.
Forca e ekipit informal qëndron në faktin se ai nuk mund të kapet ligjërisht dhe organizativisht dhe të lidhet me normat dhe rregullat.
Në bazë të kohëzgjatjes së ekzistencës së tyre, ekipet ndahen në të përkohshme, projektuar për të zgjidhur një detyrë një herë, dhe të përhershme.
Në përputhje me funksionet e tyre, ekipet ndahen në llojet e aktiviteteve.
Zbatimi i funksioneve të caktuara presupozon një shkallë të caktuar të ndarjes brenda kolektive të punës. Në disa ekipe ekziston vetëm si sasi, duke krijuar mundësinë e ndërrueshmërisë së plotë të punëtorëve. Në të tjerat ka specifika specie individuale puna, gjë që e bën të kufizuar zëvendësueshmërinë.
Sipas madhësisë, ekipet ndahen në i vogël Dhe i madh. Në një ekip të madh, të gjithë kryejnë një gamë të gjerë përgjegjësish, lidhjen midis individit dhe detyrat e përbashkëta, është më e lehtë për të kënaqur nevojën tuaj për një audiencë, për të marrë këshilla të nevojshme, por distancë më e madhe ndërmjet interpretuesit dhe menaxhmentit. Grupe të mëdha më ekonomike, veçanërisht për operacione të thjeshta, të përsëritura. Anëtarët e ekipeve të vogla gjithashtu mbajnë kontakte miqësore me njëri-tjetrin. Është më e lehtë të kthesh një ekip të vogël në një tërësi që bashkëpunon mirë.
Një lloj i veçantë ekipi, i karakterizuar nga uniteti i shtuar, veçanërisht bashkëpunimi dhe koordinimi i ngushtë dhe puna e shpeshtë e përbashkët, është ekipi. Ai është krijuar për të zgjidhur probleme specifike ose për të kryer funksione individuale, projekton dhe bashkon njerëz me njohuri dhe aftësi të ndryshme, u jep atyre mundësinë të mësojnë nga njëri-tjetri dhe ofron mbështetje reciproke. Ekipi është zakonisht i pavarur nga skuadra kryesore, dhe nganjëherë plotësisht autonom.
Ekipi është rezultat i zhvillimit të grupit. Por skuadrat nuk mbeten në të njëjtin nivel zhvillimi. Sa më i zhvilluar të jetë ekipi, aq më të larta është në gjendje të arrijë rezultate.
Për të vlerësuar nivelin e zhvillimit të ekipit të ndërmarrjes, merrni parasysh strukturën e karakteristikave të ekipit (Fig. 1.4).
Karakteristika e përgjithshme e një ekipi është niveli i tij i zhvillimit, i cili pasqyron aftësinë e ekipit për të vendosur qëllime realiste, për të formuar një strukturë të qëllimeve individuale që korrespondojnë me qëllimet e përgjithshme, për të ndërtuar dhe ndryshuar me kompetencë strukturën e ndërveprimeve dhe marrëdhënieve që sigurojnë arritjen efektive të qëllimet përfundimtare të ndërmarrjes.
Niveli i zhvillimit të ekipit përcaktohet nga tre karakteristika:
- – orientimi i qëllimit;
- – organizimi;
- – kohezioni.
I orientuar drejt qëllimit
Ekipi ka tre lloje qëllimesh: arritjet në aktivitetet aktuale; zhvillimi i ndërmarrjes; vetë-zhvillimi i ekipit. Përqendrimi në arritjet në aktivitetet aktuale karakterizon gatishmërinë e anëtarëve të ekipit për të bërë përpjekje për të shfrytëzuar maksimalisht potencialin ekzistues të ndërmarrjes. Fokusi në zhvillimin e ndërmarrjes tregon se si marrëdhëniet ekzistuese në ekip stimulojnë aktivitetin e anëtarëve të saj për të përmirësuar organizimin dhe metodat e punës. Përqendrimi në vetë-zhvillimin e ekipit tregon shkallën në të cilën marrëdhëniet ekzistuese në ekip janë të afta të stimulojnë aktivitetin e anëtarëve të tij në ngritjen e nivelit të tyre profesional dhe kulturor.
Oriz. 1.4.
Organizuar. Organizimi i një ekipi kuptohet si aftësia e tij për të formuar një strukturë racionale të veprimeve të përbashkëta dhe për ta rindërtuar atë në mënyrë fleksibël në kushtet e ndryshimit. Kjo varet nga përgjegjësia, puna ekipore dhe përfshirja e anëtarëve të ekipit në menaxhim. Përgjegjësia karakterizon mënyrën se si anëtarët e ekipit lidhen me ndërgjegje për kryerjen e detyrave të tyre pa kontrollin e një menaxheri, si dhe gatishmërinë e tyre për të mbajtur përgjegjësi për kryerjen e funksioneve të reja që nuk janë pjesë e detyrave të tyre. Harmonia e ekipit tregon gatishmërinë e tij, nëse është e nevojshme, për të koordinuar në mënyrë të pavarur veprimet me njëri-tjetrin. Në këtë rast, probabiliteti i suksesit të ekipit do të jetë i lartë. Përfshirja në menaxhimin e ndërmarrjes karakterizon shkallën e ndikimit të anëtarëve të ekipit në vendimet e menaxherit.
Kohezioni i ekipit
Kjo karakteristikë pasqyron aftësinë e tij për të përballuar kërcënimet e brendshme dhe të jashtme që ndikojnë negativisht në aktivitetet e organizatës. Kohezioni i ekipit është i aftë të mbajë një strukturë racionale të ndërveprimit. Kjo varet nga uniteti i pikëpamjeve, pajtueshmëria dhe stabiliteti. Uniteti i pikëpamjeve tregon shkallën e pranimit nga anëtarët e ekipit të detyrave të tij dhe metodave për t'i arritur ato. Kjo manifestohet në koincidencën e mendimeve, vlerësimeve dhe qëndrimeve të personelit të ndërmarrjes ndaj punës ekipore. Pajtueshmëria e ekipit shprehet në marrëdhëniet ekzistuese midis punonjësve, të cilat mund të përbëjnë një kërcënim të mundshëm konflikti. Stabiliteti i ekipit pasqyron shkallën e atraktivitetit të punës për anëtarët e tij.
Për sa i përket përbërjes, ekipet mund të jenë homogjene (homogjene) dhe heterogjene (heterogjene).
Grupet heterogjene, dallimet ndërmjet anëtarëve të të cilëve mund të lidhen me gjininë, moshën, profesionin, statusin, nivelin e arsimit, etj., janë më efektive në zgjidhjen e komplekseve problemet krijuese. Prandaj, sot, kur prodhimi shtron kërkesa të ndryshme për njerëzit, është e dëshirueshme që fuqia punëtore të përbëhet nga individë të ndryshëm me aftësi të ndryshme.
Ekipet homogjene janë më të mira përballoni detyra të thjeshta, veçanërisht në mjedise intensive të punës. Meqenëse anëtarët e tyre e kuptojnë njëri-tjetrin më mirë, mundësitë për ndikimin e tyre të ndërsjellë dhe formimin e një bashkësie pikëpamjesh dhe pozicionesh janë më të larta.
Sidoqoftë, ngjashmëria rrit konkurrencën e brendshme dhe konfliktin, veçanërisht në grupet thjesht femra, të cilat karakterizohen nga emocionalitet i tepruar (prandaj, duke qenë të barabarta të gjërave të tjera, raporti i përfaqësuesve të gjinive të ndryshme duhet të jetë afërsisht i njëjtë).
Nga statusi ekipet mund të ndahen në zyrtare Dhe jozyrtare. E para, për shembull, personeli i një organizate ose divizioni, është i formalizuar ligjërisht dhe funksionon brenda kuadrit ligjor. Këto të fundit bazohen në dëshirën e njerëzve për të bashkëpunuar me njëri-tjetrin, gjë që nuk është regjistruar askund. Forca e kolektiveve të tilla qëndron në faktin se ato nuk mund të kapen ligjërisht dhe organizativisht dhe të lidhen me normat dhe rregullat.
Nga natyra e lidhjeve të brendshme ndryshon formale Dhe informale ekipet.
Në lidhjet formale, lidhjet përshkruhen paraprakisht në ato joformale, ato zhvillohen në mënyrë spontane, vetë. Një ekip formal bashkon njerëzit vetëm si përfaqësues të pozicioneve, ndërveprimi midis të cilave fillimisht është i paracaktuar nga teknologjia e punës.
Sidoqoftë, një person nuk mund të bëjë pa kontakte personale, përfshirë kur zgjidh problemet thjesht zyrtare. Si rezultat, së bashku me formale, lind ekipi joformal si sistem marrëdhënie të paprogramuara biznesi dhe emocionale.
Grupet joformale mund të jenë të mbyllura ose të hapura; e qëndrueshme dhe e paqëndrueshme; me ndikim dhe pa ndikim në raport me individë dhe struktura zyrtare.
Kufijtë e ekipeve formale dhe joformale mund të mos përkojnë, pasi disa punonjës nuk pranohen në atë informal ose, me iniciativën e tyre, i përmbahen neutralitetit.
Por shumica e njerëzve janë njëkohësisht anëtarë të të dyjave, dhe për këtë arsye ndikohen, nga njëra anë, nga qëllimet zyrtare të organizatës dhe nga ana tjetër, nga qëllimet e ekipit.
Nëse këto qëllime përkojnë ose nuk kundërshtojnë njëra-tjetrën, personi do të mbështesë me dëshirë linjën zyrtare. Përndryshe, preferenca zakonisht u jepet qëllimeve joformale, pavarësisht nga konfrontimi i mundshëm serioz me menaxhmentin. Ky është një faktor çorganizues.
Në mënyrë tipike, një ekip joformal lind për shkak të nevojës për të kompensuar disavantazhet kryesore të atij formal, i cili përbëhet nga një qasje jopersonale ndaj njerëzve dhe komunikime joefektive. Prandaj, ekzistojnë dy lloje të grupeve joformale, secila prej të cilave luan një rol specifik në menaxhim.
informale ndihmon në zgjidhjen e problemeve formale në mënyra të ndryshme nga ato të përshkruara zyrtarisht. Duke qenë se është e pamundur të parashikohen dhe të përshkruhen në detaje veprimet e punonjësve, veçanërisht në fushën e menaxhimit, në rast vështirësish, për të mos rrezikuar punën e tyre, ata shpesh duhet të hyjnë në kontakte personale të paparashikuara, por jo të ndaluara. Kjo ndihmon për të kapërcyer pamjaftueshmërinë funksionale të ekipit formal (informacioni se "po vjen një auditor", i cili i dha kryetarit të bashkisë së Gogolit mundësinë për t'u përgatitur paraprakisht, erdhi shpejt përmes sistemit të kanaleve informale).
Sipas J. Hanson dhe D. Krackhardt, grupet informale marrin formën e një rrjeti. Ky mund të jetë një rrjet këshilltarësh, një rrjet njerëzish të besuar me informacion konfidencial, një rrjet komunikimi që përfshin njerëz që diskutojnë rregullisht çështjet e punës.
Psikologjike një ekip informal (një grup informal që nuk ka një fokus prodhimi) nuk është aspak i lidhur me atë formal përkatës. Në kuadrin e tij, njerëzit plotësojnë nevojën e tyre për komunikim, ndihmë dhe mbështetje, e cila nuk u sigurohet atyre nga udhëheqja zyrtare.
Mund të ketë aq shumë struktura joformale të këtij lloji sa kanë anëtarët e ekipit arsye për komunikim (afrimi me individët e preferuar, kërkimi i përfitimeve, etj.).
Me kalimin e kohës, grupet zyrtare zyrtare fillojnë të evoluojnë gradualisht, duke u larguar nga plani sipas të cilit janë krijuar dhe duke jetuar jetën e tyre. Ato informale, përkundrazi, janë të zyrtarizuara.
Si rregull, asnjë ekip nuk mund të jetë vetëm formal ose vetëm informal, por i përmban të dyja dhe elemente të tjera. Në praktikë, një pjesë e organizatës funksionon mbi bazën kryesisht formale parimet (për shembull, kontabiliteti), tjetra - joformale (departamentet shkencore). Varësisht nga situata, raporti i aspekteve formale dhe informale luhatet vazhdimisht.
I bazuar jetëgjatësia skuadrat ndahen në të përkohshme, projektuar për të zgjidhur një detyrë një herë, dhe të përhershme.
Një shenjë e rëndësishme, sipas të cilit mund të klasifikohen kolektivat, është shkalla e lirisë, ofruar për pjesëmarrësit e tyre.
Së pari, ne po flasim për liria e përfshirjes në një ekip (ajo varion nga detyrimi i rekrutëve për të shërbyer në ushtri deri në vullnetarizmin e plotë kur bashkohen me një klub të mbarështuesve të qenve).
Së dyti, ne mund të flasim për lirinë e veprimtarisë brenda një ekipi (në një rast, për shembull, një person duhet të përmbushë detyrimisht detyra të caktuara; në një tjetër, anëtarësimi ligjor është i mjaftueshëm; kjo i lejon njerëzit të jenë njëkohësisht anëtarë të disa ekipeve dhe të jenë aktivë kryesisht aty ku është më e përshtatshme për momentin) .
Mundësia e anëtarësimit në shumë grupe është për shkak të strukturës së shumëanshme të personalitetit.
Në përputhje me funksione ndajnë instrumentale ekipe të orientuara drejt zgjidhjeve detyrë specifike, Dhe emocionale, qëllimi i të cilit është të kënaqë nevojat personale dhe komunikimin. Nga ana tjetër, klasifikimi funksional mund të plotësohet dhe detajohet nga klasifikimi sipas llojet e aktiviteteve.
Zbatimi i funksioneve presupozon një të caktuar shkalla e ndarjes së brendshme të punës.
Në disa ekipe ekziston vetëm si sasi, duke krijuar mundësinë e ndërrueshmërisë së plotë të punëtorëve. Në të tjerat, ekziston një specifikë e llojeve individuale të punës brenda së njëjtës cilësi, e cila tashmë kufizon këmbyeshmërinë. Së treti, ekziston një ndarje e thellë cilësore që në përgjithësi përjashton këmbyeshmërinë, gjë që e bën të vështirë funksionimin normal ekipi në rast sëmundjeje ose largimi të një prej anëtarëve të tij.
Sipas madhësisë skuadrat ndahen në të vogla dhe të mëdha.
Në të vogla ndërmjet të gjithë pjesëmarrësve ka konstante kontaktet personale. Kjo u jep atyre fleksibilitet shtesë dhe performancë më të lartë në punë dhe kënaqësi në punë. Numri i anëtarëve të një ekipi të vogël, si rregull, nuk kalon 20 (në mënyrë optimale 5-7).
Ekipet e vogla, anëtarët e të cilëve jo vetëm që janë të bashkuar nga interesat dhe qëllimet e përbashkëta, me vetëdije e dallojnë veten nga mjedisi i tyre, por gjithashtu mbështesin mes tyre jo vetëm personale, por emocionale miqësore kontaktet quhen fillore(në të njëjtën kohë, një ekip i vogël mund të jetë dytësor).
Zakonisht këto janë grupe homogjene të përbëra nga 2-5 persona. Zëvendësimi i pjesëmarrësve në to përkeqëson ndjeshëm klimën e brendshme, ose madje thjesht e shkatërron atë.
Skuadra të mëdha ku praktikisht nuk ka lidhje të drejtpërdrejta ndërmjet njerëzve quhen dytësore. Zakonisht ato formohen sipas parimit të synuar, d.m.th. "për një detyrë", kështu që rëndësia kryesore këtu nuk i jepet cilësive personale të pjesëmarrësve, por aftësisë së tyre për të kryer funksione të caktuara. Për të menaxhuar ekipe të tilla nevojiten menaxherë të veçantë.
Nëse përgjegjësitë (si interpretuesit ashtu edhe menaxherët) shpërndahen qartë, njerëzit këtu mund të zëvendësohen pa dhimbje, sepse gjithmonë do të ketë një person me njohuritë dhe aftësitë e nevojshme.
Natyra jopersonale e marrëdhënieve në ekipe të mëdha çon në faktin se anëtarët e tyre shfaqin aktivitet pune relativisht të ulët dhe më shpesh konfliktohen me njëri-tjetrin. Prandaj, ekipe të tilla janë efektive kur kryejnë punë kryesisht të thjeshta, por në shkallë të gjerë.
Nga pikëpamja qëndrimi ndaj punës ndajnë llojet e mëposhtme ekipet:
1) të paaftë dhe të pavullnetshëm për të punuar. Ata janë zakonisht “lartshëm” dhe përbëhen nga punonjës me kualifikim të ulët;
2) pjesërisht i aftë dhe pjesërisht i gatshëm për të punuar. Ato përfshijnë një pjesë të konsiderueshme të njerëzve që nuk kanë njohuritë e nevojshme dhe përvojë, por shumë iniciativë dhe ekzekutive;
3) të aftë dhe të gatshëm për të punuar. Pjesëmarrësit e tyre karakterizohen nga të larta
niveli profesional, homogjeniteti social, veprimtaria krijuese.
Kjo u lejon atyre të delegojnë kompetenca të gjera, madje edhe vetëqeverisje.
Hyrje…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Ekipi dhe llojet e tij………………………………………………………4
Formimi dhe zhvillimi i fuqisë punëtore…………………..7
Karakteristikat psikologjike të fuqisë punëtore…………10
Personi i ri në një ekip ………………………………………………………………………………………………………………………………………
përfundimi……………………………………………………………………………………………………………………
Referencat……………………………………………………17
Prezantimi
Reformat ekonomike të kryera në Rusi kanë ndryshuar ndjeshëm statusin e ndërmarrjes. U shfaqën organizata, së bashku me ato të bazuara në pronë shtetërore, private, të përziera dhe me përgjegjësi kolektive. Tregu e vendos organizatën në marrëdhënie thelbësisht të reja me organizatat qeveritare, prodhuesit dhe partnerët e tjerë dhe punonjësit. Rregullatorët e rinj ekonomikë dhe ligjorë po krijohen. Në këtë drejtim, marrëdhëniet midis drejtuesve të organizatave, midis menaxherëve dhe vartësve, dhe midis të gjithë punonjësve brenda organizatës po ndryshojnë. Qëndrimi ndaj personelit të organizatave po ndryshon gjithashtu, pasi orientimi social i reformave ekonomike i kthen ata të përballen me personin, personelin e organizatave.
Në këtë drejtim, rëndësia e temës së zgjedhur është e qartë. Aktualisht, çështja e menaxhimit të personelit në një organizatë është veçanërisht e mprehtë, pasi secila organizatë përpiqet të optimizojë sa më shumë aktivitetet e saj dhe t'i bëjë ato më efikase. Për të arritur qëllimet e ndërmarrjes (organizatës), është e nevojshme përpjekja e përgjithshme e stafit. Dhe menaxhimi i ekipit luan një rol vendimtar në këtë.
Qëllimi i kësaj pune është të konsiderohet fuqia punëtore si pjesë përbërëse e organizatës.
Për të arritur këtë qëllim, u vendosën detyrat e mëposhtme:
1. shqyrton llojet e punës kolektive;
2. studiojnë formimin dhe zhvillimin e fuqisë punëtore;
3. përcaktojnë karakteristikat psikologjike kolektivi i punës;
4. Merrni parasysh situatën “Person i ri në ekip”;
5. analizoni konceptin e menaxhimit të personelit.
Ekipi dhe llojet e tij
Menaxheri duhet të tregojë interes jo vetëm për personalitetin individual njerëzor. Ndikimi vendimtar në suksesin e punës ushtrohet nga ekipi i punës, kohezioni, efikasiteti dhe vendosmëria e tij. Për të menaxhuar në mënyrë efektive një ekip punëtorësh, duhet të dini se çfarë është një ekip, si formohet dhe zhvillohet, çfarë lloje skuadrash ekzistojnë, si dhe gjithçka që ka të bëjë me aktivitetet e përbashkëta të njerëzve.
kolektivi i punës -është një grup punëtorësh të bashkuar punë e përgjithshme, interesat dhe qëllimet . Nevoja për të kombinuar punën e dikujt me punën e njerëzve të tjerë lindi në mënyrë objektive, pavarësisht nga vullneti i kujtdo. Vetë kushtet e ekzistencës njerëzore e detyruan atë të punonte së bashku aty ku një person fizikisht nuk mund të bënte puna e nevojshme(gjuetia e përbashkët, peshkimi, pastrimi i pyjeve për tokë arë, korrja e të korrave, ndërtimi i shtëpive, objekteve të kultit, rrugëve, etj.). Njerëzit u detyruan të kombinojnë përpjekjet e tyre për çështjet ushtarake. Puna e përbashkët, kolektive nuk është vetëm shuma e përpjekjeve individuale të një numri njerëzish. Ai u bë më produktiv, i suksesshëm dhe efikas, duke i lejuar secilit anëtar të ekipit të zbatojë të gjitha njohuritë dhe aftësitë e tij dhe të fitojë përvojë më të mirë pune. I madh ndarje sociale puna dhe specializimi krijuan kushtet për bashkëpunim prodhues. Me zhvillimin e forcave prodhuese, pati njëkohësisht një proces të përmirësimit të punës kolektive dhe formimit të kolektivave të qëndrueshme të punës në fabrika dhe fabrika. Artizanët beqarë e kanë lënë prodhimin shoqëror në të kaluarën e largët. Puna kolektive mund të arrijë rezultate shumë më të mëdha sesa puna e shpërndarë e të njëjtit numër njerëzish. Kjo është për shkak të potencialit të madh të fuqisë punëtore.
Aftësitë e mundshme të fuqisë punëtore varen edhe nga lloji i saj. Klasifikimi i llojit të kolektivit të punës përcaktohet nga një numër karakteristikash. Sipas statutit dallojnë zyrtare Dhe jozyrtare kolektive, sipas mekanizmit të formimit - krijuar me urdhër të udhëheqjes dhe formuar në mënyrë spontane, nga natyra e lidhjeve të brendshme - formale Dhe informale.
Ekipet zyrtare janë zyrtarizuar ligjërisht dhe funksionojnë në kuadrin e normave dhe rregullave legjislative të vendosura pranë kësaj ndërmarrje. Lidhjet dhe marrëdhëniet e prodhimit ndërtohen mbi bazën e përgjegjësive të punës së punonjësve sipas hierarkisë së vartësisë. Veprimet e anëtarëve të kolektiveve të tilla rregullohen nga rregullat dhe parimet e një burokracie racionale.
Grupe jozyrtare nuk formalizohen askund ligjërisht dhe lindin në bazë të veprimeve të punonjësve që duan të krijojnë kontakte dhe marrëdhënie ndërpersonale jo në bazë të pozicioneve të tyre, por në bazë të simpative personale, vlerave të përbashkëta dhe qëllimeve të jetës. Lidhjet e brendshme në to janë joformale, por hierarkia e vartësisë këtu mund të shihet edhe në varësi të sjelljes së udhëheqësit dhe afërsisë së anëtarëve individualë të një ekipi të tillë me të.
Kolektivët e punëtorëve mund të jenë ende të përkohshme Dhe të përhershme në varësi të jetëgjatësisë së tyre. Ata gjithashtu ndryshojnë në madhësi: të vogla - nga tre deri në pesë deri në shtatë pjesëmarrës, të mesëm - nga një në dy deri në tre duzina njerëz dhe të mëdhenj - nga disa dhjetëra në shumë qindra punëtorë. Niveli i komunikimit dhe ndërveprimit në ekipe të tilla pune është i ndryshëm, dhe ekipet e mesme dhe të mëdha mund të përfshijnë gjithashtu një numër ekipesh të vogla dhe të ndahen më tej në grupe dhe nëngrupe. Prandaj, çdo person mund të jetë një anëtar formal i dy ose më shumë skuadrave të krijuara zyrtarisht, por mund të jetë anëtar i vetëm një ekipi joformal, përndryshe ai menjëherë do ta gjejë veten "jashtë bordeve", sepse të luash si tënden ashtu edhe tonin në një ekip joformal nuk është. i falur.
Për të përcaktuar llojin e ekipit, karakteristikat profesionale të profesionit dhe specialitetit të punëtorëve janë të rëndësishme. Për shembull, një ekip i stafit mësimdhënës të një departamenti universitar, një ekip ndërtuesish të një besimi ndërtimi, një ekip traktori i një ferme shtetërore ose kolektive, një ekip ushtarak i një regjimenti raketor anti-ajror, etj. Në të gjitha ekipet ekziston një ndarje e punës brenda prodhimit, shkalla e së cilës përcaktohet nga funksionet e një ekipi ose grupi të caktuar punëtorësh. Mund të jetë sasiore, nëse punëtorët janë të angazhuar në punë homogjene (për shembull, në një fermë shtetërore ka disa ekipe fushore ose traktorësh, me një cikël pune gjatë gjithë orarit, krijohen ekipe me turne, etj.), ose sipas specialitetit(kur është mjaft e vështirë, dhe ndonjëherë e pamundur, të zëvendësohet një punonjës në pension i specialitetit dhe kualifikimeve përkatëse për shkak të specifikave të punës). Ekipet e punës së ndërmarrjeve moderne, për shembull ato që prodhojnë hapësirë dhe pajisjet e aviacionit pajisjet dhe pajisjet radio-elektronike, komunikimet, Pajisje shtëpiake, ndërmarrjet e kompleksit ushtarako-industrial dhe të tjera përbëhen nga dhjetëra apo edhe qindra specialistë, personel shërbimi dhe mbështetës. Menaxhimi i kolektivëve të punës, ku niveli shkencor, teknik dhe teknologjik i formimit të punonjësve është i lartë, mund të kryhet nga një drejtues që ka përvojë të mjaftueshme dhe arsim të mirë në këtë specialitet, dhe vendimet dhe veprimet e menaxhimit të të cilit korrespondojnë. skenë moderne zhvillimin e progresit shkencor dhe teknologjik. Niveli i rritur profesional i punëtorëve lehtëson ndjeshëm organizimin dhe koordinimin e punës së ekipit. Fuqia punëtore do të jetë në gjendje të zbulojë potencialin e saj të plotë nëse menaxheri planifikon punën e tij, duke filluar me rotacionin e personelit e deri te çështjet më të vogla organizative dhe motivuese. Në varësi të llojit të ekipit dhe përbërjes së tij, menaxheri duhet të krijojë një sistem të besueshëm dhe pa vëmendje për monitorimin e punës dhe të identifikojë qëndrimin e të gjithë anëtarëve të ekipit ndaj punës.
2. Formimi dhe zhvillimi i fuqisë punëtore
Në kushtet moderne, menaxherët janë të përfshirë në punën e menaxhimit të një ndërmarrje në shumicën e rasteve kur fuqia punëtore tashmë është formuar. Mund të formohet disa ose shumë vite më parë dhe të jetë "i vjetër", ose i formuar së fundmi dhe të jetë "i ri". Ekipi mund të përbëhet nga njerëz të gjinive dhe moshave të ndryshme, të jenë thjesht meshkuj, femra ose të përzier. Në një numër rastesh, si rregull, pas marrjes së përvojës praktike të punës, menaxheri duhet të formojë në mënyrë të pavarur ekipe pune. Kjo për shkak të specifikave të prodhimit dhe detyrave që dalin gjatë menaxhimit të tij. Menaxheri krijon grupe pune, komisione të përkohshme dhe të përhershme, komitete, detashmente, njësi etj. Që nga momenti i krijimit të tij, çdo kolektiv i punës kalon nëpër një sërë fazash të jetës, fillon të jetojë jetën e vet, të përmirësohet, të ndryshojë, të "rritet", të fitojë forcë dhe të zbulojë plotësisht potencialin e tij, d.m.th. bëhen të pjekur.
Një menaxher që formon një ekip duhet të dijë se ka metoda të provuara dhe të testuara për zgjedhjen e punëtorëve për fuqinë punëtore të ardhshme .
Metoda sociografike. Zbatimi i tij mund të jetë i suksesshëm vetëm nëse punonjësit e njohin njëri-tjetrin për një kohë mjaft të gjatë. Të gjithë punonjësve u kërkohet të zgjedhin dy persona nga ekipi me të cilët janë të gatshëm të bashkëpunojnë. Bazuar në informacionin e marrë, përpilohet një sociogram ose diagram i preferencave në një ekip të caktuar. Duke përdorur një skemë të tillë, menaxheri përcakton rrethin e njerëzve që janë të gatshëm të punojnë së bashku në bazë të besimit dhe simpatisë reciproke. Metoda e një sondazhi të tillë të punonjësve ndihmon menaxherin të përcaktojë jo vetëm pëlqimet, por edhe mospëlqimet dhe të sigurojë zhvillimin situatat e konfliktit në ekipin në zhvillim. Këtu ka një mundësi për të "gjetur" udhëheqësin e ardhshëm.
Në rrethet shkencore dhe institucionet arsimore gjatë formimit të ekipeve përdoret votimi i fshehtë i kandidatëve të propozuar. E njëjta gjë ndodh gjatë dhënies së titujve dhe titujve akademikë, kur nominohet për çmime dhe çmime dhe në poste më të larta.
Nëse kolektivi i punës ka arritur një shkallë pjekurie, është i bashkuar dhe i organizuar, atëherë është e mundur një qasje e ndryshme për të formuar një ekip të ri mbi bazën e tij. Punëtorët në këtë rast fol hapur përballë të gjithëve, duke propozuar apo refuzuar këtë apo atë kandidat. Grupet e formuara në këtë mënyrë, si rregull, fillojnë menjëherë të zbatohen vendimet e marra dhe vendosni synime.
Një kolektiv i formuar i punës, si çdo organizëm i gjallë, kalon nëpër disa faza në zhvillimin e tij: së pari korrespondon me foshnjërinë, adoleshencën; e dyta- periudha punë efikase dhe mosha e rritur; e treta- dobësimi i potencialit, plakja dhe përfundimisht ose eliminimi ose rinovimi.
Faza e parë e cila mund të quhet periudha e formimit të ekipit, karakterizohet në fillim nga qetësia e jashtme, efikasiteti i qëllimshëm dhe në të njëjtën kohë tensioni i fshehur, studimi i kujdesshëm i njëri-tjetrit nga punonjësit, përpjekjet për të fshehur ndjenjat e tyre dhe për të shtypur emocionet. Por me kalimin e kohës, e gjithë kjo shpërthen, gradualisht secili punonjës zhvillon ide për të tjerët, d.m.th. "Kush është kush". Në mes dhe në fund të kësaj periudhe, formohen pëlqimet dhe mospëlqimet personale, të forta dhe anët e dobëta në ekip dallohen punëtorët, drejtuesit, grupet dhe grupimet joformale. Mbi këtë bazë, mund të lindin konflikte jokonstruktive. Me udhëheqje të dobët dhe të paaftë në këtë fazë, është e mundur një ndarje dhe madje edhe kolaps i të gjithë biznesit, veçanërisht gjatë dështimeve dhe ndërprerjeve në punë.
Faza e dytë jeta e kolektivit të punës quhet periudha e pjekurisë. Në mënyrë tipike ajo merr kohe e gjate. Ndonjëherë njerëzit punojnë në ekipe të tilla për disa vite, dhe ndonjëherë për të gjithë karrierën e tyre. jetën e punës. Në punë të tilla kolektive, tradita, zakone, norma sjelljeje, zakone dhe të tyre klima psikologjike. Është arritur një nivel i lartë i produktivitetit të punës dhe zhvillohen të gjitha avantazhet e punës kolektive.
Faza e tretë Jeta e një ekipi mund të jetë mjaft e gjatë dhe shumë e shkurtër. Kjo është pothuajse gjithmonë një periudhë ankthi, shqetësimesh dhe nganjëherë tragjedi personale, shkatërrimi i shpresave dhe kërkimi i mënyrave për të ringjallur ekipin ose transformimin ose likuidimin e tij.
Kjo situatë në një ekip lind kur një sërë rrethanash përkojnë.
1. Rrethanat e jashtme. Këto përfshijnë: shpërthimin e një krize ekonomike ose financiare, një fatkeqësi natyrore, falimentimin e vetë ndërmarrjes, një ulje të mprehtë të kërkesës për produkte, një kalim në prodhim Produkte të reja, ndryshimet në strukturën organizative të ndërmarrjes dhe stafit të saj në kuadrin e transformimeve etj.
2. Arsyet e brendshme që lindën brenda vetë ekipit. Para së gjithash, kjo është pakënaqësi me punën e ndërmarrjes ose menaxhimin e saj, krijimin e grupeve dhe klaneve, komplotet, aktivitetet shkatërruese të disa punonjësve, duke çuar në shkatërrimin e unitetit.
