në shtëpi > Muret > Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë. Konceptet moderne të menaxhimit të burimeve njerëzore

Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore në një organizatë. Konceptet moderne të menaxhimit të burimeve njerëzore

Transformimet rrënjësore ekonomike që po kryhen në Rusi, proceset dinamike inovative në të gjitha sferat e ekonomisë dhe aktivitetet prodhuese, si dhe intensifikimi i konkurrencës së tregut dhe globalizimi i ekonomisë, zgjojnë interes të thellë në shkencën vendase dhe praktikën e menaxhimit në përvojën botërore të aktivizimit të faktorit njerëzor për të arritur efikasitetin dhe konkurrencën e organizatave.

Sukseset e kompanive lider në vendet e zhvilluara shoqërohen me krijimin e mekanizmave shumë efektivë të menaxhimit të burimeve njerëzore në nivel organizativ, formimi i të cilave bazohet në një qasje të integruar, strategjike për përdorimin dhe zhvillimin e potencialit të punës.

Pas krizës ekonomike të viteve 1970. në ndërmarrjet amerikane, Europa Perëndimore dhe Japonia, kontradikta midis sistemit të menaxhimit burokratik dhe përshpejtimit të përparimit shkencor dhe teknologjik është intensifikuar. Gjatë kësaj periudhe u intensifikua rishikimi i parimeve bazë të menaxhimit tradicional teknokratik, i cili në vitet 1980. përfundoi me formimin e një koncepti shkencor të menaxhimit të burimeve njerëzore, i cili pasuroi praktikën e menaxhimit me metoda dhe teknologji progresive për menaxhimin e njerëzve në një mjedis kompleks inovativ. Prioritetet ishin format fleksibël të përdorimit të punës, përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë së burimeve njerëzore, qasje të reja për organizimin dhe stimulimin e punës dhe adresimi i faktorëve kulturorë dhe etikë të produktivitetit dhe cilësisë. jetën e punës. Korporatat më të suksesshme sot, pavarësisht nga kombësia apo industria, kanë karakteristika të përbashkëta. Ato ofrojnë siguri në punë, sisteme të zhvillimit të karrierës largpamëse dhe zhvillim të brendshëm të stafit në vend të fushatave globale të rekrutimit. Ato krijojnë mundësi jashtëzakonisht të gjera për pjesëmarrje në vendimet e biznesit. Ata i trajtojnë punonjësit e tyre jo si punonjës, por si anëtarë të një rrjeti të përbashkët korporativ. Ata zhvillojnë një sistem vlerash të përbashkëta. Bazuar në rëndësinë kritike të shëndetit afatgjatë të korporatës, drejtuesit e tyre tregojnë përkushtim të vërtetë ndaj biznesit në vend që të ndjekin vetëm rezultatet financiare.

Në përgjithësi, tendencat në menaxhimin e burimeve njerëzore janë të natyrës globale dhe pasqyrojnë kërkimin e kompanive lider për të krijuar sisteme shumë efektive për realizimin e potencialit krijues dhe produktiv. Pozicioni themelor teorik i konceptit të ri është njohja e dobisë ekonomike dhe e vlerës sociale të burimeve njerëzore, zhvillimi dhe zhvillimi i të cilave kërkon investime si llojet e tjera të burimeve ekonomike. Ky nuk është një ndryshim terminologjik, por thelbësor midis konceptit të menaxhimit të personelit dhe konceptit të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Në shekullin e kaluar, në teorinë dhe praktikën e menaxhimit, ka pasur një ndryshim në konceptet e menaxhimit të personelit, për shkak të ndryshimeve në zhvillimin ekonomik, social dhe teknik të shoqërisë. Në rrugën evolucionare të zhvillimit të mendimit të menaxhimit, mund të dallohet faza e menaxhimit teknokratik, e cila u karakterizua nga futja e procedurave racionale të menaxhimit të personelit, forcimi i kontrollit të jashtëm dhe futja e një sistemi të barabartë pagash. Mjete specifike për zbatimin e menaxhimit teknokratik u propozuan nga shkolla e menaxhimit shkencor, themelues i së cilës është F. Taylor. Koncepti Taylorist besonte se puna është kryesisht një aktivitet individual, dhe për këtë arsye ndikimi i kolektivit tek punëtori është shkatërrues dhe e bën punën e punëtorit më pak produktive. Punonjësit nuk i kërkohej të kishte as kualifikime të larta, as të tregonte iniciativë apo kreativitet në vendin e punës. Punëtorët shiheshin si një mjet për të arritur qëllimet organizative, si makinat, pajisjet dhe lëndët e para. Prandaj, në këtë fazë, formohet një sistem i menaxhimit të personelit, në të cilin, në vend të një personi si individ, merret parasysh vetëm funksioni i tij - puna, e matur përmes shpenzimit të kohës së punës. Shërbimet e personelit kryenin kryesisht funksione kontabël, kontrolli dhe administrative.

Që nga viti 1950-1960, kur qasja teknokratike ndaj menaxhimit la rrugën, koncepti i menaxhimit të personelit u zëvendësua nga një koncept i ri i menaxhimit të personelit. Zbatimi Teknologji e re dhe teknologjia kanë kërkuar një ristrukturim rrënjësor të organizimit dhe menaxhimit të punës: mekanizmi i motivimit të punës po bëhet më kompleks, me riorientimin e tij drejt kreativitetit dhe trajnimit të avancuar; po krijohet një sistem i edukimit të vazhdueshëm profesional; partneriteti social po zhvillohet, roli i kultura organizative; parimet e punësimit po rishikohen me theks në format fleksibël dhe individuale veprimtaria e punës. Në këto kushte, sistemi i menaxhimit të personelit mbulon një gamë të gjerë problemesh menaxheriale: përzgjedhjen dhe përshtatjen profesionale të punonjësve të rinj, zhvillimin e programeve sociale, përfshirjen e punonjësve në menaxhimin e ndërmarrjes, zhvillimin e një sistemi për stimulimin e punës produktive dhe krijuese. Në këtë koncept, një person konsiderohet jo vetëm si një kryerës i një funksioni të punës, por si një element i organizatës, një subjekt i marrëdhënieve të punës.

Le të shqyrtojmë llojet kryesore të menaxhimit që janë bërë të përhapura në firmat në vendet e zhvilluara, të cilat pasqyrojnë parimet themelore të konceptit modern të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Menaxhimi i bazuar në rezultate

Ky është një sistem menaxhimi me detyrën e rezultateve në një organizatë menaxhimi të decentralizuar (qendrat e fitimit të korporatave). Detyrat u delegohen grupeve të punës dhe përcaktohet arritja e rezultateve specifike. Një sistem i tillë ka faza të ndryshme të vendosjes së rezultateve, fazat e matjes së rezultateve dhe fazat e rezultateve të monitorimit. Detyrat e deleguara nga qendra kontrollohen në bazë të krahasimit të tyre me rezultatet e marra.

Menaxhimi i bazuar në rezultate është një sistem jo vetëm i menaxhimit, por edhe i të menduarit dhe sjelljes së anëtarëve të organizatës. Autorët e këtij koncepti, T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne dhe J. Nissinen, besojnë se çelësi i suksesit të strategjive të korporatës është dëshira e punonjësve për të arritur rezultate të caktuara. Prandaj, menaxhimi i objektivit e vendos theksin kryesor në motivimin e burimeve njerëzore, duke siguruar bashkëpunimin midis të gjithë anëtarëve kolektivi i punës, zhvillimi i punonjësve, pasurimi i vazhdueshëm i punës.

Kështu, menaxhimi i bazuar në rezultate mund të përkufizohet si një proces që synon arritjen e qëllimeve dhe rezultateve, në të cilin:

  • përmes procesit të planifikimit, aspiratat e organizatës dhe anëtarëve të saj (me fjalë të tjera, kërkesat e performancës dhe rezultatet e pritura) përcaktohen në intervale të ndryshme kohore;
  • zbatimi i vazhdueshëm i planeve mbështetet nga menaxhimi i ndërgjegjshëm i përditshëm i punëve, njerëzve dhe mjedisit;
  • rezultatet vlerësohen për të marrë vendime që çojnë në aktivitetet vijuese

Menaxhimi përmes motivimit

Ky model bazohet në studimin e nevojave, interesave, disponimeve, qëllimeve personale të punonjësve, si dhe mundësinë e integrimit të motivimit me kërkesat e prodhimit dhe qëllimet e ndërmarrjes. Politika e personelit sipas këtij modeli fokusohet në zhvillimin e burimeve njerëzore, forcimin e moralit klima psikologjike, për zbatimin e programeve sociale.

Në librin "Koncepti i Menaxhimit", E. M. Korotkov e përcakton menaxhimin motivues si "një lloj menaxhimi që i jep përparësi motivimit të sjelljes së biznesit, aktiviteteve, marrëdhënieve mbi administrimin dhe kontrollit të rreptë", domethënë të krijojë kushte interesi për rezultatet përfundimtare.

Menaxhimi motivues është ndërtimi i një sistemi menaxhimi të bazuar në prioritetet e motivimit, bazuar në zgjedhjen e një modeli motivues efektiv.

Siç dihet, në shkencën e menaxhimit janë zhvilluar modele të ndryshme motivuese, të cilat kanë gjetur gjerësi përdorim praktik në kompani të suksesshme në vendet e zhvilluara. Ndër to, më tradicionalet janë:

  • një model motivues racional i bazuar në përdorimin e stimujve materialë, pra nëpërmjet shpërblimeve ose ndëshkimeve bazuar në rezultatet e punës;
  • modeli motivues i vetë-realizimit, thelbi i të cilit është aktivizimi i motiveve të brendshme të një personi, mundësitë për vetë-shprehje, krijimtarinë në punë, njohjen e meritave, zgjerimin e pavarësisë dhe përgjegjësisë, perspektivat e karrierës dhe rritjen profesionale;
  • modeli motivues i përfshirjes (pjesëmarrjes) nëpërmjet zhvillimit të bashkëpunimit, partneritetit, pjesëmarrjes në menaxhim, pronësisë, delegimit të kompetencave.

Menaxhimi i kornizës

Ky model supozon se punonjësit mund të marrin vendimet e tyre brenda kufijve të paracaktuar (kornizë). Kuadri mund të vendoset nga rëndësia e procesit, paparashikueshmëria e tij dhe normat që nuk mund të shkelen. Teknologjia e menaxhimit të kornizës përfshin sekuencën e mëposhtme të veprimeve: përcaktimin e një detyre, marrjen e saj nga një punonjës, krijimin e një të përshtatshme sistemi i informacionit, duke përcaktuar kufijtë e pavarësisë dhe metodat e ndërhyrjes së menaxherit.

Menaxhimi i kornizës krijon kushte për zhvillimin e iniciativës, përgjegjësisë dhe pavarësisë së punonjësve, rrit nivelin e organizimit dhe komunikimit në organizatë, promovon rritjen e kënaqësisë në punë dhe zhvillon një stil udhëheqjeje të korporatës.

Një sistem më i avancuar i menaxhimit të burimeve njerëzore është menaxhimi përmes delegimit, në të cilin punonjësve u jepet kompetenca dhe përgjegjësia që në mënyrë të pavarur të marrin vendime dhe t'i zbatojnë ato. Menaxhimi me delegacion

Delegimi i autoritetit është përdorur prej kohësh në menaxhim, duke nënkuptuar transferimin tek një vartës i funksioneve që i janë caktuar drejtpërdrejt menaxherit të tij, domethënë është transferimi i detyrave në një nivel më të ulët. Menaxhimi i bazuar në delegimin e autoritetit dhe përgjegjësisë është thelbësisht i ndryshëm nga sa më sipër. Ky model menaxhimi shpesh quhet modeli i Bad Harzburgut (themeluesi ishte profesor R. Hehn, i cili punoi në qytet gjerman Bad Harzburg), thelbi i të cilit është kombinimi i tre veprimeve:

Sipas dizajnit, ky model synon të ndryshojë sjelljen e punonjësve përmes "udhëheqjes në unitet me punonjësit". Zhvillimi i këtij modeli u diktua nga bindja se stili tradicional autoritar i menaxhimit nuk korrespondon më me një rend social demokratik, veçanërisht me kërkesat dhe aftësitë e punëtorit modern me aftësi të lartë dhe me mendim të pavarur. Modeli i Harzburgut u krijua për të aktivizuar potencialin e pashfrytëzuar të punonjësve dhe për të transformuar interpretuesit e zakonshëm në të menduar dhe vepruar si sipërmarrës. Modeli i Harzburgut bazohet në parimet e mëposhtme:

  • Vendimet e prodhimit duhet të merren në ato nivele në të cilat lind nevoja për to dhe ku ato zbatohen;
  • Vendimet e prodhimit nuk duhet të merren nga drejtues individualë të lartë ose të mesëm në hierarkinë zyrtare, por nga shumë punonjës;
  • në vend të udhëzimeve individuale, çdo punonjësi duhet t'i sigurohet një fushë veprimtarie e përcaktuar qartë brenda së cilës ai mund të marrë vendime në mënyrë të pavarur,
  • Përgjegjësia nuk duhet të përqendrohet vetëm tek drejtuesit e lartë, ajo shpesh duhet t'u delegohet departamenteve dhe punonjësve që merren me këto probleme;
  • shpërndarja e detyrave nuk duhet të ndjekë nga lart poshtë, por nga poshtë lart sipas parimit të transferimit në niveli më i lartë vetëm ato vendime që nuk mund të merren me kompetencë në nivelin më të ulët;
  • Parimet e marrëdhënieve ndërmjet menaxherëve dhe punonjësve duhet të përcaktohen qartë dhe të zyrtarizohen në një dokument të veçantë për menaxhimin e ndërmarrjes. Ndjekja e këtyre parimeve është e detyrueshme për të gjithë.

Avantazhi kryesor i modelit Harzburg të menaxhimit të burimeve njerëzore është zhvillimi i iniciativës së punonjësve, pavarësia dhe motivimi i punës, i cili në përgjithësi rrit efikasitetin e organizatës dhe avantazhet e saj konkurruese.

Menaxhimi me pjesëmarrje

Ky model bazohet në premisën: nëse një punonjës merr pjesë në punët e kompanisë, është i përfshirë në menaxhim dhe merr kënaqësi nga kjo, atëherë ai punon me interes dhe më produktiv. Menaxhimi me pjesëmarrje mund të zbatohet në bazë të premisave të mëposhtme:

  • punonjësit kanë të drejtë të marrin vendime në mënyrë të pavarur në lidhje me planifikimin e aktiviteteve të tyre të punës, ritmin e punës, teknologjinë për zgjidhjen e problemeve, etj.;
  • menaxhmenti përfshin punonjësit në përgatitjen dhe marrjen e vendimeve për përdorimin e burimeve, formën e shpërblimit, orarin e punës, etj.; -punonjësve u jepet e drejta për të kontrolluar cilësinë e produktit dhe për të vendosur përgjegjësinë për rezultatin përfundimtar;
  • punonjësit marrin pjesë në inovative, aktiviteti sipërmarrës me forma të ndryshme shpërblimi.

Nga pikëpamja e metodologjisë së menaxhimit të burimeve njerëzore, punonjësit shndërrohen nga një objekt i menaxhimit në një subjekt të menaxhimit, i cili zgjidh në mënyrë të pavarur problemet e zhvillimit të organizatës. Në bazë të vetë-menaxhimit, punonjësi mund të realizojë nevojat e tij për vetë-shprehje, njohje dhe pjesëmarrje, dhe ndërmarrja arrin performancë të lartë cilësinë e punës dhe produktit.

Menaxhimi i Sipërmarrjes

Në zemër të menaxhimit të sipërmarrjes është koncepti i intrapreneurship, i cili e merr emrin nga dy fjalë: "sipërmarrje" - sipërmarrje dhe "intra" - e brendshme. Thelbi i këtij koncepti është zhvillimi i veprimtarisë sipërmarrëse brenda një organizate, e cila mund të përfaqësohet si një komunitet sipërmarrësish, novatorësh dhe krijuesish.

Gjëja kryesore që dallon një organizatë sipërmarrëse është formimi i një filozofie sipërmarrëse që përshkon të gjithë sistemin e menaxhimit, duke përfshirë sistemin e menaxhimit të burimeve njerëzore. Fryma e kreativitetit, kërkimi i vazhdueshëm për mundësi të reja, vetë-mësimi kolektiv, partneriteti dhe besimi i inkurajon punonjësit për vetë-realizim, inovacion dhe bashkëpunim brenda organizimin e vet. Një tipar i intrasipërmarrjes është përqendrimi i tij në një mekanizëm menaxhimi demokratik dhe jo shtrëngues, dhe në integrimin e nismave sipërmarrëse me planet e strategjisë së korporatës.

NË shkenca moderne dhe praktika e menaxhimit, siç dëshmohet nga analiza e mësipërme, ndodh proces i vazhdueshëm përmirësimin, përditësimin dhe kërkimin e qasjeve, koncepteve, ideve të reja në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore si një burim kyç dhe strategjik i organizatave të biznesit. Zgjedhja e një modeli të caktuar menaxhimi ndikohet nga lloji i biznesit, strategjia dhe kultura e korporatës dhe mjedisi organizativ. Një model që funksionon me sukses në një organizatë mund të jetë plotësisht joefektiv për një tjetër, pasi nuk ishte e mundur të integrohej në sistemin e menaxhimit të organizatës. Me gjithë larminë e qasjeve për menaxhimin e njerëzve në një organizatë që ekziston në botë, ndryshimet në mjetet dhe metodat e zbatimit të tyre praktik, është e mundur të formulohet parimi themelor i konceptit modern të menaxhimit të burimeve njerëzore: gjëja kryesore është njohja e burimeve njerëzore si faktor vendimtar efikasiteti dhe konkurrueshmëria e organizatës, si burimi kryesor i saj, që ka dobi ekonomike dhe vlerë sociale.

Lidhjet

  1. Menaxhimi është një shkencë dhe një art: Fayol, Emerson, Taylor. Handikap. - M. Republic 1992, f. 224.
  2. Menaxhimi i bazuar në rezultate; Per. nga finlandishtja / total ed. Y. A. Leyman. - M.: Përparimi, 1993.
  3. Korotkov E. M. Koncepti i menaxhimit. - M.: DeKa, 1996 f. 160.
  4. Popov A.V. Teoria dhe organizimi i menaxhimit amerikan. - M.: Ekonomi, 1991 f. 70.
  5. Menaxhimi dhe tregu: modeli gjerman. Tutorial. - M.: Shtëpia Botuese BEK, 1995.
  6. Thachi M., Devanna M. A. Udhëheqësit e riorganizimit. Nga përvoja e korporatave amerikane. - M. Ekonomik, 1999

Kapitulli I. Historia e zhvillimit të menaxhimit të burimeve njerëzore…4

  • 1.1. Menaxhmenti administrativ………………………………………7
  • 1.2 Menaxhimi burokratik……………………………………8
  • 1.3.Shkolla e “Shkencave të Sjelljes”…………………………………………………………9

Kapitulli II. Konceptet moderne menaxhimi i burimeve njerëzore……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

  • 2.1. Roli i faktorit njerëzor në menaxhim……………..16
  • 2.2. Roli i liderit në menaxhim………………………………….17
  • 2.3. Stili i lidershipit……………………………………………………19

Kapitulli III Praktika……………………………………………………..21

  • 3. Koncepti i politikës së personelit të KAYFEN LLC…………21
  • 3.1. Rekrutimi dhe punësimi……………………………………..21
  • 3.2.Përzgjedhja dhe zbatimi i programeve të trajnimit të personelit…….23
  • 3.3. Certifikimi i personelit………………………………………………………………………………………………
  • 3.4 Ndryshimi i stilit, metodave të menaxhimit dhe rolit

udhëheqja në KAYFEN LLC………………………………………………..25

Kapitulli Shtojca IVA Pyetësori i Aplikimit për Punë - Një pamje nga të gjitha anët …………………………………………………..26

Kapitulli VKonkluzion…………………………………………………………….37

Lista e literaturës së përdorur……………………………………..39

Duke folur për menaxhimin e burimeve njerëzore, ne jemi përballur me një profesion të tillë si menaxher personeli.

Synimi punë kursi - të identifikojë ndikimin e burimeve njerëzore në aktivitetet e organizatës.

Objektivat kryesore të punës së kursit: Të studiojë zhvillimin e menaxhimit të burimeve njerëzore.

Lënda e studimit- mjete që synojnë përdorimin fleksibël dhe përshtatës të burimeve njerëzore.

Nje objekt: - konsideroni konceptin e menaxhimit të personelit shkencor, menaxhimit administrativ, menaxhimit burokratik, teorisë marrëdhëniet njerëzore, Shkolla e Shkencave të Sjelljes, Menaxhimi i Inovacionit; konsideroni parimet e menaxhimit të burimeve njerëzore, studioni rolin e faktorit njerëzor në menaxhim, rolin e liderit në menaxhim, stilin e udhëheqjes; Merrni parasysh drejtimet kryesore të motivimit të personelit në Japoni dhe SHBA.

Duke folur për menaxhimin e burimeve njerëzore, ne jemi përballur me një profesion të tillë si menaxher personeli. Menaxheri i burimeve njerëzore është një profesion i ri, me origjinë nga fundi i shekullit të kaluar. Shfaqja e specialistëve të personelit të trajnuar në sociologji dhe psikologji nënkuptonte një revolucion të vërtetë në format tradicionale të punës së personelit. Nëse para kësaj, puna e personelit ishte funksion i menaxherëve të linjës nivele të ndryshme, si dhe punonjësit (dhe menaxherët) e shërbimeve të personelit të përfshirë në aktivitetet e kontabilitetit, kontrollit dhe menaxhimit (administrative), atëherë shfaqja e një funksioni drejtues (stafi) që lidhet me sigurimin e nivelit të duhur të potencialit të personelit të organizatës zgjeroi ndjeshëm gamën të detyrave dhe rriti rëndësinë e kësaj fushe të menaxhimit.

Ishte me ardhjen e menaxhimit të personelit si një aktivitet i specializuar i stafit në sistem menaxhim modern lidhur me formimin e menaxhimit të personelit, i cili gradualisht integron dhe transformon format ekzistuese të punës së personelit. Një fazë e rëndësishme Ky proces filloi me asimilimin e ideve të një qasjeje sistemore, zhvillimin e modeleve të ndryshme të një organizate si një sistem - jo vetëm funksional, por edhe në zhvillim - mbi bazën e të cilit u formua një qasje e re për menaxhimin e personelit - menaxhimi i burimeve njerëzore .

Historia e zhvillimit të mendimit shkencor në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore nuk mund të konsiderohet veçmas nga situata në të cilën janë kryer aktivitetet e menaxhimit të burimeve njerëzore (pavarësisht se si quhet) dhe nga perceptimi i njerëzve për këtë situatë.

Janë karakteristikat e situatës dhe veçoritë e perceptimit që përcaktojnë një ose një tjetër qasje ndaj aktiviteteve të menaxhimit të burimeve njerëzore. Fakti që në kohën tonë qasja shkencore është një tipar përcaktues i perceptimit të njerëzve, nënkupton trajtimin e menaxhimit si një fushë objektive studimi. Por historia na tregon se perceptimet e njerëzve janë subjekt i ndryshimit.

Dhe mendimi njerëzor, i cili ende nuk kishte një qasje shkencore, ka qenë gjithmonë i angazhuar në zgjidhjen e problemeve me të cilat përballet, përfshirë problemet e menaxhimit. Megjithatë, deri më sot kanë mbijetuar vetëm disa monumente historike që tregojnë drejtpërdrejt këtë.

Detyra e identifikimit të themeluesit të menaxhimit të burimeve njerëzore është jashtëzakonisht e vështirë. Meqenëse problemi i menaxhimit të personelit lindi me formimin e organizatës së parë, ai është zgjidhur pothuajse gjatë gjithë historisë. Sidoqoftë, situata e menaxhimit në shoqërinë moderne është thelbësisht e ndryshme nga, për shembull, situata e menaxhimit skllavopronar. Është situata që përcakton fushat problematike të menaxhimit të burimeve njerëzore dhe mendimtarët e interesuar për këto çështje propozojnë mënyra për t'i kapërcyer ato.

Kapitulli I

Historia e zhvillimit të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore është rezultat i kërkimit të aplikuar dhe themelor, duke përfshirë zhvillimet në fusha të ngjashme. Në shkencën e huaj të menaxhimit, janë shfaqur konceptet e mëposhtme që kanë dhënë një kontribut të rëndësishëm në zhvillim teori moderne dhe praktikat e menaxhimit të burimeve njerëzore:

Menaxhim shkencor;

Menaxhimi administrativ;

Menaxhimi nga perspektiva e psikologjisë dhe marrëdhënieve njerëzore;

Menaxhimi nga këndvështrimi i shkencës së sjelljes.

Për më tepër, ekzistojnë qasje shkencore për menaxhimin që janë zhvilluar në kushte moderne:

Qasja ndaj menaxhimit si proces;

Qasja sistemore;

Qasja situative.

I pari që theksoi rëndësinë e humanizimit të procesit të menaxhimit ishte R. Owen (1771-1858), i cili deklaroi se "punëtorët e tij - "makinat e gjalla" - janë po aq të rëndësishme për fabrikën sa "makinat jo të gjalla", dhe gjithashtu. kanë nevojë për kujdes.”

Psikologu amerikan G. Munsterberg, në veprat e tij të botuara në fillim të shekullit të njëzetë, analizoi tre çështjet më të ngutshme, sipas mendimit të tij, në biznes: si të gjeni njerëz dhe cilësitë intelektuale të të cilëve i bëjnë ata më të përshtatshëm për të kryer punë (shkencore përzgjedhja e personelit)4 në cilat kushte psikologjike mund të merrni rezultate më të mira nga secili punonjës; si të ndikojmë te punonjësit për sa i përket efikasitetit të biznesit? Ai zhvilloi teste për të përcaktuar aftësinë për të punë të ndryshme dhe propozoi termin "psikoteknik", i cili u zëvendësua në vitet 1950. mbi konceptin e “psikologjisë së aplikuar”.

F. Taylor konsiderohet si pionieri i “menaxhimit shkencor”, i cili bëri një revolucion të vërtetë në organizimin e punës dhe prodhimit me botimin e librit të tij “Parimet e Menaxhimit Shkencor”. Menaxhmenti ka fituar njohjen si fushë më vete kërkimin shkencor. F. Taylor e konsideroi menaxhimin një shkencë ekzakte, që mbështetet në themelin e shenjave dhe rregullave të sakta. parimet e ndarjes së planifikimit nga ekzekutimi aktual i punës, dhe e konsideroi menaxhimin si një fenomen që kërkon optimizim të vazhdueshëm. Sistemi i propozuar nga F. Taylor supozoi një ndarje të rreptë të funksioneve menaxheriale dhe ekzekutive. F. Taylor vërtetoi se puna e menaxhimit është një specialitet specifik; Organizata në tërësi do të përfitojë nëse secili grup punëtorësh fokusohet në atë që bën më së miri. Ky përfundim kontribuoi në shfaqjen e një mentaliteti të ri të marrëdhënieve industriale, karakteristikë e prodhimit të makinerive në shkallë të gjerë.

Objekti kryesor në raport me të cilin formohen parimet teorike metodologjike të menaxhimit në sistemin F. Taylor është personeli i prodhimit dhe punëtorët. F. Taylor e konsideronte detyrën më të rëndësishme të një menaxheri kërkimin dhe arritjen e produktivitetit më të lartë të punëtorëve që ishin drejtpërdrejt në varësi të këtij menaxheri. Ishte menaxherit që iu besua përgjegjësia e plotë për organizimin e punës në zonën e prodhimit që i ishte besuar. Përpjekjet e punëtorëve duhet të përqendrohen ekskluzivisht në kryerjen e detyrave të prodhimit në përputhje me kërkesat e vendosura që lidhen jo vetëm me teknikat e punës, por edhe me lëvizjet individuale. Kjo metodë e menaxhimit të personelit përfshinte:

Një studim i thelluar i procesit të punës për të përcaktuar teknikat dhe veprimet më racionale, mënyrat e funksionimit të pajisjeve, nëse ka, në një vend të caktuar pune;

Hartimi i procesit ose procedurës më racionale (optimale) të punës për kryerjen e një pune specifike individuale (proceset e punës në grup nuk janë projektuar sipas sistemit Taylor);

Përzgjedhja dhe trajnimi i punëtorëve në praktikat racionale të punës;

Zgjedhja e një punonjësi referues (“ punëtor i mirë"), i cili ka mësuar plotësisht "mësimin" dhe zotëron teknikat racionale për kryerjen e punës tipike për një fushë të caktuar prodhimi dhe për një profesion të caktuar;

Llogaritja e standardeve të prodhimit bazuar në intensitetin e punës referencë të përcaktuar më parë të punës së kryer nga një "punëtor i mirë";

Zhvillimi i propozimeve për stimuj ekonomikë për punëtorët në mënyrë që të tejkalohen standardet e vendosura të prodhimit.

Thelbi i qëndrimit ideal të punonjësit ndaj përgjegjësitë e punës ilustruar me shprehjen: “iniciativa është e dënueshme”. Punonjësi duhet të kryejë me saktësi, pa iniciativë detyrën e punës.

Studimi i Taylor-it për performancën e njerëzve që hedhin thëngjill është një klasik në fushën e inxhinierisë industriale (nga e cila ai zhvilloi lopatën "optimale").

Në përgjithësi, vepra e F. Taylor-it lidhet me studimin e kohës dhe veprimit. Idetë e tij doli të ishin aq revolucionare sa çështja e pranueshmërisë së zbatimit të tyre praktik u ngrit në një mbledhje të Kongresit të SHBA. Taylor i dëshmoi bindshëm Kongresit se duke monitoruar nga afër aktivitetet e punonjësve, mund të bëhej më shumë punë me më pak kosto.

Transformimet radikale ekonomike që ndodhin në Rusi, proceset dinamike inovative në të gjitha sferat e veprimtarisë ekonomike dhe prodhuese, si dhe intensifikimi i konkurrencës së tregut dhe globalizimi i ekonomisë ngjallin interes të thellë në shkencën vendase dhe praktikën e menaxhimit në përvojën botërore të aktivizimit. faktori njeri për të arritur efikasitetin dhe konkurrencën e organizatave.

Pas krizës ekonomike të viteve 1970. Në ndërmarrjet në SHBA, Evropën Perëndimore dhe Japoni, kontradikta midis sistemit të menaxhimit burokratik dhe përshpejtimit të përparimit shkencor dhe teknologjik është intensifikuar. Gjatë kësaj periudhe u intensifikua rishikimi i parimeve bazë të menaxhimit tradicional teknokratik, i cili në vitet 1980. përfundoi me formimin e një koncepti shkencor të menaxhimit të burimeve njerëzore, i cili pasuroi praktikën e menaxhimit me metoda dhe teknologji progresive për menaxhimin e njerëzve në një mjedis kompleks inovativ. Prioritetet ishin format fleksibël të përdorimit të punës, përmirësimi i vazhdueshëm i cilësisë së burimeve njerëzore, qasjet e reja për organizimin dhe stimulimin e punës dhe adresimi i faktorëve kulturorë dhe etikë të produktivitetit dhe cilësisë së jetës së punës.

Në përgjithësi, tendencat në menaxhimin e burimeve njerëzore janë të natyrës globale dhe pasqyrojnë kërkimin e kompanive lider për të krijuar sisteme shumë efektive për realizimin e potencialit krijues dhe produktiv. Pozicioni themelor teorik i konceptit të ri është njohja e dobisë ekonomike dhe e vlerës sociale të burimeve njerëzore, zhvillimi dhe zhvillimi i të cilave kërkon investime si llojet e tjera të burimeve ekonomike. Ky nuk është një ndryshim terminologjik, por thelbësor midis konceptit të menaxhimit të personelit dhe konceptit të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Në shekullin e kaluar, në teorinë dhe praktikën e menaxhimit, ka pasur një ndryshim në konceptet e menaxhimit të personelit, për shkak të ndryshimeve në zhvillimin ekonomik, social dhe teknik të shoqërisë. Në rrugën evolucionare të zhvillimit të mendimit të menaxhimit, mund të dallohet faza e menaxhimit teknokratik, e cila u karakterizua nga futja e procedurave racionale të menaxhimit të personelit, forcimi i kontrollit të jashtëm dhe futja e një sistemi të barabartë pagash. Mjete specifike për zbatimin e menaxhimit teknokratik u propozuan nga shkolla e menaxhimit shkencor, themeluesi i së cilës është F. Taylor. Koncepti Taylorist besonte se puna është kryesisht një aktivitet individual, dhe për këtë arsye ndikimi i kolektivit tek punëtori është shkatërrues dhe e bën punën e punëtorit më pak produktive. Punonjësit nuk i kërkohej të kishte as kualifikime të larta, as të tregonte iniciativë apo kreativitet në vendin e punës. Punëtorët shiheshin si një mjet për të arritur qëllimet organizative, si makinat, pajisjet dhe lëndët e para. Prandaj, në këtë fazë, formohet një sistem i menaxhimit të personelit, në të cilin, në vend të një personi si individ, merret parasysh vetëm funksioni i tij - puna, e matur përmes shpenzimit të kohës së punës. Shërbimet e personelit kryenin kryesisht funksione kontabël, kontrolli dhe administrative.

Që nga viti 1950-1960, kur qasja teknokratike ndaj menaxhimit la rrugën, koncepti i menaxhimit të personelit u zëvendësua nga një koncept i ri i menaxhimit të personelit. Futja e pajisjeve dhe teknologjisë së re kërkonte një ristrukturim rrënjësor të organizimit dhe menaxhimit të punës: mekanizmi i motivimit të punës u bë më kompleks, me riorientimin e tij drejt kreativitetit dhe trajnimit të avancuar; po krijohet një sistem i edukimit të vazhdueshëm profesional; partneriteti social po zhvillohet, roli i kulturës organizative po rritet; Parimet e punësimit po rishikohen me theks në format fleksibile dhe individuale të punës. Në këto kushte, sistemi i menaxhimit të personelit mbulon një gamë të gjerë problemesh menaxheriale: përzgjedhjen dhe përshtatjen profesionale të punonjësve të rinj, zhvillimin e programeve sociale, përfshirjen e punonjësve në menaxhimin e ndërmarrjes, zhvillimin e një sistemi për stimulimin e punës produktive dhe krijuese. Në këtë koncept, një person konsiderohet jo vetëm si një kryerës i një funksioni të punës, por si një element i organizatës, një subjekt i marrëdhënieve të punës.

Le të shqyrtojmë llojet kryesore të menaxhimit që janë bërë të përhapura në firmat në vendet e zhvilluara, të cilat pasqyrojnë parimet themelore të konceptit modern të menaxhimit të burimeve njerëzore.

Menaxhimi i bazuar në rezultate. Ky është një sistem menaxhimi me detyrën e rezultateve në një organizatë menaxhimi të decentralizuar (qendrat e fitimit të korporatave). Detyrat u delegohen grupeve të punës dhe përcaktohet arritja e rezultateve specifike. Një sistem i tillë ka faza të ndryshme të vendosjes së rezultateve, fazat e matjes së rezultateve dhe fazat e rezultateve të monitorimit. Detyrat e deleguara nga qendra kontrollohen në bazë të krahasimit të tyre me rezultatet e marra.

Menaxhimi i bazuar në rezultate është një sistem jo vetëm i menaxhimit, por edhe i të menduarit dhe sjelljes së anëtarëve të organizatës. Autorët e këtij koncepti, T. Santalainen, E. Voutilainen, P. Porenne dhe J. Nissinen, besojnë se çelësi i suksesit të strategjive të korporatës është dëshira e punonjësve për të arritur rezultate të caktuara. Prandaj, menaxhimi i synuar e vendos theksin kryesor në motivimin e burimeve njerëzore, sigurimin e bashkëpunimit midis të gjithë anëtarëve të fuqisë punëtore, zhvillimin e punonjësve dhe pasurimin e vazhdueshëm të punës.

Kështu, menaxhimi i bazuar në rezultate mund të përkufizohet si një proces që synon arritjen e qëllimeve dhe rezultateve, në të cilin:

  • · Përmes procesit të planifikimit, aspiratat e organizatës dhe anëtarëve të saj (me fjalë të tjera, kërkesat e performancës dhe rezultatet e pritura) përcaktohen në intervale të ndryshme kohore;
  • · Zbatimi i vazhdueshëm i planeve mbështetet nga menaxhimi i ndërgjegjshëm i përditshëm i punëve, njerëzve dhe mjedisit;
  • · Rezultatet vlerësohen për të marrë vendime që çojnë në aktivitetet vijuese

Menaxhimi përmes motivimit. Ky model bazohet në studimin e nevojave, interesave, disponimeve, qëllimeve personale të punonjësve, si dhe mundësinë e integrimit të motivimit me kërkesat e prodhimit dhe qëllimet e ndërmarrjes. Politika e personelit sipas këtij modeli fokusohet në zhvillimin e burimeve njerëzore, forcimin e klimës morale dhe psikologjike dhe zbatimin e programeve sociale.

Në librin "Koncepti i Menaxhimit", E. M. Korotkov e përcakton menaxhimin motivues si "një lloj menaxhimi që i jep përparësi motivimit të sjelljes së biznesit, aktiviteteve, marrëdhënieve mbi administrimin dhe kontrollit të rreptë", domethënë të krijojë kushte për interes në rezultatet përfundimtare.

Menaxhimi motivues është ndërtimi i një sistemi menaxhimi të bazuar në prioritetet e motivimit, bazuar në zgjedhjen e një modeli motivues efektiv.

Siç dihet, në shkencën e menaxhimit janë zhvilluar modele të ndryshme motivuese, të cilat kanë gjetur zbatim të gjerë praktik në kompanitë e suksesshme në vendet e zhvilluara. Ndër to, më tradicionalet janë:

  • · një model motivues racional i bazuar në përdorimin e stimujve materialë, pra nëpërmjet shpërblimeve ose ndëshkimeve bazuar në rezultatet e punës;
  • · modeli motivues i vetë-realizimit, thelbi i të cilit është aktivizimi i motiveve të brendshme të një personi, mundësive për vetë-shprehje, kreativitet në punë, njohje e meritave, zgjerimi i pavarësisë dhe përgjegjësisë, perspektivat e karrierës dhe rritja profesionale;
  • · modeli motivues i përfshirjes (pjesëmarrjes) nëpërmjet zhvillimit të bashkëpunimit, partneritetit, pjesëmarrjes në menaxhim, pronësisë, delegimit të kompetencave.

Menaxhimi i kornizës. Ky model supozon se punonjësit mund të marrin vendimet e tyre brenda kufijve të paracaktuar (kornizë). Kuadri mund të vendoset nga rëndësia e procesit, paparashikueshmëria e tij dhe normat që nuk mund të shkelen. Teknologjia e menaxhimit të kornizës përfshin sekuencën e mëposhtme të veprimeve: përcaktimin e një detyre, marrjen e saj nga një punonjës, krijimin e një sistemi të përshtatshëm informacioni, përcaktimin e kufijve të pavarësisë dhe metodat e ndërhyrjes nga një menaxher.

Menaxhimi i kornizës krijon kushte për zhvillimin e iniciativës, përgjegjësisë dhe pavarësisë së punonjësve, rrit nivelin e organizimit dhe komunikimit në organizatë, promovon rritjen e kënaqësisë në punë dhe zhvillon një stil udhëheqjeje të korporatës.

Një sistem më i avancuar i menaxhimit të burimeve njerëzore është menaxhimi përmes delegimit, në të cilin punonjësve u jepet kompetenca dhe përgjegjësia që në mënyrë të pavarur të marrin vendime dhe t'i zbatojnë ato.

Menaxhimi i bazuar në delegim. Delegimi i autoritetit është përdorur prej kohësh në menaxhim, duke nënkuptuar transferimin tek një vartës i funksioneve që i janë caktuar drejtpërdrejt menaxherit të tij, domethënë është transferimi i detyrave në një nivel më të ulët. Menaxhimi i bazuar në delegimin e autoritetit dhe përgjegjësisë është thelbësisht i ndryshëm nga sa më sipër. Ky model menaxhimi shpesh quhet modeli Bad Harzburg (i themeluar nga profesor R. Hen, i cili ka punuar në qytetin gjerman të Bad Harzburg), thelbi i të cilit është të kombinohen tre veprime:

  • · deklarim i qartë i problemit
  • · përcaktim i qartë i kuadrit vendimmarrës
  • · përcaktim i qartë i përgjegjësisë për veprimet dhe rezultatet.

Sipas dizajnit, ky model synon të ndryshojë sjelljen e punonjësve përmes "udhëheqjes në unitet me punonjësit". Zhvillimi i këtij modeli u diktua nga bindja se stili tradicional autoritar i menaxhimit nuk korrespondon më me një rend social demokratik, veçanërisht me kërkesat dhe aftësitë e punëtorit modern me aftësi të lartë dhe me mendim të pavarur. Modeli i Harzburgut u krijua për të aktivizuar potencialin e pashfrytëzuar të punonjësve dhe për të transformuar interpretuesit e zakonshëm në të menduar dhe vepruar si sipërmarrës. Modeli i Harzburgut bazohet në parimet e mëposhtme:

  • · Vendimet e prodhimit duhet të merren në ato nivele në të cilat lind nevoja për to dhe ku ato zbatohen;
  • · Vendimet e prodhimit nuk duhet të merren nga drejtues individualë të lartë ose të mesëm në hierarkinë zyrtare, por nga shumë punonjës;
  • · Në vend të udhëzimeve individuale, çdo punonjësi duhet të pajiset me një fushë veprimtarie të përcaktuar qartë brenda së cilës ai mund të marrë vendime në mënyrë të pavarur,
  • · Përgjegjësia nuk duhet të përqendrohet vetëm tek drejtuesit e lartë, ajo shpesh duhet t'u delegohet departamenteve dhe punonjësve që merren me këto probleme;
  • · shpërndarja e detyrave nuk duhet të ndjekë nga lart poshtë, por nga poshtë lart, sipas parimit të transferimit në nivelin më të lartë vetëm ato vendime që nuk mund të merren me kompetencë në nivelin më të ulët;
  • · Parimet e marrëdhënieve ndërmjet menaxherëve dhe punonjësve duhet të përcaktohen qartë dhe të formalizohen në një dokument të veçantë për menaxhimin e ndërmarrjes. Ndjekja e këtyre parimeve është e detyrueshme për të gjithë.

Avantazhi kryesor i modelit Harzburg të menaxhimit të burimeve njerëzore është zhvillimi i iniciativës së punonjësve, pavarësia dhe motivimi i punës, i cili në përgjithësi rrit efikasitetin e organizatës dhe avantazhet e saj konkurruese.

Menaxhimi me pjesëmarrje. Ky model bazohet në premisën se nëse një punonjës merr pjesë në punët e kompanisë, është i përfshirë në menaxhim dhe merr kënaqësi nga kjo, atëherë ai punon me interes dhe më produktiv. Menaxhimi me pjesëmarrje mund të zbatohet në bazë të premisave të mëposhtme:

  • · punonjësit kanë të drejtë të marrin vendime në mënyrë të pavarur në lidhje me planifikimin e aktiviteteve të tyre të punës, ritmin e punës, teknologjinë për zgjidhjen e problemeve, etj.;
  • · menaxhmenti përfshin punonjësit në përgatitjen dhe marrjen e vendimeve për përdorimin e burimeve, formën e shpërblimit, orarin e punës, etj.; -punonjësve u jepet e drejta për të kontrolluar cilësinë e produktit dhe për të vendosur përgjegjësinë për rezultatin përfundimtar;
  • · punonjësit marrin pjesë në aktivitete inovative, sipërmarrëse me forma të ndryshme shpërblimi.

Nga pikëpamja e metodologjisë së menaxhimit të burimeve njerëzore, punonjësit shndërrohen nga një objekt i menaxhimit në një subjekt të menaxhimit, i cili zgjidh në mënyrë të pavarur problemet e zhvillimit të organizatës. Në bazë të vetë-menaxhimit, një punonjës mund të realizojë nevojat e tij për vetë-shprehje, njohje dhe pjesëmarrje, dhe ndërmarrja arrin produktivitet të lartë të punës dhe cilësi të produktit.

Menaxhimi i sipërmarrjes. Në zemër të menaxhimit të sipërmarrjes është koncepti i intrapreneurship, i cili e merr emrin nga dy fjalë: "sipërmarrje" - sipërmarrje dhe "intra" - e brendshme. Thelbi i këtij koncepti është zhvillimi i veprimtarisë sipërmarrëse brenda një organizate, e cila mund të përfaqësohet si një komunitet sipërmarrësish, novatorësh dhe krijuesish.

Gjëja kryesore që dallon një organizatë sipërmarrëse është formimi i një filozofie sipërmarrëse që përshkon të gjithë sistemin e menaxhimit, duke përfshirë sistemin e menaxhimit të burimeve njerëzore. Fryma e kreativitetit, kërkimi i vazhdueshëm për mundësi të reja, vetë-mësimi kolektiv, partneriteti dhe besimi i inkurajojnë punonjësit për vetë-realizim, inovacion dhe bashkëpunim brenda organizatës së tyre. Një tipar i intrasipërmarrjes është përqendrimi i tij në një mekanizëm menaxhimi demokratik dhe jo shtrëngues, dhe në integrimin e nismave sipërmarrëse me planet e strategjisë së korporatës.

Në shkencën dhe praktikën moderne të menaxhimit, siç dëshmohet nga analiza e mësipërme, ekziston një proces i vazhdueshëm përmirësimi, rinovimi dhe kërkimi i qasjeve, koncepteve, ideve të reja në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore si një burim kyç dhe strategjik i organizatave të biznesit. Zgjedhja e një modeli të caktuar menaxhimi ndikohet nga lloji i biznesit, strategjia dhe kultura e korporatës dhe mjedisi organizativ. Një model që funksionon me sukses në një organizatë mund të jetë plotësisht joefektiv për një tjetër, pasi nuk ishte e mundur të integrohej në sistemin e menaxhimit të organizatës. Me gjithë larminë e qasjeve për menaxhimin e njerëzve në një organizatë që ekziston në botë, ndryshimet në mjetet dhe metodat e zbatimit të tyre praktik, është e mundur të formulohet parimi themelor i konceptit modern të menaxhimit të burimeve njerëzore: gjëja kryesore është njohja e burimeve njerëzore si një faktor vendimtar në efikasitetin dhe konkurrencën e organizatës, si burimi kryesor i saj, me dobi ekonomike dhe vlerë sociale.

Shënimi i programit

Thelbi i filozofisë së menaxhimit të burimeve njerëzore. Koncepti i menaxhimit të burimeve njerëzore. Tendenca moderne Menaxhimi i Burimeve Njerëzore. çështje bashkëkohore menaxhimin e personelit. Arsyet e diversitetit të praktikave të menaxhimit të personelit në kushtet moderne.

Filozofia e menaxhimit të burimeve njerëzore është një pjesë integrale e filozofisë së organizatës.

Filozofia e organizatës- ky është një grup i parimeve brenda-organizative, normave morale dhe administrative dhe rregullave të marrëdhënieve midis punëtorëve dhe punonjësve, një sistem unik vlerash dhe besimesh të perceptuara nga i gjithë personeli i ndërmarrjes dhe në varësi të qëllimit global të organizatës. E thënë thjesht, ky është një "kod moral i sjelljes në një ndërmarrje". Pajtueshmëria me filozofinë garanton sukses dhe mirëqenie në marrëdhëniet e stafit dhe, në fund të fundit, zhvillimin efektiv të ndërmarrjes.

Filozofia e organizatës është formalizuar në një dokument të veçantë rregullator, zhvillimi i të cilit bazohet në: Kushtetutën e Federatës Ruse, Kodin Civil të Federatës Ruse, Kodi i Punës Federata Ruse, Deklarata e të Drejtave të Njeriut, Marrëveshja Kolektive, statuti i ndërmarrjes, parimet fetare.

Filozofia e menaxhimit të burimeve njerëzore shqyrton procesin e menaxhimit të burimeve njerëzore nga pikëpamja logjike, psikologjike, sociologjike, ekonomike, organizative dhe etike. Thelbi i filozofisë së menaxhimit të burimeve njerëzore është se kur organizimin e duhur cilësia e jetës së punës duhet të përmirësohet. Ai supozon se punonjësit kanë mundësinë për të kënaqur nevojat e tyre personale gjatë punës në organizatë. Organizata krijon kushte për marrëdhënie të drejta, të barabarta, të hapura, besimi. Çdo punonjës mund të përdorë plotësisht aftësitë dhe aftësitë e tij, të luajë një rol aktiv në bërjen e rëndësishme zgjidhjet e prodhimit. Punëtorët gëzojnë kompensim adekuat dhe të drejtë dhe krijohen kushte të sigurta dhe të shëndetshme pune.

Në praktikë, filozofia e menaxhimit të personelit të një organizate përcaktohet në dokumente të tilla rregullatore si: "Rregulloret për personelin e organizatës", Traditat themelore dhe rregullat e sjelljes së personelit të organizatës", etj. Këto dokumente përfshijnë seksionet e mëposhtme: karakteristikat e organizatës, politika e personelit, përfitimet dhe garancitë sociale, Koha e punes dhe koha e pushimit, kushtet, disiplina e punës dhe orët e punës, zhvillimi i personelit, shpërblimi dhe vlerësimi i punës, standardet e sjelljes së biznesit, parimet e punës në organizatë, hobi, kodi i etikës profesionale.

Filozofia ruse është e larmishme dhe varet nga forma e pronësisë, karakteristikat rajonale dhe sektoriale dhe madhësia e organizatës.



Koncepti i menaxhimit të personelit (burimet njerëzore) është një sistem i pikëpamjeve teorike dhe metodologjike për të kuptuar dhe përcaktuar thelbin, përmbajtjen, qëllimet, objektivat, kriteret, parimet dhe metodat e menaxhimit të personelit, si dhe qasjet organizative dhe praktike për formimin e një mekanizëm për zbatimin e tij në kushtet specifike të organizatës.
Ai përfshin: zhvillimin e metodologjisë së menaxhimit të personelit, formimin e një sistemi të menaxhimit të personelit dhe zhvillimin e teknologjisë së menaxhimit të personelit. Metodologjia e menaxhimit të burimeve njerëzore
përfshin shqyrtimin e thelbit të personelit si një objekt i menaxhimit, procesi i formësimit të sjelljes së individëve që korrespondon me qëllimet dhe objektivat e organizatës, metodat dhe parimet e menaxhimit të personelit. Sistemi i menaxhimit të personelit përfshin formimin e qëllimeve, funksioneve, Struktura organizative menaxhimi i personelit, vendosja e marrëdhënieve funksionale vertikale dhe horizontale midis menaxherëve dhe specialistëve në procesin e justifikimit, zhvillimit, miratimit dhe zbatimit.
vendimet e menaxhmentit përfshin: organizimin e rekrutimit, përzgjedhjes, pritjes së personelit; vlerësimin e tij të biznesit, orientimin dhe përshtatjen në karrierë; arsimimi; menaxhimin e karrierës afariste dhe avancimin profesional; motivimi dhe organizimi i punës; menaxhimi i konfliktit dhe stresit; sigurimi i zhvillimit social të organizatës, lirimi i personelit, etj. Kjo duhet të përfshijë gjithashtu çështjet e ndërveprimit ndërmjet drejtuesve të organizatës dhe sindikatave dhe shërbimeve të punësimit, si dhe menaxhimin e sigurisë së personelit.

Baza e konceptit të menaxhimit të personelit të një organizate aktualisht përbëhet nga roli gjithnjë në rritje i personalitetit të punonjësit, njohja e qëndrimeve të tij motivuese, aftësia për t'i formuar dhe drejtuar ato në përputhje me detyrat me të cilat përballet organizata.

Tendencat kryesore në menaxhimin e burimeve njerëzore në fazën aktuale janë të përqendruara në marrjen parasysh të faktorëve socio-ekonomikë dhe socio-psikologjikë: menaxhimi pjesëmarrës, fokusi në formimin e grupeve të punës, teknokratizmi, dizajni socio-teknik, kultura e korporatës, trainimi.

Menaxhimi me pjesëmarrje supozon:

· përfshirje e gjerë e personelit në procesin e zhvillimit dhe marrjes së vendimeve të menaxhimit;

· duke marrë parasysh karakteristikat dhe aftësitë individuale të njerëzve;

· duke marrë parasysh karakteristikat tipologjike të individit.

Fokusimi në formimin e grupeve të punës, brenda të cilit kolegët mund të zëvendësojnë njëri-tjetrin. Grupe të tilla marrin një detyrë dhe pranojnë vendime të pavarura mbi organizimin dhe zbatimin.

Teknokracia i atribuohet faktit që menaxherët nuk mund të përballojnë sasi të mëdha informacioni. Ata duhet të përdorin mjete teknike. Nga ana tjetër, teknokratizmi lidhet me përdorimin e metodave që fillimisht u përdorën për të zgjidhur problemet inxhinierike (stuhi mendimesh, analiza e kostos funksionale, etj.)

Duke marrë parasysh marrëdhëniet ndërmjet nënsistemeve sociale dhe teknike Menaxhimi i personelit siguron funksionimin e pandërprerë dhe rezultate efektive të ndërmarrjes. Nënsistemi social përfshin atë që personeli duhet kushte normale aktivitetet: kushtet sociale, Sigurim shëndetsor, kushte ergonomike. Nënsistemi teknik përbëhet nga katër blloqe: burimet financiare, teknologjitë, kapitali fiks dhe qarkullues dhe burimet natyrore.

Kulturë korporativeështë një mikrokulturë e natyrshme në një kompani të caktuar.

Coaching është një proces që lehtëson zbatimin e trajnimit dhe zhvillimit dhe për rrjedhojë rritjen e kompetencës dhe përmirësimin e aftësive profesionale të studentit.

Ekzistojnë tre faktorë që ndikojnë te njerëzit në një ndërmarrje:

1. Struktura hierarkike, ku mjetet kryesore të ndikimit janë marrëdhëniet e pushtetit dhe nënshtrimit, presioni mbi një person nga lart me anë të detyrimit.

2. Kultura, d.m.th. vlerat e përbashkëta, normat sociale dhe udhëzimet e sjelljes të zhvilluara nga shoqëria, një grup njerëzish, që rregullojnë veprimet e një individi.

3. Tregu: marrëdhënie të barabarta të bazuara në blerjen dhe shitjen e produkteve dhe shërbimeve.

Është e nevojshme që vetëdija e punëtorëve të kthehet drejt konsumatorit, dhe jo drejt shefit, drejt fitimit, dhe jo drejt humbjes, drejt iniciativës; kalojmë në normat shoqërore, pa harruar moralin. Hierarkia do të zbehet në plan të dytë, duke i lënë vendin kulturës dhe tregut.

Vetëdija për rolin e njeriut në realizimin e qëllimeve të zhvillimit dhe funksionimit të ndërmarrjes çoi në nevojën për të krijuar sistemet e menaxhimit të burimeve njerëzore në ndërmarrje dhe zhvillimin e bazave teorike, metodologjike dhe metodologjike të funksionimit të saj. Sistemi i menaxhimit të burimeve njerëzore përfshin zhvillimin e një koncepti dhe strategjie për politikat e personelit, modelet, parimet dhe metodat e menaxhimit të personelit.

Fillimi i shekullit të 21-të karakterizohet nga një gjendje e paqëndrueshme e ekonomisë. Por duhet theksuar se pozicioni në treg është tashmë mjaft i fortë. Në këtë drejtim, studiuesit në fushën e shkencave të punës dhe personelit janë përballur me probleme thelbësisht të reja që kërkojnë mirëkuptimin e tyre. Ato kryesore përfshijnë sa vijon:

1) gjendja e krizës së ekonomisë, e cila nga shumë autorë konsiderohet si krizë e punës;

2) prania e një tregu real të punës, dhe si pasojë - shfaqja e marrëdhënieve të reja midis punonjësit dhe punëdhënësit, shfaqja e formave të reja të punës me personelin;

3) ndryshime në kërkesat e kualifikimit profesional për punonjësit e shërbimit të personelit;

4) ndryshime në përkufizimin e të ardhurave, varësia e pagave nga gjendja e tregut të punës, rritja e çmimit të punës;

5) forma thelbësisht të reja të kontrollit dhe vlerësimit të veprimtarive të personelit;

6) nevoja e ndërmarrjes për punëtorë më të kualifikuar;

7) rritja e kërkesave personale për punë;

8) zhvillim më intensiv i personelit, duke përfshirë rritjen e karrierës;

9) rritja e rolit të teknologjisë kompjuterike në menaxhimin e burimeve njerëzore;

10) ndryshimi në përmbajtjen cilësore të detyrave të menaxhimit të burimeve njerëzore të zgjidhura tradicionalisht;

11) ndërprerja e ekzistencës së qendrave metodologjike të centralizuara për problemet e menaxhimit të personelit. Tani të gjitha çështjet e një natyre metodologjike janë përgjegjësi e shërbimeve të personelit të ndërmarrjeve.

E gjithë kjo krijon një shumëllojshmëri qasjesh për menaxhimin e burimeve njerëzore. Aktualisht, nuk ka një qasje të unifikuar për menaxhimin e personelit. Gama e çështjeve të shqyrtuara në këtë rast duket të jetë një grup i caktuar, dhe secili prej autorëve formon prej tij kuptimin e tij për sistemin e menaxhimit të burimeve njerëzore, duke përfshirë në të. elemente të ndryshme të kësaj shumice.

Pyetje kontrolli

1. Cila është filozofia e menaxhimit të personelit?

2. Emërtoni seksionet kryesore të dokumentit që përshkruan filozofinë e menaxhimit të personelit të organizatës.

3. Cili është koncepti i menaxhimit të personelit (burimeve njerëzore)? Cilat janë qëllimet dhe komponentët e tij?

4. Emërtoni faktorët që ndikojnë te njerëzit në procesin e punës.

5. Emërtoni problemet e menaxhimit të personelit në fazën aktuale.

6. Emërtoni arsyet e shumëllojshmërisë së praktikave të menaxhimit të personelit në kushtet moderne.

Testet për vetëkontroll

1. Koncepti i menaxhimit të personelit (burimeve njerëzore) përfshin:

A) zhvillimi i metodologjisë së menaxhimit të personelit, formimi i një sistemi të menaxhimit të personelit dhe zhvillimi i teknologjisë së menaxhimit të personelit.
B) zhvillimi i metodologjisë së menaxhimit të personelit;

C) zhvillimi i teknologjisë së menaxhimit të personelit.

2. Menaxhimi me pjesëmarrje përfshin:

A) përfshirja e personelit në marrjen e vendimeve të menaxhimit

B) duke marrë parasysh aftësitë individuale të njerëzve

C) rritja e konkurrueshmërisë së produkteve

Detyrat e nxënësve

Cilat nevoja personale plotësoni duke studiuar në një universitet? Rendisni nevojat tuaja. Çfarë mangësi apo probleme shihni në arritjen e qëllimit tuaj?

Koncepti i "menaxhimit të burimeve njerëzore", i cili ka qenë baza e teknologjive progresive të menaxhimit të burimeve njerëzore për më shumë se tre dekada, bazohet në premisën e njohjes së personelit si një burim kryesor organizativ që ka rezervat më të mëdha për rritjen e efikasitetit të çdo ndërmarrje. (edhe në krahasim me burimet teknologjike, materiale dhe financiare, qasja në të cilat gjithashtu redukton kthimet e tyre margjinale). Kjo qasje solli nevojën për individualizimin dhe orientimin strategjik të punës me personelin, mundësinë e vlerësimit të "burimeve njerëzore" dhe injeksioneve përkatëse të investimeve për realizimin e plotë të potencialit të punës, rritjen e statusit të shërbimeve të personelit dhe kërkesat për organizimin e punës së tyre.

Kërkesat për të punuar me personelin e listuar më sipër janë plotësisht në përputhje me dispozitat bazë të teorisë së kapitalit njerëzor. Vlera kryesore e kapitalit njerëzor, sipas shumicës së studiuesve, janë njohuritë, aftësitë dhe motivimet e fituara me të cilat njerëzit janë të pajisur dhe të cilat mund të përdoren për të gjeneruar të ardhura. Akumulimi i elementeve të listuara të cilësisë së fuqisë punëtore ndodh nëpërmjet trajnimit (si në vendin e punës ashtu edhe jashtë tij). Arsimi luan një rol prioritar këtu. Nuk është rastësi që vetë koncepti i "kapitalit njerëzor" ndonjëherë shoqërohet me konceptin e "fondit arsimor".

Përdorimi i teorisë së kapitalit njerëzor në nivelin e korporatës reflektohet në konceptin e "analizës së burimeve njerëzore" të propozuar nga E. Flamholz në fillim të viteve '60. shekulli XX Çdo burim karakterizohet nga efikasiteti ekonomik i përdorimit të tij. Dhe vlerësimi i kostos së burimeve njerëzore dhe aktiviteteve të personelit të një organizate, siç u përmend më lart, është një komponent i rëndësishëm i teknologjisë moderne të menaxhimit të personelit. Një nga qasjet më të zakonshme për matjen e kostos së burimeve njerëzore është analiza e kostos së personelit. Në të njëjtën kohë, kostoja e burimeve njerëzore i referohet jo vetëm kostos së blerjes së tyre, por edhe vlerës së tyre për organizatën ose aftësisë së tyre për të sjellë përfitime në të ardhmen.

Vlera individuale e një punonjësi varet nga vëllimi i pritshëm i shërbimeve që punonjësi do të ofrojë ose shesë. Kjo përcakton vlerën e pritshme kontingjente të punonjësit (VC). Në të njëjtën kohë, vlera individuale e një punonjësi varet nga probabiliteti i pritur që punonjësi të vazhdojë të punojë në një organizatë të caktuar dhe është këtu që ai të realizojë potencialin e tij të punës. Kështu, LS përfshin të gjitha të ardhurat e mundshme që një punonjës mund t'i sjellë organizatës nëse punon në të për pjesën tjetër të jetës së tij. Vlera e një punonjësi, duke marrë parasysh mundësinë që ai të qëndrojë në organizatë edhe për ca kohë, përcakton vlerën e pritshme të realizueshme (ER). Vlera e pritshme e realizueshme e një punonjësi përbëhet nga dy elementë: vlera e pritshme kontingjente dhe mundësia e vazhdimit të anëtarësimit në organizatë. Matematikisht, kjo marrëdhënie mund të shprehet me ekuacionet e mëposhtme:

Ku SHBA dhe RS janë vlerat e pritshme të kushtëzuara dhe të realizueshme;

P (O) - probabiliteti që punonjësi të mbetet duke punuar në organizatë pas një periudhe të caktuar kohe;

P (T) - probabiliteti i largimit të një punonjësi nga organizata ose një tregues i qarkullimit të stafit;

AIT - kosto oportune të qarkullimit.

Arsyetimi i mësipërm harmonik teorik dhe varësitë matematikore të kostos së burimeve njerëzore nuk mund të zbatohen megjithatë në organizatat e paqëndrueshme të biznesit, kur vlera e një punonjësi përcaktohet jo aq shumë nga mundësitë profesionale, sa vlerë (pikërisht gjatë periudhës së transformimit) të vendit të tij të punës. Në të njëjtën kohë, punonjësit me kualifikim të lartë mund të bien në të ashtuquajturën zonë "periferike" të specialistëve, shërbimet e të cilëve ndërmarrja mund të refuzojë përkohësisht ose përgjithmonë për shkak të një ndryshimi në fokusin funksional të biznesit ose nënshfrytëzimit të kapaciteteve prodhuese.

Tek të tjerët faktor i rëndësishëm përcaktimi i karakteristikave të vlerës së personelit është besnikëria ndaj menaxhmentit dhe transformimet e vazhdueshme organizative. Rezistenca e fortë e personelit ndaj ndryshimeve mund, siç dihet, jo vetëm të ngadalësojë të gjithë përparimin e ristrukturimit, por edhe të bllokojë zbatimin e detyrave kryesore.

Gjatë një periudhe të funksionimit të paqëndrueshëm të një organizate biznesi, vlera e pritshme e kushtëzuar e një punonjësi (USN) mund të paraqitet si funksion i tre komponentëve: karakteristikat e kualifikimit profesional (P), rëndësia e një vendi të caktuar pune në një organizatë në ndryshim (RM). ) dhe niveli i gatishmërisë së punonjësit për të marrë pjesë në transformimet e vazhdueshme (L):

USN = f(P,RM,L)

Vini re se vetëm dy komponentë të vlerës së kushtëzuar të punëtorit varen nga vetë punëtori. Ky është potencial profesional dhe personal në ndryshimin e kushteve. Vlera e vendit të punës që ai zë diktohet nga struktura e re e hierarkisë së shërbimit dhe varet vetëm në mënyrë indirekte nga punonjësi specifik.

Le të ndalemi veçmas në zhvillimin e konceptit të "burimeve njerëzore" në praktikën ruse.

Periudha e ristrukturimit ekonomik dhe formimi i marrëdhënieve të tregut hapi mundësi të konsiderueshme për futjen e teknologjive të reja të menaxhimit, shfaqjen e kreativitetit dhe iniciativës së punëtorëve në një sërë pozicionesh pune. Menaxherët filluan të kuptojnë se të gjithë menaxherët, në një kuptim të caktuar, veprojnë edhe si menaxherë personeli, duke përzgjedhur, vlerësuar dhe trajnuar punonjësit e tyre. Në fakt, fuqitë lineare dhe të personelit të menaxherëve filluan të konsideroheshin dhe krahasoheshin. Funksionet kryesore të menaxhimit të personelit sot kuptohen si: analiza dhe përshkrimi i punës; planifikimi i kërkesave për personel; përzgjedhja e kandidatëve për pozitat vakante; orientimi dhe trajnimi i punonjësve të rinj; menaxhimi i pagave; vlerësimi i performancës; zhvillimi i stafit; shëndeti dhe siguria e punëtorëve; Marrëdhëniet e Punës.

Kjo gamë e gjerë e autoritetit funksional krijon përgjegjësi shtesë dhe gjithashtu rrit statusin e departamenteve të BNj. Sot, shërbimi i menaxhimit të personelit nuk duhet të fokusohet vetëm në zbatimin e procedurave formale të BNj.

Fazat e "evolucionit" të dispozitave kryesore të konceptit të "burimeve njerëzore" në ndërmarrjet ruse mund të konsiderohen duke përdorur një "lakore të të mësuarit" tipike (Fig. 8).

Oriz. 8. Përdorimi i teknologjive të avancuara të burimeve njerëzore në ndërmarrjet ruse

Në fakt, periudha e tranzicionit në marrëdhëniet e tregut në shqyrtim u karakterizua nga trajnimi i menaxherëve dhe specialistëve në metodat dhe teknologjitë e reja të menaxhimit. Në këtë kuptim, është interesante periudha 1990 - 1995, kur gatishmëria për inovacione menaxheriale ishte mjaft e lartë. Transformimet e përgjithshme ekonomike dhe politike në vend nuk mund të mos ndikonin në proceset brenda kompanive. Firmat e vogla treguan interes të veçantë, duke ofruar paga të larta për punonjësit e tyre dhe duke dashur të merrnin një kthim të përshtatshëm.

Kjo periudhë u karakterizua edhe nga ngritja krijuese e specialistëve të personelit dhe shërbimet ekonomike ndërmarrjeve. Aftësia për të zhvilluar në mënyrë të pavarur diçka të re, duke u fokusuar jo vetëm në materialet udhëzuese të vendosura në qendër, çoi në një rritje të përmbajtjes së punës së këtyre specialistëve, në vendosjen e kritereve krejtësisht të ndryshme për vlerësimin e punës së tyre. Rritja e mprehtë në pjesën fillestare të "lakores së të mësuarit" nënkupton gjithashtu përdorim maksimal përvojë e huaj menaxhimi i personelit, zbatimi i shpejtë i “recetave të gatshme” dhe me punë të ulët në politikën e personelit.

Periudha 1996-1999 karakterizohet nga një rënie relative e aktivitetit të biznesit të ndërmarrjeve në prezantimin e teknologjive të reja të burimeve njerëzore. Kjo shpjegohet, para së gjithash, me faktin se më shumë se 50% Ndërmarrjet ruse ende kanë tip tradicional shërbimet e personelit, fusha kryesore e përgjegjësisë së të cilave është menaxhimi i të dhënave të personelit. Në bizneset e vogla dhe të mesme me menaxhim progresiv të personelit, tashmë ishin futur disa elementë të përvojës perëndimore në këtë fushë dhe zhvillimi i programeve gjithëpërfshirëse të personelit dhe krijimi i një sistemi integral të menaxhimit të personelit kërkonte kosto të konsiderueshme kohe dhe financiare.

Një rol të rëndësishëm këtu luajti edhe kriza financiare e vitit 1998, e cila detyroi shumë sipërmarrës të braktisin strategjitë afatgjata (përfshirë zhvillimin e personelit të tyre) dhe të fokusohen në një strategji fitimi afatshkurtër.

Është interesante të theksohet se ishte gjatë kësaj periudhe që një sasi e madhe e literaturës së aksesueshme (përfshirë të përkthyer) mbi menaxhimin e burimeve njerëzore u shfaq në Rusi. Çështjet e menaxhimit strategjik në lidhje me personelin filluan të shqyrtohen veçmas. Është shfaqur terminologji e re: strategjitë e personelit, marketingu i personelit, kompetencat e personelit, auditimi i personelit, bërthama profesionale, privatizimi i brendshëm, kultura e korporatës, profili i profesionit.

Në figurën 8, kjo periudhë përfaqësohet nga një seksion pothuajse i drejtë i "lakores së të mësuarit", e ashtuquajtura "pllajë". Ajo mund të quhet një "periudhë kumulative" në kuptimin e përgjithësimit të bazës teorike dhe metodologjike në fushën e menaxhimit të burimeve njerëzore në mënyrë që të përgatitet jo vetëm për përdorimin e fragmentuar të elementeve individuale të menaxhimit modern të personelit, por edhe për një holistik. vizioni i të gjithë sistemit të punës me personelin në ndërmarrje. Disa rekomandime në këtë fushë ende shkaktojnë rezistencë të madhe nga ana e oficerëve të personelit. Kështu, krijimi në ndërmarrjet e mëdha të një shërbimi të unifikuar të menaxhimit të personelit, duke kombinuar departamentin e punës dhe pagat, departamenti i burimeve njerëzore, departamenti i shëndetit dhe sigurisë në punë, departamenti i trajnimit të personelit, shërbimi sociologjik, nuk mbështetet nga shumica e menaxherëve. Për shërbimin e personelit, si rregull, është një barrë e padurueshme të merret me çështjet e standardizimit dhe organizimit të pagave, dhe departamenti i punës dhe pagave sheh një ulje të statusit të tij në një shoqatë të tillë.

Situata aktuale karakterizohet nga tendenca pozitive në kuptimin e ndërgjegjësimit të menaxherëve për nevojën për ndryshime në punën e personelit. Periudha e grumbullimit të informacionit dhe pritjes ka përfunduar. Sot është e nevojshme të veprohet dhe të përpiqet për teknologji të personelit të lartë. Koncepti i "burimeve njerëzore" në aspektin modern më së shpeshti konsiderohet jo vetëm si një ekip i një organizate, por edhe si pjesë e pasurisë së saj konkurruese, asetit të saj.

Sistemi i menaxhimit të personelit, qoftë edhe ai i bazuar në parimet konceptuale moderne të menaxhimit të burimeve njerëzore, ka karakteristikat e veta në kushtet e funksionimit të paqëndrueshëm të organizatave të biznesit.

Në përgjithësi, masat për të punuar me personelin e një ndërmarrje krize, sipas G.P. Ivanov, duhet të përmbajë: propozime për përmirësimin e kritereve dhe metodave të përzgjedhjes dhe vendosjes së personelit; metodat për përmirësimin e certifikimit të personelit; propozimet për format e shpërblimit dhe llojet e përfitimeve për tërheqjen dhe mbajtjen e punëtorëve në ndërmarrje; rekomandime për përmirësimin e organizimit dhe kushteve të punës, përmirësimin e cilësisë së jetës së punës; opsionet për transferimet e punës së punonjësve me qëllim të zhvillimit të profesionalizmit dhe rotacionit të stafit; rekomandime për normalizimin e klimës socio-psikologjike në ekip.

Gjatë një periudhe ndryshimi organizativ, është e vështirë të shmangen pushimet nga puna të disa punonjësve. Një koncept i reduktimit të personelit që synon arritjen e një ekuilibri interesash duhet të përfshijë sa vijon: elementet strukturore duke përfshirë stafin në sistem Planifikim strategjik për shkak të një rezerve kohe mjaft të gjatë "tampon" dhe zhvillimit të masave të përshtatshme kompensimi (për shembull, stimulimi i largimit vullnetar të punonjësve):

Zhvillimi paraprak (në rast të shkurtimeve të afërta) të kritereve të përzgjedhjes për marrjen e vendimeve për pushimet nga puna;

- “Zbutja” e pushimeve nga puna të pashmangshme duke përdorur metodën e “outplacement”;

Një përpjekje për të ecur drejt një ekuilibri interesash në vetë sistemin e efikasitetit social (në veçanti, në vend të opsionit të "përjashtimit të disa punëtorëve", po miratohet opsioni i "uljes së orarit të punës për të gjithë").

Tabela 3

Gjatë periudhave të funksionimit të paqëndrueshëm, mundeni ndryshe prezantojnë modelet e sjelljes së ndërmarrjeve në raport me personelin e tyre - nga adaptimi tradicionalisht pasiv në atë aktiv (Tabela 3). Këto janë manifestime ekstreme të mundshme të modeleve të politikave të personelit të transformimit të organizatave. Një lloj i ndërmjetëm i politikës së personelit për ndërmarrjet e krizës është një model i ndryshimeve graduale.

Një llogaritje e gabuar tipike në punën me personelin është informacioni i pamjaftueshëm ose i pa adresuar. Ekipi duhet të njohë thelbin e strategjisë së kompanisë kundër krizës dhe të shohë perspektivat për rimëkëmbjen e ndërmarrjes. Edhe zbatimi i masave jopopullore mund të lehtësohet nga disponueshmëria e informacionit të vërtetë për të gjitha kategoritë e punëtorëve.

Detyra elementare e një kompanie në një situatë krize është të ulë kostot. Në situatën e para krizës, shumica e ndërmarrjeve përjetuan tepricë të personelit. Në kohë krize, ulja e numrit të tij bëhet një domosdoshmëri urgjente.

Nevojitet një qasje e balancuar dhe racionale gjatë shkarkimit të stafit, refuzimit të pagesës së pagesave dhe shtesave shtesë dhe uljes së përfitimeve sociale (dreka falas, kujdes mjekësor, etj.). Veprimet e drejtpërdrejta shpesh çojnë në rezultate katastrofike. Më pak staf nuk janë në gjendje të përballojnë vëllimin e rritur ndjeshëm të punës. Interesi për performancën me cilësi të lartë të funksioneve zvogëlohet nëse shpërblimet e mëparshme nuk paguhen më, dhe ulja e përfitimeve sociale zvogëlon "përkushtimin" ndaj kompanisë. Ka një rënie të motivimit të stafit dhe një përkeqësim të cilësisë së punës. Dhe jo interesat e kompanisë, por kërkimi për një punë tjetër bëhet gjëja kryesore për punonjësin.

3 Gibson J.L., Ivantsevich D.M., Donnelly D.H. Jr. Organizatat: sjellja, struktura, proceset. fq 241-243.

Inovacionet gjithmonë shkaktojnë rezistencë nga shumica e ekipit. Kjo çon në vonesa të papritura në zbatimin e inovacioneve, kosto të paparashikuara, kosto psikologjike për punonjësit dhe fut paqëndrueshmëri në procesin e transformimit. Për më tepër, ndryshimet nuk çojnë menjëherë në rezultatet e dëshiruara, kështu që disa tregues të performancës së ndërmarrjes mund të përkeqësohen menjëherë pas reformës.

Oriz. 9. Sindroma e përgjithshme e adaptimit sipas Saley

“Sindroma e përgjithshme e adaptimit” të personelit përmendet edhe nga J.L. Gibson, D.M. Ivantsevich dhe D.H. Donnelly Jr. Studiuesit vërejnë se procesi i përshtatjes së personelit shoqërohet gjithmonë me strese të caktuara dhe kalon në tre faza: ankth, rezistencë e vërtetë, rraskapitje (Fig. 9).

Faza e “ankthit” konsiderohet një fazë paraprake kur ka shenjat e përgjithshme ndryshimet e ardhshme që mund të prekin një punonjës specifik. Pikërisht në këtë fazë shfaqen nivele normale të rezistencës ndaj ndryshimit.

Shenjat e hyrjes në fazën e "rezistencës së vërtetë" janë lodhja, ankthi dhe tensioni. Në këtë fazë, një person mund të sigurojë rezistencë efektive ndaj ndryshimeve të vazhdueshme në organizatë.

Faza e “rraskapitjes” tregon shterimin e energjisë përshtatëse në dispozicion të punëtorëve, kur fillon një periudhë indiferencë dhe, ndoshta, mosbesimi në përfundimin e suksesshëm të situatës së krizës.

Kështu, gjatë periudhës së menaxhimit të krizës, detyrat kryesore të punës me personelin janë:

Të tërheqë atë pjesë të fuqisë punëtore, interesat e së cilës përkojnë me qëllimet e menaxhimit të jashtëm;

Të maksimizojë aktivitetet e saj duke identifikuar propozime për tejkalimin e krizës, duke diskutuar këto propozime dhe duke stimuluar autorët e tyre;

Pritini me vendosmëri punëtorët e paskrupullt, të papërgjegjshëm dhe të paaftë, duke ulur në radhë të parë numrin e personelit në kurriz të tyre.

Një fazë e rëndësishme në menaxhimin e organizatave të paqëndrueshme është analiza anët e ndryshme aktivitetet e ndërmarrjes. Në të njëjtën kohë, dallohen procedurat diagnostike ekonomike, funksionale, teknike, sociale, financiare, menaxheriale dhe të jashtme.

Diagnostifikimi ekonomik përfshin një analizë të potencialit të prodhimit të një ndërmarrje, duke përfshirë një analizë të kostos së produkteve të prodhuara ose shërbimeve të ofruara.

Diagnostifikimi funksional, nga këndvështrimi i autorëve të cituar, përcakton gjendjen e shërbimeve tregtare dhe të furnizimit.

Qëllimi i diagnostikimit teknik është analiza karakteristikat teknike produktet e prodhuara dhe politika industriale e ndërmarrjes. Diagnostifikimi i funksionit menaxhues-financiar mat cilësinë e politikës financiare.

Vlerësimi i menaxhmentit përfshin një analizë të rezultateve të punës së aparatit të menaxhimit të ndërmarrjes.

Diagnostifikimi mjedisi i jashtëm- është studimi i faktorëve të jashtëm që ndikojnë ekonomik, teknologjik, social-kulturor, sferat administrative dhe financiare të ndërmarrjes.

Diagnostifikimi social fokusohet në studimin e aftësive të potencialit të burimeve njerëzore të një ndërmarrje dhe matjen e arritjeve të saj sociale. Kjo punë përfshin një sërë fushash (Fig. 9):

Vlerësimi i përbërjes profesionale dhe kualifikuese të punonjësve dhe prania e të ashtuquajturit "bërthamë profesionale", në të cilën një ndërmarrje krize mund të mbështetet në kushtet fillestare të rimëkëmbjes financiare;

Vlerësimi i shkallës së gatishmërisë së shumicës së personelit për ndryshimet që po kryhen në aspektin subjektiv-emocional;

Vlerësimi i shkallës së rrezikut të sjelljes së personelit në kushtet e ndryshimit;

Identifikimi i qëndrimeve të qëndrueshme të korporatës (shembuj të mëparshëm të kulturës së korporatës) që kanë një ndikim të rëndësishëm në sjelljen organizative;

Vlerësimi i potencialit menaxhues të ekipit drejtues.

Në fakt diagnostifikimi social është një nga

Elemente të auditimit të personelit dhe siguron vlefshmërinë e sistemit të menaxhimit të burimeve njerëzore gjatë periudhës së ndryshimit organizativ. Figura 1.4.2 tregon rëndësinë e të gjithë komponentëve të tjerë të procedurës diagnostike për sistemin e menaxhimit të personelit. Kështu, diagnostikimi ekonomik, së bashku me analizën e treguesve ekonomikë të ndërmarrjes dhe vlerësimin e biznesit, koordinohet me komponentin "njerëzor" të menaxhimit dhe i përgjigjet pyetjes: çfarë aftësish financiare ka ndërmarrja aktualisht për të zgjidhur dhe mbajtur çështjet sociale?

Procedura diagnostike funksionale mbulon një gamë shumë më të madhe të objekteve të studimit. Në veçanti, në kuadrin e kësaj faze të analizës, është e mundur të vlerësohet përshtatshmëria e shpërndarjes dhe zbatimit të të gjitha detyrave funksionale në ndërmarrje (përfshirë diagnostikimin e strukturës së menaxhimit organizativ). Kjo pjesë e analizës është shumë e rëndësishme edhe për funksionimin e sistemit të menaxhimit të personelit, sepse Orari i personelit dhe nevoja për pozita të caktuara profesionale dhe të punës varen nga struktura e miratuar e njësive organizative.

Të njëjtin synim parashikon edhe diagnostikimi teknik, duke identifikuar profesionet kyçe për zhvillimin aktual dhe të afërt të ndërmarrjes përmes vlerësimit. niveli i përgjithshëm konkurrueshmëria e produkteve dhe aftësitë teknike të ndërmarrjes.

Sistemi i menaxhimit të personelit konsiderohet si një pjesë integrale (nënsistemi) i menaxhimit të përgjithshëm, prandaj analiza e kësaj fushe është thelbësore. Këtu përgjigjemi linjë e tërë pyetjet: si kryhet procedura e përzgjedhjes dhe punësimit (dhe a nevojitet për momentin)? Cilat janë kriteret dhe qëllimet kryesore të vlerësimit të personelit? A është mjaft efektiv sistemi i motivimit të stafit? A kërkohet të rregullohet nënsistemi i zhvillimit të personelit? Cili është vlerësimi i kushteve të punës së punëtorëve? dhe etj.

Padyshim që edhe rezultatet e diagnostikimit social ndikojnë dhe ndërlidhen me llojet e tjera të diagnostifikimit.

Në fazën e parë të diagnostikimit social, i cili zakonisht mbulon një periudhë kohore jo më shumë se dy muaj (në rastin e një procedure menaxhimi të jashtëm, kjo periudhë përcaktohet dokumentet rregullatore për të zhvilluar një plan menaxhimi të jashtëm), diagnostikohen treguesit bazë (numri dhe lëvizja e personelit, karakteristikat e kualifikimit profesional, vlerat e qëndrueshme të korporatës dhe elementët e cilësisë së jetës së punës). Në fazën e parë, një analizë e tillë është e mjaftueshme për të zhvilluar një plan ristrukturimi për pozicionin "Personeli" dhe për të zgjedhur strategjinë optimale të personelit, megjithëse në disa raste, tashmë në këtë fazë këshillohet të vlerësohet reagimi paraprak i personelit ndaj ndryshimeve të ardhshme. .

Gjatë procesit të aktiviteteve të ristrukturimit, situata me punonjësit dhe qëndrimi i tyre ndaj ndryshimeve mund të ndryshojë në mënyrë dramatike. Kjo mund të ndodhë në kushtet e ndërgjegjësimit të ulët të personelit për qëllimet dhe objektivat e transformimeve të vazhdueshme, në kushtet e masave aktive dhe strikte ndaj personelit (për shembull, një politikë zvogëlimi), në kushtet e humbjes së një numri modelesh të njohura të korporatës. dhe pritshmëritë e punonjësve. Këto fusha duhet të studiohen në fazën e dytë të diagnostikimit social, i cili mund të kryhet pas dy deri në gjashtë muaj nga fillimi i ristrukturimit. Kjo analizë do të na lejojë të identifikojmë qëndrimet e reja dominuese të korporatës (mbështetja ose refuzimi i ndryshimit) dhe lloji përcaktues i sjelljes organizative në kushtet e reja. Kjo fazë nuk duhet të zgjasë me kalimin e kohës (jo më shumë se një ose dy muaj). Nëse politika e zbatuar e personelit bie ndesh me ndjenjat mbizotëruese në ekip, këshillohet që të bëhen disa rregullime në të në mënyrë që të largoheni nga zona e rrezikut të papranueshëm në lidhje me asetet e punës.

Veprimet e drejtuesve të organizatave të paqëndrueshme shoqërohen gjithmonë me rrezik të konsiderueshëm. Gjatë përcaktimit të strategjisë së ndërmarrjes së reformuar (përfshirë strategjinë e personelit), duhet të përdoret koncepti i rrezikut të pranueshëm, i cili përfshin identifikimin e mundshëm situatat e mundshme lidhur me zhvillime të pafavorshme; marrja e karakteristikave të dëmtimit të mundshëm; planifikimi dhe, nëse është e nevojshme, zbatimi i masave për reduktimin e rrezikut në një nivel të pranueshëm (kryesisht përmes informimit të ekipit për fazat kryesore të planit të menaxhimit të jashtëm); kontabilizimi i kostove që lidhen me vlerësimin paraprak dhe menaxhimin e rrezikut (menaxherët e jashtëm, si rregull, fokusohen në zvogëlimin e kostove të personelit dhe nuk janë të përgatitur të bëjnë ndonjë kosto në këtë drejtim).

Në përgjithësi, menaxhimi i rrezikut është procesi i zvogëlimit të rrezikut të marrjes së një vendimi të gabuar dhe reduktimit të pasojave të mundshme negative të zhvillimeve të padëshiruara. Pa dyshim, fillimisht është e nevojshme të vlerësohet niveli i rrezikut në periudhën aktuale. Këtu mund të dallojmë një sërë hapash vijues. Së pari, krijohet një listë e ngjarjeve përfundimtare potencialisht të mundshme të padëshiruara që mund të çojë në zbatimin e një vendimi të caktuar strategjik. Nëse menaxheri i jashtëm synon të zvogëlojë ndjeshëm numrin e personelit, atëherë pasoja negative përfshijnë mundësinë e humbjes së personelit të kualifikuar ("bërthamë profesionale"), një situatë të tensionuar psikologjike në ekip, konflikte dhe bojkotimin e vendimeve të menaxhmentit të lartë.

Bazuar në rezultatet e diagnostikimit paraprak, përcaktohet një grup situatash fillestare - faktorë rreziku (profili i rrezikut), mundësia e zbatimit të të cilave do të merret parasysh në analizat e mëtejshme. Nëse është e mundur, përcaktohen parametrat sasiorë dhe cilësorë të këtyre faktorëve. Në fazat vijuese, përcaktohen zinxhirët e zhvillimeve të padëshiruara të ngjarjeve dhe formohet një model masash kundër rrezikut.

Tabela përfundimtare përmbledh disa nga veçoritë tipare të përbashkëta Menaxhimi i burimeve njerëzore të një organizate në ndryshim (Tabela 4).

Kështu, studimi i aparatit terminologjik të teorisë së organizatave dhe qasjeve të ndryshme kërkimore në fushën e sistemologjisë bëri të mundur sqarimin e koncepteve të "sistemit organizativ" dhe "organizimit të biznesit" si lloje të sistemeve shoqërore. Organizatat e biznesit janë sistemet sociale Origjina artificiale, me qëllime të caktuara funksionale, një strukturë hierarkike fikse e nënshtrimit të pjesëmarrësve të sistemit, duke pasur parasysh "modelet" e kulturës dhe zotërimin e një kompleksi burimesh të nevojshme. Sistemet organizative, ndryshe nga organizatat e biznesit, veprojnë si shoqata të njerëzve bazuar në një numër të përzier arsyesh dhe kanë qëllime të përbashkëta funksionale dhe një bazë burimesh për pjesëmarrësit e tyre.

Tabela 4