Struktura organizative e projektit. Matrica dhe strukturat e projektit Struktura e projektit të organizimit shembuj të kompanive
Struktura e menaxhimit të projektit është e përqendruar në zgjidhjen e problemeve jo standarde. Artikulli diskuton llojet e strukturave të projektimit dhe flet për avantazhet dhe disavantazhet e tyre.
Nga artikulli do të mësoni:
Çfarë është një strukturë e menaxhimit të projektit
Struktura e projektit është një ndarje e përkohshme e një organizate, e cila mbyllet pas përfundimit të punës.
Shembuj të punës së kryer nga strukturat e menaxhimit të projektit:
- zhvillimi i produkteve të reja;
- zhvillimi i teknologjive inovative;
- kryerja e punës eksperimentale;
- zgjidhjen e problemeve jo standarde
Një organizatë që përbëhet tërësisht nga njësi të tilla quhet organizatë projekti.
Një shembull i një organizate të tillë është një agjenci arkitekturore.
Strukturat e menaxhimit të projektit kanë për qëllim zgjidhjen e problemeve specifike.
Njësia kryesore e strukturës organizative të projektit është ekipi i projektit (grupi i punës). Ekipi punon në baza të përkohshme, d.m.th. gjatë periudhës së nevojshme për të arritur qëllimet. Personeli funksional i kompanisë punon brenda strukturës organizative të projektit: inxhinierë, tregtarë, kontabilistë, ekonomistë, juristë dhe specialistë të tjerë.
Skema 1. Struktura e menaxhimit të projektit
Kur projekti përfundon, struktura e menaxhimit të projektit pushon së ekzistuari. Punonjësit ose fillojnë të punojnë në një projekt të ri ose kthehen në përgjegjësitë e tyre kryesore. Nëse punonjësit kanë punuar nën, atëherë në përputhje me kushtet e marrëveshjes, ata pushohen nga puna.
Cilat lloje të strukturave të projektit ekzistojnë?
Vadim Bogdanov në librin "Menaxhimi i projektit. Sistemi i korporatës - hap pas hapi" identifikon tre lloje të strukturave të projektit - "Flokët gri", "Truri", "Procedura" (shih Diagramin 2 më poshtë).
Lloji më i vështirë është "Truri".
Qëllimi i strukturës së projektimit është të krijojë një produkt unik në një mënyrë unike. E thënë thjesht, ekipi i projektit është përballur me detyrën e krijimit të një produkti të ri. Në të njëjtën kohë, është e nevojshme të zhvillohet një proces për prodhimin e tij.
Lloji më i thjeshtë është "Procedura".
Qëllimi i strukturës së projektimit është të krijojë një produkt standard duke përdorur një metodologji standarde.
Dy lloje të ndërmjetme - "Flokët gri".
Qëllimi i llojit të parë të strukturës së projektimit është krijimi i një produkti standard duke përdorur një teknologji të re.
Qëllimi i llojit të dytë të strukturës së projektit është krijimi i një produkti të ri në një mënyrë standarde.
Diagrami 2. Llojet e strukturës së projektit
Efikasiteti/Motivimi i Personelit
Është e vështirë të kontrollosh ecurinë e përgjithshme të projektit
Përgjigjur nga Anna BORISENKO,
Drejtor i Burimeve Njerëzore në EnergoAuditControl
"Shitni" projektin punonjësve - krijoni misionin e një pjesëmarrësi, tregoni rolin e tij dhe përfitimet e tij
Përshkruani misionin e pjesëmarrjes në projekt në mënyrë që gjithçka të jetë e qartë dhe çdo punonjës të ketë një pamje të qartë në kokën e tij se çfarë do të marrë secili pjesëmarrës. Nuk bëhet fjalë për para. Para së gjithash, tregoni se sa i rëndësishëm është projekti për kompaninë. Lërini të gjithë të kuptojnë se mund të përfshihen në diçka të veçantë.
Struktura e menaxhimit të projektit ka për qëllim zgjidhjen e problemeve specifike: krijimin e produkteve unike, zhvillimin e teknologjisë së re, zgjidhjen e problemeve jo standarde të menaxhimit. Një ekip projekti është krijuar për të përfunduar detyrën. Pas përfundimit të detyrës, ekipi i projektit shpërbëhet. Avantazhi i strukturës së menaxhimit të projektit është lëvizshmëria e tij, disavantazhi është kompleksiteti i kontrollit.
Një projekt është një fenomen i përkohshëm, dhe kjo përcakton specifikat e menaxhimit të tij. pjesëmarrësit. Gjatë zbatimit të projektit, një i ashtuquajtur ekipi i projektit, e cila ka një të caktuar struktura organizative. Me gjithë shumëllojshmërinë e projekteve ekzistuese, në ekip mund të dallohen një sërë pak a shumë standarde rolet.
Para së gjithash, kjo menaxher projekti (udhëheqës)- një individ që mban përgjegjësi personale për suksesin e projektit dhe ofron menaxhim operacional.
Si rregull, kompanitë emërojnë kurator projekti- një përfaqësues i menaxhmentit të lartë i cili, megjithëse nuk gërmohet në ndërlikimet e gjendjes aktuale të punëve në projekt, kontrollon përparimin e tij, siguron që projekti të korrespondojë me qëllimet strategjike të kompanisë, dhe nëse menaxher projekti i mungon autoriteti - e ndihmon atë me autoritetin e saj.
Komisioni i projektit krijuar në kompani në të cilat biznesi është ndërtuar mbi një lloj projekti. Ky është një organ detyrat e të cilit janë përzgjedhja e projekteve dhe monitorimi i zbatimit të tyre në nivelin më të lartë dhe marrja e vendimeve kryesore.
Në projektet teknikisht komplekse, roli i inxhinieri kryesor i projektit (PI), i cili ndonjëherë është i barabartë në status me menaxherin e projektit.
Në projekte të mëdha mund të ketë menaxherë për fusha të ndryshme funksionale, për shembull, menaxhimi financiar, i personelit, i rrezikut, etj.
Të gjitha rolet e mësipërme formohen ekipi i menaxhimit të projektit, e cila përfshihet në ekipi i projektit. Gjithashtu janë anëtarë të ekipit të projektit interpretues si nga punonjësit me kohë të plotë të kompanisë, ashtu edhe nga ata të punësuar posaçërisht për zbatimin e një projekti specifik. Ndonjëherë përfshin kontraktorët Dhe nënkontraktorët.
Vlen të theksohet zyra e projektit. Në rastin më të thjeshtë, ky është një lloj sekretariati në të cilin ruhet i gjithë dokumentacioni i projektit. Mund të përbëhet nga një ose disa punonjës. Në kompanitë më të avancuara zyra e projektit luan gjithashtu rolin e një qendre metodologjike që i shërben të gjitha projekteve të organizatës. Më poshtë është një shembull i një ekipi tipik të projektit.
SHEMBULL I STRUKTURËS ORGANIZATIVE TË EKIPIT TË PROJEKTIT
Projekti dhe kompania
Asnjë projekt nuk ekziston në vakum. Si rregull, ai zbatohet në interes të një kompanie të caktuar, e cila e inicion atë. Kjo kompani quhet prindërore, kokë ose amtare. Prandaj, kompania ka një strukturë të caktuar organizative, dhe projekti është "ndërtuar" disi në të.
Struktura më e zakonshme në Rusi sot është strukturë funksionale, e cila është një hierarki në të cilën një menaxher epror është përcaktuar qartë për çdo punonjës. Në të njëjtën kohë, punonjësit grupohen sipas specialiteteve: marketing, prodhim, blerje, etj. Kjo strukturë është optimale për prodhim ciklik të vendosur mirë, por shkakton një sërë vështirësish gjatë zbatimit të projekteve.
Në një fazë të caktuar, projektet lindin në organizatë dhe caktohet koordinatori i tyre. Ai është përgjegjës për zbatimin e projektit, arritjen e qëllimeve, përmbushjen e afateve dhe buxhetin e alokuar. Në fakt, një punonjës i tillë nuk ka autoritet të mjaftueshëm për të zgjidhur detyrat e caktuara. Të qenit përgjegjës për "çdo gjë" dhe të mos kesh autoritet është problemi kryesor për menaxhimin efektiv të projektit. Gjithashtu, një nga disavantazhet kryesore gjatë zbatimit të projekteve është plogështia e strukturës, pasi çdo punonjës mund të marrë të gjitha porositë vetëm nga menaxheri i tij funksional, gjë që shkakton vonesa të gjata në vendimmarrje. Problemet mund të lindin edhe për faktin se interesat e projektit bien ndesh me interesat e menaxherëve funksionalë.
Kjo strukturë është shumë statike dhe efektive vetëm për zbatimin e projekteve vendore brenda departamentit.
STRUKTURA ORGANIZATIVE FUNKSIONALE
Struktura e projektit krejtësisht e kundërta me atë të matricës në organizimin e saj. Këtu, ekipet e projektit formojnë njësitë e tyre të përkohshme, të krijuara për kohëzgjatjen e projektit dhe të kryesuara nga menaxherët e projektit. Me një organizim të tillë, njësitë funksionale kryejnë një funksion shërbimi në lidhje me projektet, domethënë u ofrojnë atyre shërbime, si mbështetje teknike ose shërbime kontabël. Gjithashtu, departamentet funksionale luajnë rolin e një grupi burimesh (për shembull, specialistë) që rishpërndahen në mënyrë dinamike midis projekteve. Në një strukturë projekti, anëtarët e ekipit janë të fokusuar vetëm në arritjen e qëllimeve të projektit dhe raportojnë vetëm tek drejtuesi i tij.
Me një organizim të tillë, projekti në fakt përfaqëson një degë të kompanisë, ndërsa “ligjet” me të cilat një punonjës vepron në kuadër të projektit përcaktohen plotësisht nga menaxhmenti i projektit. Kjo strukturë është efektive në projekte të mëdha, domethënëse për kompaninë, që zakonisht zgjasin më shumë se dy vjet.
STRUKTURA ORGANIZATIVE E PROJEKTIT
Shënim: Punonjësit që marrin pjesë në projekt janë të theksuara me ngjyra.
Disavantazhi kryesor i strukturës së projektit është se burimet nuk përdoren gjithmonë në mënyrë efikase (për shembull, ju përdorni shërbimet e një avokati vetëm për disa orë në javë dhe nuk është fitimprurëse t'i paguani ato tërësisht nga buxheti i projektit).
Ky problem mund të zgjidhet struktura e matricës, i cili përfaqëson një kompromis midis strukturave funksionale dhe projektuese. Këtu punonjësi raporton nga njëra anë te menaxheri i projektit, dhe nga ana tjetër te menaxheri i tij funksional. Në varësi të asaj se cila prej tyre ka më shumë fuqi, bëhet dallimi midis matricave të dobëta (fuqia e parëndësishme e menaxherit të projektit) dhe të forta ose të ngurtë (menaxheri i projektit është më i lartë se menaxheri funksional). Një matricë e balancuar duket ideale, në të cilën menaxheri i projektit është përgjegjës për rezultatet e tij, dhe menaxheri funksional është përgjegjës për cilësinë e punës së punonjësve të tij të "sekonduar" në projekt. Disavantazhi kryesor i strukturës së matricës është vartësia e dyfishtë e punonjësve.
STRUKTURA ORGANIZATIVE E MATRICËS
Shënim: Punonjësit që marrin pjesë në projekt janë të theksuara me ngjyra.
Struktura të ndryshme organizative mund të bashkëjetojnë në një kompani në të njëjtën kohë. Në përvojën tonë, në Rusi matrica e dobët përdoret më gjerësisht, pasi roli i menaxherëve funksionalë është tradicionalisht i madh.
Zgjedhja e strukturës organizative të projektit
Çdo lloj strukture ka të mirat dhe të këqijat e veta. Struktura e matricës është një kompromis, varietetet e saj mund të gjenden më shpesh në kompanitë, biznesi i të cilave është i lidhur me menaxhimin e projektit. Shpesh në një kompani mund të gjeni disa struktura, në varësi të shkallës dhe veçorive të tjera të një projekti të caktuar. Megjithatë, mund të bëhen një sërë rekomandimesh për zgjedhjen e një strukture organizative.
|
Kriteri i përzgjedhjes |
Funksionale |
Matricë |
Dizajn |
|
Niveli i pasigurisë |
|||
|
Teknologjia |
Inovative |
||
|
Kompleksiteti |
|||
|
Kohëzgjatja |
|||
|
Implikimet për kompaninë |
Çelësi |
||
|
Niveli i marrëdhënieve ndërmjet pjesëve të projektit |
|||
|
Rëndësia e faktorit kohë (prania e afateve kritike) |
|||
|
Varësia nga një organizatë mëmë |
Kriteret për zgjedhjen e strukturës organizative të projektit
Ju mund të mësoni se si të zhvilloni struktura efektive organizative për një projekt, të zgjidhni dhe motivoni personelin dhe të menaxhoni një ekip projekti në faqen tonë.
Një strukturë projekti është një strukturë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur një problem specifik. Parimi themelor i ndërtimit të strukturës është koncepti i projektit, që zakonisht kuptohet si çdo ndryshim i qëllimshëm në sistem, për shembull, zhvillimi dhe prodhimi i një produkti të ri, futja e teknologjive të reja, ndërtimi i objekteve etj.
Oriz. 8.4. Struktura organizative e projektit
1) Veprimtaritë e ndërmarrjes perceptohen si një grup projektesh në vazhdim, secila prej të cilave ka një fillim dhe fund të caktuar. Për çdo projekt ndahen burime të punës, financiare, industriale etj., të cilat menaxhohen nga menaxheri i projektit. Çdo projekt ka strukturën e vet, dhe menaxhimi i projektit përfshin përcaktimin e qëllimeve të tij, formimin e një strukture, planifikimin dhe organizimin e punës, koordinimin e veprimeve të interpretuesve. Pas përfundimit të projektit, struktura e projektit shpërbëhet, përbërësit e tij, përfshirë punonjësit, kalojnë në një projekt të ri ose pushohen nga puna (nëse kanë punuar me kontratë).
2) Një strukturë e tillë është një strukturë rrjeti e ndërtuar mbi të parimi i nënshtrimit të dyfishtë të interpretuesve: Nga njëra anë - tek drejtuesi i menjëhershëm i shërbimit funksional, i cili ofron personel dhe asistencë teknike për menaxherin e projektit, nga ana tjetër - te menaxheri i projektit ose programit të synuar, e cila është e pajisur me kompetencat e nevojshme për të kryer procesin e menaxhimit. Me këtë organizatë, menaxheri i projektit ndërvepron me 2 grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale që i raportojnë atij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, vartësia e tyre mbetet tek drejtuesit e menjëhershëm të divizioneve, departamenteve dhe shërbimeve. Për aktivitetet që kanë një fillim dhe fund të përcaktuar qartë, formohen projekte për aktivitete në vazhdim, formohen programe të synuara.
3) Çdo strukturë projekti ka disa nivele:
1. organi suprem koordinues- drejtor, president i shoqërisë, bordit drejtues etj., i cili koordinon veprimet e të gjitha njësive të mëdha të sistemit të organizatës;
2. divizione të nivelit të dytë të menaxhimit me një shkallë mjaft të lartë specializimi(departamentet, punëtoritë, menaxhmenti, etj.) në varësi të drejtpërdrejtë të organit më të lartë koordinues dhe që kanë akses në njësitë speciale të qenësishme vetëm në strukturat matricore -
3. projektet(në disa organizata njësi të tilla quhen ekipe) ku delegojnë punonjësit e tyre.
4) Secili prej projekteve është një njësi e përkohshme strukturore e organizatës, e krijuar ekskluzivisht për të përfunduar një detyrë të madhe dhe komplekse. Detyra formulohet dhe lëshohet nga mjedisi i jashtëm (një organizatë më e lartë ose tregu). Pas përfundimit të detyrës, projekti si njësi sistemore dhe ekipi që e zbatoi atë pushojnë së ekzistuari.
Përparësitë e strukturës së projektit:
Anëtarët e ekipit të projektit dhe drejtuesi i tij përqendrohen në zbatimin e një projekti dhe nuk shpërqendrohen nga detyrat e tjera. Kjo strukturë është më pak burokratike nga të gjitha ato që merren parasysh përmes diskutimit me të gjithë anëtarët e ekipit. Edhe pse kjo zgjat kohën për marrjen e një vendimi, ajo siguron një përfitim në drejtim të zbatimit të tij për shkak të mungesës së rezistencës së stafit.
Futja e pozicionit të menaxherit të projektit ofron mundësi ideale për koordinim ndërfunksional. Në të njëjtën kohë, në strukturën e projektit është e mundur të zbatohet plotësisht një qasje ndërdisiplinore për zgjidhjen e problemeve jo standarde, nëse është e mundur të vendoset bashkëpunimi midis specialistëve të profileve të ndryshme.
orientim më i mirë ndaj qëllimeve dhe kërkesave të projektit (ose programit);
menaxhim më efikas i përditshëm, aftësi për të reduktuar kostot dhe për të përmirësuar efikasitetin e burimeve;
përdorim më fleksibël dhe efikas i personelit të organizatës, njohuri të veçanta dhe kompetencë të punonjësve;
përmirësimi i kontrollit mbi detyrat individuale të një projekti ose programi të synuar;
çdo punë është e formalizuar në mënyrë organizative, emërohet një person - “pronari” i procesit, i cili shërben si pikë qendrore për të gjitha çështjet që lidhen me projektin ose programin e synuar;
koha e përgjigjes ndaj nevojave të një projekti ose programi zvogëlohet, sepse janë krijuar komunikimet horizontale dhe një qendër e vetme vendimmarrëse.
Në të njëjtën kohë, strukturat e projektit kanë serioze të metat, të cilat kufizojnë ndjeshëm përdorimin e kësaj strukture organizative padyshim premtuese:
· vështirësi në përfshirjen e të gjithë specialistëve të organizatës në projekte. Për të zgjidhur këtë problem, është thelbësore për menaxhmentin e lartë të organizatës që të identifikojë vazhdimisht detyrat e projektit dhe të planifikojë qartë zbatimin e tyre. Nëse organizata nuk është në gjendje të marrë një detyrë për projektin në kohë, disa specialistë mbeten në departamente (dyqane, departamente, etj.) pa marrë pjesë në aktivitetet e organizatës, gjë që zvogëlon efikasitetin e punës së saj. Përkundrazi, me një numër të madh detyrash projekti, organizata nuk do të jetë në gjendje të sigurojë zbatimin e tyre, pasi projektet do të kenë mungesë të stafit me specialistët e nevojshëm, si rezultat i të cilit do të jetë ekuilibri i organizatës me mjedisin e jashtëm. ndërprerë dhe tensioni do të lindë si në hyrje ashtu edhe në dalje të sistemit;
· ulje e kontrollueshmërisë brenda organizatës për shkak të vartësisë së dyfishtë të specialistëve që marrin pjesë në projekte. Kur përdorin strukturat e matricës, punonjësit e organizatës janë njëkohësisht pjesëmarrës të përkohshëm në projekt dhe anëtarë të përhershëm të ekipeve të departamenteve (dyqane, departamente), për shkak të të cilave menaxherët kanë zvogëluar mundësitë për të ushtruar ndikime të menaxhimit të bazuara në fuqi në sjelljen e vartësve, gjë që mund të çojë ndaj pakontrollueshmërisë së grupeve individuale shoqërore;
· konflikti në strukturat e projektit. Në strukturat fleksibël të projektit, shpesh lindin konflikte socio-psikologjike të dy llojeve: Së pari, ndërmjet menaxherëve të projektit dhe drejtuesve të departamenteve (dyqane, departamente) që kanë interesa të ndryshme dhe shpesh konfliktuale ose, akoma më keq, orientime të ndryshme vlerash; së dyti, ndërmjet interpretuesve të zakonshëm dhe menaxherëve të projektit lidhur me punësimin e tyre në projekte dhe përmbajtjen e detyrimeve të roleve.
Një strukturë projekti
Strukturat e projektit- këto janë strukturat drejtuese për aktivitete kaq të rëndësishme të kompanisë nën kufizime të rrepta për kostot, kohën dhe cilësinë e punës. Tradicionalisht, një menaxher departamenti në çdo kompani të madhe brenda një strukture organizative hierarkike ka shumë përgjegjësi të ndryshme dhe është përgjegjës për aspekte të ndryshme të disa programeve, çështjeve, projekteve, produkteve dhe shërbimeve të ndryshme. Është e pashmangshme që në këto kushte, edhe një drejtues i mirë t'i kushtojë më shumë vëmendje disa llojeve të aktiviteteve dhe më pak të tjerave. Si rezultat, pamundësia për të marrë parasysh të gjitha tiparet dhe të gjitha detajet e projekteve mund të çojë në pasojat më të rënda. Për të menaxhuar projektet, veçanërisht ato në shkallë të gjerë, përdoren struktura të veçanta të menaxhimit të projekteve. Projektet organizative mund të përfshijnë, për shembull, zhvillimin dhe zhvillimin e llojeve të reja të produkteve dhe proceseve teknologjike, etj.
Sipas strukturës së menaxhimit të projektit kuptohettë përkohshme një strukturë e krijuar për të zgjidhur një problem specifik kompleks (zhvillimi dhe zbatimi i projektit). Kuptimi i strukturës së menaxhimit të projektit është të mbledhë në një ekip punonjësit më të kualifikuar të profesioneve të ndryshme për të zbatuar në kohë një projekt kompleks me një nivel të caktuar cilësie dhe në kuadrin e burimeve materiale, financiare dhe të punës të ndara për këtë qëllim.
Struktura e menaxhimit të projektit përfshin sigurimin e menaxhimit të centralizuar të të gjithë ecurisë së punës për çdo projekt madhor.
Ekzistojnë disa lloje të strukturave të projektit. Një nga varietetet e tyre janë të ashtuquajturat struktura të pastra ose të konsoliduara të menaxhimit të projektit, të cilat nënkuptojnë formimin e një njësie të veçantë - një ekip projekti që punon në baza të përkohshme.
Ekipet e përkohshme përfshijnë specialistët e nevojshëm: inxhinierë, kontabilistë, menaxherë prodhimi, studiues dhe specialistë të menaxhimit. Menaxherit të projektit i është dhënë autoriteti i projektit (fuqi e plotë dhe të drejta kontrolli brenda një projekti specifik). Të gjithë anëtarët e ekipit dhe të gjitha burimet e ndara për këtë qëllim janë plotësisht në varësi të tij. Autoriteti i projektit i menaxherit të projektit përfshin përgjegjësinë për planifikimin e projektit, për hartimin e një plani dhe progresin e punës, për shpenzimin e burimeve të alokuara, duke përfshirë stimujt materiale për punëtorët. Pas përfundimit të projektit, struktura shpërbëhet dhe stafi kalon në një strukturë të re projekti ose kthehet në pozicionin e tij të përhershëm (në rastin e punës me kontratë, jep dorëheqjen).
Figura 1 – Struktura e projektit
Përparësitë:
integrimi i aktiviteteve të ndryshme të kompanisë për të marrë rezultate cilësore për një projekt specifik;
një qasje e integruar për zbatimin e projektit dhe zgjidhjen e problemeve;
përqendrimi i të gjitha përpjekjeve në zgjidhjen e një problemi, në përfundimin e një projekti specifik;
intensifikimi i aktiviteteve të menaxherëve dhe performuesve të projektit si rezultat i formimit të ekipeve të projektit;
forcimi i përgjegjësisë personale të një menaxheri të caktuar si për projektin në tërësi ashtu edhe për elementët e tij.
TE mangësitë Struktura e menaxhimit të projektit përfshin sa vijon:
në prani të disa projekteve ose programeve organizative, strukturat e projektit çojnë në fragmentimin e burimeve dhe ndërlikojnë ndjeshëm mirëmbajtjen dhe zhvillimin e prodhimit dhe potencialit shkencor dhe teknik të kompanisë në tërësi;
nga menaxheri i projektit kërkohet jo vetëm të menaxhojë të gjitha fazat e ciklit jetësor të projektit, por edhe të marrë parasysh vendin e projektit në rrjetin e projekteve të kompanisë;
formimi i grupeve të projektit që nuk janë subjekte të qëndrueshme i privon punonjësit ndërgjegjësimin për vendin e tyre në kompani;
kur përdorni një strukturë projekti, lindin vështirësi me përdorimin afatgjatë të specialistëve në një kompani të caktuar;
Ka dyfishim të pjesshëm të funksioneve.
B Matrica org. strukturën
Një nga strukturat më komplekse të menaxhimit adaptiv është struktura e matricës. Kjo strukturë u propozua nga Kaori Ishikawa në vitet '70 dhe, me modifikime të vogla, funksionon edhe sot në Toyota dhe shumë kompani të tjera në mbarë botën. Fillimisht u zhvillua në industrinë hapësinore dhe tani përdoret në industrinë e elektronikës dhe teknologjisë së lartë.
Kjo strukturë është një strukturë rrjeti e ndërtuar mbi parimin
vartësi e dyfishtë e interpretuesve: nga njëra anë - te kreu i menjëhershëm i shërbimit funksional, për shembull. menaxheri i marketingut, dhe nga ana tjetër, menaxheri i projektit ose programit të synuar, i cili është i pajisur me kompetencat e nevojshme për të kryer procesin e menaxhimit. Në Organizatë, menaxheri i projektit ndërvepron edhe me 2 grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale, të cilët i raportojnë atij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh.. Në të njëjtën kohë, menaxherët e projektit raportojnë tek drejtuesit e divizioneve, departamenteve dhe shërbimeve.. Lidhet këtu menaxhimi vertikal i ndarjeve strukturore funksionale dhe lineare të kompanisë. Horizontale - menaxhimin e projekteve, programeve, produkteve individuale, për zbatimin e të cilave përfshihen burime njerëzore dhe burime të tjera të divizioneve të ndryshme të kompanisë.
Kjo strukturë karakterizohet nga vartësia e dyfishtë, e trefishtë dhe më komplekse e njësive strukturore. Sipas kësaj strukture krijohen komitete dhe komisione të ndryshme specialistësh nga organizata të ndryshme, që nuk kanë lidhje me vartësinë organizative. Po, mund të thuhet se është i lëvizshëm, fleksibël, universal, ndonëse mund të krijojë edhe dëme për specialistët në kryerjen e detyrave të përhershme.
Detyra më e rëndësishme e menaxhmentit të lartë është ruajtja e një ekuilibri midis tyre - detyra kryesore e drejtuesit të kompanisë. Në lidhje me sa më sipër, një tipar dallues i strukturës organizative të menaxhimit të tipit matricë është se punonjësit kanë njëkohësisht dy menaxherë me të drejta të barabarta.
Parimi themelor është përmirësimi i ndërveprimit të njësive strukturore individuale në mënyrë që të zgjidhet në mënyrë efektive një problem specifik. Strukturat e menaxhimit të matricës mund të jenë dy llojesh. Në rastin e parë, menaxheri i projektit ndërvepron me dy grupe vartësish: me anëtarë të përhershëm të ekipit të projektit dhe me punonjës të tjerë të departamenteve funksionale, të cilët i raportojnë atij përkohësisht dhe për një gamë të kufizuar çështjesh. Në të njëjtën kohë, vartësia e këtyre interpretuesve mbetet tek drejtuesit e menjëhershëm të divizioneve, departamenteve dhe shërbimeve. Në rastin e dytë, vetëm anëtarët e përhershëm të ekipit të projektit mund t'i raportojnë menaxherit të projektit.
Figura 2. Struktura e matricës.
Menaxherët e projekteve në strukturat matricore, si dhe në strukturat e projektit të diskutuara më sipër, kanë të ashtuquajturat kompetenca të projektit. Menaxherët e projektit ruajnë të drejtën për të përcaktuar përparësinë dhe kohën e zgjidhjes së një detyre të caktuar, ndërsa drejtuesit e divizioneve strukturore mund të zgjedhin vetëm një zbatues dhe një metodë specifike zgjidhjeje.
Përparësitë e strukturës së matricës janë:
marrja e rezultateve me cilësi të lartë në një numër të madh projektesh, programesh, produktesh;
aktivizimi i ndjeshëm i aktiviteteve të menaxherëve dhe punonjësve të aparatit të menaxhimit si rezultat i formimit të ekipeve të projektit (programit) që ndërveprojnë në mënyrë aktive me njësitë funksionale, duke forcuar marrëdhëniet midis tyre;
përfshirja e menaxherëve të të gjitha niveleve dhe specialistëve në sferën e veprimtarisë krijuese aktive në zbatimin e projekteve organizative dhe, mbi të gjitha, në përmirësimin e përshpejtuar teknik të prodhimit;
zvogëlimi i barrës mbi menaxherët e nivelit të lartë duke transferuar kompetencat vendimmarrëse në nivelin e mesëm duke ruajtur unitetin e koordinimit dhe kontrollit mbi vendimet kryesore në nivelin e lartë;
forcimi i përgjegjësisë personale të një menaxheri specifik si për projektin (programin) në tërësi dhe për elementët e tij;
arritjen e fleksibilitetit më të madh dhe të punës së koordinuar. e. reagim më i mirë dhe më i shpejtë i strukturës së matricës ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm;
tejkalimi i barrierave brendaorganizative pa ndërhyrë në zhvillimin e specializimit funksional.
Të metat:
kompleksiteti i strukturës së matricës për zbatimin praktik të saj kërkon trajnim afatgjatë të punonjësve dhe një kulturë të përshtatshme organizative;
struktura është komplekse, e rëndë dhe e shtrenjtë jo vetëm për t'u zbatuar, por edhe për të funksionuar;
është një formë e vështirë dhe ndonjëherë e pakuptueshme organizimi;
në lidhje me sistemin e nënshtrimit të dyfishtë, cenohet parimi i unitetit të komandës, gjë që shpesh çon në konflikte; Në kuadrin e kësaj strukture, gjenerohet paqartësi në rolin e interpretuesit dhe drejtuesve të tij, gjë që krijon tension në marrëdhëniet midis anëtarëve të fuqisë punëtore të kompanisë;
në kuadrin e strukturës së matricës, ka një tendencë drejt anarkisë në kushtet e funksionimit të saj, të drejtat dhe përgjegjësitë janë të shpërndara në mënyrë të paqartë midis elementeve të saj;
Kjo strukturë karakterizohet nga një luftë për pushtet, pasi brenda kornizës së saj pushtetet e pushtetit nuk janë të përcaktuara qartë;
Kjo strukturë karakterizohet nga kosto të tepërta të përgjithshme për faktin se kërkohen më shumë fonde për të mbështetur një numër më të madh menaxherësh, si dhe ndonjëherë për të zgjidhur situatat e konfliktit;
ka dyfishim të pjesshëm të funksioneve;
Duhet të theksohet se kalimi në strukturat e matricës, si rregull, nuk mbulon të gjithë kompaninë, por vetëm një pjesë.
Llojet e Strukturave Organizative të Projektit
Kur zgjidhen problemet problematike që lidhen me riorientimin e qëllimeve të organizatës ose ndryshimin e mënyrave për t'i arritur ato, forma më tërheqëse e strukturës organizative është ekipi i projektit. Këto janë grupe të formuara në të cilat interpretuesit caktohen në projekt për periudhën e ciklit të tij jetësor dhe janë plotësisht në varësi të menaxherit të projektit.
Me një organizim të tillë të menaxhimit, arrihet një marrëdhënie dhe ndërveprim i ngushtë midis interpretuesve, një nivel i lartë përgjegjësie, planifikimi dhe kontrolli dhe lehtësia e menaxhimit të konfliktit.
Por meqenëse menaxheri i projektit mund të ndeshet me probleme menaxhimi që lidhen me marrëdhëniet me ndërmarrjet e tjera të përfshira në projekt, ekipi i projektit mund të ekzistojë vetëm brenda çdo ndërmarrje individuale dhe të jetë vetëm një pjesë e organizatës së projektit.
Bazuar në këtë, mund të konkludojmë se kjo formë mund të përdoret vetëm në projekte të mëdha, pasi për të krijuar një ekip projekti ju duhet të keni një vëllim të tillë pune që të mbani specialistët të zënë për të gjithë ditën e punës dhe të krijoni një departament të veçantë.
Disavantazhi i kësaj strukture organizative është se burimet e kufizuara të ndërmarrjes përdoren më pak në mënyrë efektive, pasi shërbimet funksionale dyfishohen në ekipin e projektit, dhe specialistë me një specializim të gjerë përdoren më shpesh sesa me një të ngushtë.
Kur krijohen projekte të mëdha, forma më efektive është i ashtuquajturi menaxhimi i projektit. Në këtë formë organizative të menaxhimit, kërkesat e një qasjeje sistematike dhe programore ndaj menaxhimit zbatohen në një masë më të madhe, sipas së cilës të gjitha aktivitetet e projektit konsiderohen jo nga këndvështrimi i hierarkisë ekzistuese të vartësisë, por duke marrë parasysh arritjen e qëllimit final të projektit.
Në strukturën e projektit krijohet një grup i veçantë pune për zgjidhjen e një problemi specifik, i cili shpërbëhet pas përfundimit të punës në projekt. Në të njëjtën kohë, personeli dhe burimet përkatëse të përfshira më parë në punë kthehen në njësitë e tyre. Për të zgjidhur problemet e zhvillimit afatgjatë, brenda organizatës së projektimit të ndërmarrjes krijohet një ndarje e veçantë, e cila merret ekskluzivisht me çështje të strategjisë, dhe menaxherët e projektit përqendrojnë vëmendjen e tyre në kryerjen e detyrave specifike.
Karakteristikat e menaxhimit të projektitështë nënshtrimi i çdo anëtari të grupit vetëm ndaj një drejtuesi. Me këtë lloj menaxhimi, si rregull, respektohen standardet e kontrollueshmërisë, të shprehura në numrin e vartësve për menaxher. Është e vështirë të ruhet ky parim në një strukturë matrice.
Po aq e rëndësishme është edhe shpërndarja racionale e kompetencave dhe përgjegjësive ndërmjet niveleve të hierarkisë drejtuese, e cila ndihmon në vendosjen e rendit, parandalimin e dyfishimit dhe paralelizmit në punë dhe diskutimin e hapur të ideve dhe propozimeve të reja.
Menaxhimi i projektit ka përparësitë e mëposhtme:
Rritja e përgjegjësisë për rezultatet përfundimtare të punës;
Siguron zbatimin e menjëhershëm të disa projekteve komplekse;
Përparësia e qëllimeve të përgjithshme, globale të organizatës sigurohet nga qëllime të pjesshme, lokale të një natyre funksionale;
Zgjidhja e detyrave operacionale është e decentralizuar, duke lejuar një përgjigje fleksibël dhe të shpejtë ndaj ndryshimeve në kushtet e jashtme dhe të brendshme;
Kohët e zhvillimit të projektit janë zvogëluar;
Rritet efikasiteti i zgjidhjes së çështjeve aktuale;
Shkalla e ekuilibrit ndërmjet programit të punës dhe ofrimit të burimeve të projektit po rritet;
Rritet objektiviteti i vlerësimit të rezultateve të punës së pjesëmarrësve në projekt, etj.
Një diagram skematik i strukturës së menaxhimit të projektit është paraqitur në Fig. 4.1.
Lloji më i mirë i strukturës së menaxhimit organizativ për punën e projektit është një strukturë matrice, e cila është më në përputhje me natyrën e synuar nga programi të aktiviteteve të projektit.
Matrica OSU bazohet në një strukturë funksionale, marrëdhëniet në të cilat ndërtohen në lidhje vertikale - "menaxher-vartës".
Për të zgjidhur problemet specifike të projektit, në këtë strukturë krijohen ekipe të përkohshme krijuese (TCT) ose grupe të përkohshme të projektit (TPG), të kryesuar nga menaxherët e projektit.
Figura 4.1. Shembull i një strukture të menaxhimit të projektit
Këto grupe plotësohen nga specialistë të departamenteve funksionale përkatëse. Ndërveprimi i menaxherëve të projektit (PM) me departamentet funksionale kryhet horizontalisht, si dhe përmes lidhjeve vertikale tradicionale, duke rezultuar në një matricë ndërveprimi (Fig. 4.2).
Struktura e matricës bën të mundur manovrimin fleksibël të burimeve njerëzore duke i rishpërndarë ato ndërmjet projekteve, por në varësi të ruajtjes së lidhjes së tyre administrative me departamentet funksionale përkatëse. Një tipar i strukturës së menaxhimit të matricës është se menaxherit të projektit i mungon kontrolli mbi personelin e përfshirë në projekt.
Menaxheri i projektit përcakton se çfarë duhet bërë dhe kur, dhe menaxheri funksional vendos se kush do ta bëjë punën dhe si. Menaxheri i projektit është përgjegjës për të gjitha rezultatet përfundimtare të projektit, duke përfshirë kostot e prodhimit, kohën e shpenzuar dhe cilësinë e projektit.
Duke përdorur këtë lloj strukture, është e rëndësishme që vazhdimisht të sigurohet që të dhënat aktuale të korrespondojnë me të dhënat e planifikuara dhe të krijohet një sistem i mirë për monitorimin e ecurisë së projektit, cilësinë e ekzekutimit, kostot dhe afatet.
Menaxheri i projektit duhet të ketë informacion të detajuar në lidhje me të gjithë projektin, dhe drejtuesit e departamenteve duhet të kenë informacion të detajuar për punën që kryhet nga departamentet e tyre. Bazuar në këto të dhëna, raportet përpilohen dhe diskutohen nga menaxherët e projektit me ekipet e tyre. Diskutimet mund të mbahen çdo javë dhe, nëse është e nevojshme, çdo ditë.
Ekzistojnë llojet e mëposhtme të strukturës organizative të matricës:
1) funksionale;
2) bilanc;
3) dizajni;
4) kontraktuale
Struktura komunikimi modular përdoret për të siguruar fleksibilitet në ndërmarrje, funksionon në bazë të moduleve, interpretuesit janë anëtarë të plotë të ekipit të projektit dhe janë të përfshirë në projekte për një periudhë të caktuar kohore.
Modulet futen dhe dalin nga projekti kur nevojitet, kombinohen dhe rikombinohen në sisteme të ndryshme. Kombinimi i formave bazë të mësipërme është struktura organizative hibride projekti.
Mund të ekzistojë si për projekte të mëdha ashtu edhe për të vogla.
Figura 4.2. Organizimi matricor i menaxhimit të projektit
Kontraktuesi në një strukturë matrice raporton te dy menaxherë: menaxheri i tij i menjëhershëm i njësisë strukturore dhe menaxheri i projektit. Në këtë rast, menaxheri i projektit nuk ka nevojë të kontrollojë drejtpërdrejt interpretuesit. Ai i përqendron përpjekjet e tij në pjesën koordinuese dhe metodologjike të projektit, domethënë monitoron se çfarë duhet bërë dhe kur. Në drejtuesin funksional të departamentit, përkundrazi, nuk ka nevojë të koordinohen pjesë të veçanta të projektit. Detyra e tij kryesore është të përcaktojë se kush do të kryejë pjesën e projektit që i është caktuar departamentit të tij.
Për shkak të këtyre veçorive, OSU-ja e matricës ofron punë me cilësi të lartë, kohë të shkurtër zhvillimi, kosto të ulëta dhe efikasitet të lartë të punës.
Ekipet e përkohshme shkencore (kreative) mund të krijohen edhe jashtë strukturës formale të organizatës. Në këtë rast, ata përfaqësojnë një grup shkencëtarësh dhe (ose) specialistësh që u bashkuan vullnetarisht për aktivitete të përbashkëta shkencore dhe inovative për periudhën e nevojshme për të zgjidhur problemin dhe për të marrë rezultatin e dëshiruar pa formuar një person juridik.
Iniciatorët e ekipeve kërkimore krijuese mund të jenë persona juridikë që financojnë kërkimin, si dhe punonjës që kanë marrë fonde. përbërja e tyre formohet në mbledhje, dhe përbërja e saj numerike dhe personale përcaktohet në varësi të natyrës, vëllimit dhe kohës së projektit.
Ekipe të tilla të përkohshme krijohen në bazë të një kontrate midis drejtuesit të ndërmarrjes (organizatës) sipas së cilës krijohet një ekip i përkohshëm kërkimor dhe drejtuesit të këtij ekipi.
Kontrata dhe dokumentet e bashkangjitura (specifikimet teknike, plani kalendar, llogaritjet e kostos) përcaktojnë:
Kërkesat për projektin, pjesët e tij dhe rezultatet përfundimtare, si dhe forma e prezantimit të tyre;
Kushtet për kryerjen e punës (kushtet për përfundimin e punës dhe fazat e saj individuale, procedura që klienti të sigurojë informacione, pajisje, materiale, prodhim dhe fusha të tjera të nevojshme për të përfunduar punën)
Detyrimet e palëve dhe shkalla e përgjegjësisë për përmbushjen e detyrimeve të marra nga secila palë, si dhe kushtet për zgjidhjen e kontratës me iniciativën e njërës prej palëve;
Të drejtat e pronësisë mbi rezultatet e punës, kushtet e konfidencialitetit dhe mbrojtjen e të drejtave të autorëve për objektet e pronësisë industriale të krijuara prej tyre, procedurën e kalimit te palët e treta, etj.;
Masa e shpërblimit për punën e kryer dhe procedura e pagesës së saj.
Vlen të përmendet se puna me kontratë kryhet nga anëtarët e TNC-ve në kohën e lirë nga punët e tyre kryesore dhe nuk është punë me kohë të pjesshme. Ky është ndryshimi i tyre themelor nga ekipet krijuese të krijuara në departamentet funksionale kur punojnë në një projekt brenda një strukture matrice. Përvoja e TNC-ve është shumë e dobishme kur organizoni punë në projekte brenda strukturës formale të organizatës, pasi TNC-të lejojnë përdorimin e plotë të potencialit krijues të punonjësve dhe manovrojnë burimet në procesin e krijimit të një projekti inovativ.
Kështu, në një OSU matricë, menaxheri i projektit është personazhi kryesor. Ai është përgjegjës për të gjitha rezultatet përfundimtare të punës, duke përfshirë kostot e prodhimit, kohën e zhvillimit dhe cilësinë e projektit (produktit).
Një nga problemet e strukturave organizative të matricës është mbingarkesa e njësive funksionale. Nëse ka një çekuilibër midis sasisë së punës që duhet të kryhet për projekte të ndryshme dhe aftësive të njësive funksionale përkatëse, lindin konflikte midis PK-së dhe drejtuesve të departamenteve.
Në disa raste, ky problem mund të zgjidhet me punë dhe planifikim më të mirë të burimeve. Sidoqoftë, kjo zakonisht është e mundur kur kryhen projekte të vogla dhe të mesme. Gjatë krijimit të projekteve të mëdha, këto masa shpesh rezultojnë të paefektshme, pasi në raste të tilla kompleksiteti i rrjeteve të komunikimit rritet ndjeshëm, gjë që, nga ana tjetër, çon në një ngadalësim të proceseve të vendimmarrjes dhe miratimit.
Një grafik organizativ i matricës nuk mund të funksionojë efektivisht pa një plan matricë strategjik që i jep përparësi detyrave dhe një buxhet matricë. Buxheti i matricës - Këto janë burimet e alokuara për menaxherin e projektit për kryerjen e shërbimeve nga njësitë funksionale gjatë zbatimit të projektit. Hartimi i një buxheti të tillë kërkon punë të mundimshme me planifikim afatgjatë dhe vjetor.
Siç është përmendur tashmë, ekzistojnë llojet e mëposhtme të strukturës së matricës:
1. Matrica funksionale. Ky lloj është i pranueshëm për projekte të vogla, pasi karakterizohet nga autoritet i dobët dhe kontroll i dobët nga ana e menaxherit të projektit. Një menaxher projekti me autoritet të kufizuar koordinon ekzekutimin e një projekti që përfshin njësi të ndryshme funksionale. Menaxherët funksionalë kanë autoritet dhe përgjegjësi në segmente më të ngushta dhe specifike. Pjesa më e madhe e fuqisë dhe përgjegjësisë për projektin është e përqendruar në duart e menaxherit funksional. Menaxheri i projektit vëzhgon vetëm proceset, ai nuk mund të ndikojë në ngjarje, t'i ndryshojë ato ose t'u japë drejtpërdrejt urdhra anëtarëve të ekipit të projektit. Me shumë mundësi, ai vepron si koordinator projekti, i raporton menaxherit funksional, por është në një nivel më të lartë se vartësit e tij;
2. Matrica e bilancit. Menaxheri i projektit ndan autoritetin dhe përgjegjësinë për ekzekutimin e projektit në mënyrë të barabartë me menaxherin funksional. Menaxheri i projektit kontrollon zbatimin e planit dhe buxhetit, dhe mbështetet në mbështetjen dhe shërbimet e menaxherit funksional. Ai përcakton se çfarë duhet dhe kur, dhe menaxheri funksional tashmë kontrollon se si kryhet dhe nga kush. Menaxheri funksional zgjedh dhe cakton personelin e tij për projekte dhe është përgjegjës për zgjidhjet teknike brenda specializimit të tij. Në këtë strukturë krijohet një departament i menaxhimit të projektit, drejtuesi i të cilit është në të njëjtin nivel hierarkik me menaxherët funksionalë dhe në përbërjen e tij përfshihen menaxherët e projektit. Shefi i departamentit të projektit i raporton menaxherit të përgjithshëm. Matrica e ekuilibrit, nga njëra anë, bashkon interpretuesit dhe drejton përpjekjet e tyre për të arritur qëllimin, dhe nga ana tjetër, njësitë funksionale mbeten të paprekura. Përdoret si për projekte brenda kompanive ashtu edhe për projekte ndër-korporative ku ndërveprojnë shumë ndërmarrje.
3. Matrica e projektimit. Kjo pikëpamje është afër ekipit të projektit. Ky është lloji i preferuar nga menaxherët e projektit. Menaxheri i projektit menaxhon projektin, ka autoritet dhe ka përgjegjësi parësore për përfundimin e projektit sipas objektivave të tij. Menaxherët funksionalë zgjedhin personelin dhe kryejnë ekspertizë teknike. Menaxheri i projektit është një menaxher i linjës, i raporton menaxherit të përgjithshëm dhe është në të njëjtin nivel ose mbi menaxherët funksionalë.
4. Matrica e kontratës. Përdoret në projekte të mëdha kur ndërmarrje të ndryshme bashkohen në një organizatë për të përfunduar projektin. Fuqia e menaxherit të projektit varet nga forma e kontratave. Prandaj, kjo formë e strukturës organizative quhet matricë e kontratës. Varet nga fuqia e menaxherit të projektit, mund të ekzistojë në çdo formë bazë matrice dhe është një strukturë komplekse. Të gjitha ndërmarrjet janë të lidhura me energji elektrike në bazë të kontratave dhe marrëveshjeve të furnizimit. Sot nuk ka alternativa për të kur zbatohen projekte komplekse.
Për rrjedhojë, me të gjitha avantazhet e saj, struktura e matricës në tërësi karakterizohet nga: vartësia e dyfishtë, shpërndarja e pushtetit dhe përgjegjësisë, gjë që shkakton vështirësi dhe situata konfliktuale kjo strukturë mund të jetë komplekse dhe e pasigurt; Prandaj, nëse shfaqen probleme të tilla, për tejkalimin e tyre përdoret i ashtuquajturi parim kontraktual i zgjidhjes së konflikteve ose matrica e përgjegjësisë. Një matricë (një përkufizim grafik se kush bën çfarë) ju lejon të tregoni se kush është përgjegjës për një pjesë ose aspekt specifik të projektit dhe cila është shtrirja e kësaj përgjegjësie. Thelbi i parimit kontraktor është nënshkrimi i një marrëveshjeje të brendshme ndërmjet projektit dhe menaxherit funksional dhe, nëse ka ndërmarrje të jashtme që marrin pjesë në projekte dhe me të cilat lindin situata konflikti, lidhja e kontratave dhe marrëveshjeve që rregullojnë këto probleme.
Sistemi i lidhjeve ndërmjet interpretuesve individualë dhe grupeve që punojnë në projekt si njësi të veçanta organizative brenda ekipit të projektit quhet struktura e brendshme organizative e projektit.
Struktura të tilla përfshijnë:
Struktura e brendshme funksionale;
Struktura e brendshme e matricës;
Struktura e divizionit;
Struktura organizative federale;
Kombinimet e këtyre strukturave.
Struktura e brendshme funksionale vlen si për projektet e mëdha ashtu edhe për ato të vogla. Baza e kësaj strukture është shpërndarja e funksioneve të menaxhimit ndërmjet departamenteve individuale (Fig. 4.3).
Menaxhimi kryhet nga menaxheri i linjës përmes një grupi menaxherësh funksionalë në varësi të tij, secili prej të cilëve ka të drejtë të menaxhojë departamentet brenda kufijve të autoritetit të tij. Kur përdoret, sigurohet një potencial i lartë për punë në grup dhe motivim i specialistëve. Me rritjen e numrit të punonjësve të përfshirë në zbatimin e projektit, grupet funksionale për projekte të mëdha kthehen në departamente funksionale.
Figura 4.3. Diagrami i strukturës funksionale organizative të menaxhimit
Kjo strukturë organizative ofron udhëheqje kompetente për çdo funksion menaxherial. Sidoqoftë, ai ka disa disavantazhe: mospërputhja e urdhrave është e mundur, pasi menaxheri i projektit ndodhet larg nivelit parësor, efikasiteti i menaxhimit është ngadalësuar dhe të ngjashme.
Struktura funksionale organizative përdoret, si rregull, në ato organizata ku ekziston një mënyrë e qëndrueshme operimi, varësi relative nga mjedisi i jashtëm dhe natyra konstante e specializimit të prodhimit.
Ky problem mund të zgjidhet duke plotësuar strukturën funksionale me një organizim matricë.
Marrëdhëniet në matricë struktura bazohet në lidhjet e drejtpërdrejta vertikale ndërmjet menaxhmentit dhe vartësve. Për të zgjidhur probleme specifike, krijohen grupe të përkohshme të projektit, të kryesuar nga menaxherët e projektit. Tipari kryesor i strukturave të matricës është fleksibiliteti i tyre jashtëzakonisht i lartë dhe fokusi në inovacion. Në këtë strukturë, marrëdhëniet e matricës mbivendosen mbi strukturën funksionale me qëllim të përmirësimit të marrëdhënieve në nivelin e grupit bazë.
Përdorimi i një strukture të menaxhimit organizativ të matricës është i justifikuar në ndërmarrjet që kombinojnë një numër të madh objektesh prodhuese me një cikël të shkurtër jete të produktit dhe, në thelb, vetëm në kushtet e një mjedisi tregu shumë dinamik.
Struktura organizative divizionale e menaxhimit bazohet në ndarjen e thelluar të punës menaxheriale. Me aplikimin e tij, ndodhin procese të decentralizimit të funksioneve të menaxhimit operacional, të kryera nga njësitë strukturore të prodhimit, dhe centralizimit të funksioneve të përgjithshme të korporatës, të përqendruara në nivelet më të larta. Projekti është i ndarë në nënprojekte, dhe secili prej tyre ka një ekip të përzier të projektit.
Përparësitë e një strukture divizioni janë: reagimi fleksibël ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm, miratimi i shpejtë i vendimeve të menaxhimit dhe përmirësimi i cilësisë së tyre. Por në të njëjtën kohë, kërkon një rritje të numrit të stafit drejtues dhe kostove të mirëmbajtjes së tij.
Struktura organizative federale ka karakterin e një strukture të menaxhimit të decentralizuar, numri i niveleve të menaxhimit zvogëlohet, secili menaxher "i mesëm", domethënë lidhja midis njësive organizative dhe qendrave, kontrollon, koordinon dhe integron aktivitetet e ekipeve të projektit.
Shumica e organizatave moderne përdorin struktura të përziera. Kështu, organizatat funksionale krijojnë ekipe speciale për të menaxhuar projekte të rëndësishme. Anëtarët e një ekipi të tillë lirohen nga përgjegjësitë e tjera, ata mund të përfshijnë punonjës të departamenteve funksionale në çdo kohë, të zhvillojnë dhe vendosin procedurat e tyre për ndërveprim dhe raportim.
Përcaktimi i përgjegjësive funksionale të pjesëmarrësve të projektit
Funksionet e menaxherit të projektit përfshijnë:
Ofrimi i asistencës këshilluese për klientin në zhvillimin dhe zbatimin e projektit;
Përzgjedhja e projektuesve dhe kontraktorëve;
Hartimi i planeve të punës për projektin;
Regjistrimi dhe nënshkrimi i akteve që konfirmojnë përfundimin e punës (fazat, nënskenat, vënien në punë të objekteve për provë dhe funksionim industrial);
Koordinimi i punës së të gjithë pjesëmarrësve të projektit;
Kontroll i vazhdueshëm mbi:
Pajtueshmëria me afatet e projektit;
Niveli dhe cilësia shkencore dhe teknike e zhvillimeve;
Kostot;
Pranimi i punës së kryer nga kontraktorët dhe kontraktorët për krijimin e projektit;
Përgatitja e dokumentacionit raportues për punën e kryer.
Menaxheri i projektit është i detyruar të:
Inkurajoni departamentet e përfshira në projekt për të përfunduar detyrat e tyre të projektit;
Sigurohuni që puna e departamentit të kryhet në përputhje me planet e planit, vlerësimet e kostos dhe specifikimet;
Identifikimi në kohë i vështirësive, gabimeve, mungesës së burimeve, cilësisë së ulët të punës;
Bëni rregullime në kohë të projektit nëse lind nevoja;
Informoni të gjithë të interesuarit për ecurinë e projektit.
