≡× MENU

• Brendshme
• Dritare
• Muret
• Projektet
• Ndërtesat

Llojet dhe qëllimet e planifikimit. Katër faza kryesore në planifikimin dhe arritjen e qëllimeve

Kam prekur çështje që lidhen me parimet bazë të vetë-menaxhimit dhe ndryshimet që mund të ndodhin në jetën tuaj nëse i ndiqni ato.

Ju lutem më tregoni ku duhet të shkoj nga këtu?

"Varet se ku doni të vini," u përgjigj Macja.

"Pothuajse nuk më intereson," filloi Alice.

Atëherë nuk ka rëndësi se ku shkoni, "tha Macja.

Lewis Carroll

Planifikimi është hapi i parë për çdo ndryshim domethënës në jetë: qoftë luftimi i një vesi të keq apo puna për një marrëdhënie. Shumë njerëz, për fat të keq, nuk i kushtojnë rëndësinë e duhur kësaj faze dhe përfundojnë duke hequr dorë nga qëllimet e tyre ambicioze. Për të ndjekur me sukses këtë rrugë, së pari duhet të kuptoni se çfarë është planifikimi dhe si ta përdorni atë.

Çfarë është planifikimi?

Planifikimi sjell të ardhmen në të tashmen dhe ju lejon të bëni diçka për të tani.

Alan Lakein

Në praktikën e vetë-menaxhimit, planifikimi është vendosja e qëllimeve dhe krijimi i mënyrave për t'i arritur ato. Kjo fazë është kyçe. Nëse keni mundur të pyesni veten se çfarë të bëni më pas, atëherë keni filluar një ndryshim.

Planifikimi ndihmon jo vetëm për të zhvilluar një procedurë për të ndryshuar veten, por edhe për të kuptuar më mirë se çfarë duam të arrijmë vërtet. Shumë shpesh rezulton se pas dëshirës së thjeshtë për të kapërcyer një zakon të keq fshihet një nevojë e fshehur për njohje ose mirëkuptim. Nëse e identifikoni, mund ta thjeshtoni punën tuaj për veten tuaj.

Në vetë-menaxhimin, planifikimi përfshin katër faza:

1. Misioni.
2. Synimi.
3. Detyrat.
4. Planifikoni.

Pasi të njiheni me këtë skemë të thjeshtë, do të filloni të ecni drejt qëllimeve tuaja sot.

Misioni. Për çfarë është e gjithë kjo?

Ju nuk do të shkoni atje! Dritat janë në anën tjetër!

Nuk më intereson, do të ndez të miat.

Nga interneti

Shumë shpesh faza e parë e planifikimit quhet vendosja e qëllimeve, e cila nuk është gjithmonë e saktë. Një qëllim nënkupton një shprehje specifike të dëshirave të brendshme, të cilat, edhe nëse arrihen, mund të mos plotësohen. Hapi i parë drejt planifikimit të ndryshimit duhet të jetë një mision.

Misioni është qëllimi ynë i brendshëm, ajo thirrje e fshehur që nuk jemi mësuar ta shprehim kur fillojmë të përpiqemi për diçka.

Pse doni të lini duhanin?

Unë dua të ndaloj së lënduari veten.

Pse ju duhet kjo?

Unë dua të përmirësoj shëndetin tim dhe të jetoj gjatë.

Unë dua të shoh fëmijët e mi të rriten.

Mund të ketë dëshira të mëdha të brendshme pas të cilave duhet të ekspozoheni. Kështu, ndjekja e tyre duhet të bëhet një qëllim në vetvete. E bukura e një misioni, ndryshe nga një qëllim, është se ai është i paarritshëm dhe është gjithmonë një nxitje për të punuar me veten. Pra, edhe pasi një person të lërë duhanin, ai do të ruajë shëndetin dhe do të jetë në gjendje të fillojë të luajë në mënyrë aktive sporte ose të kalojë në ushqime më të shëndetshme.

Hapi 1. Cilido qoftë qëllimi juaj ky moment, merrni pesë minuta për të gërmuar më thellë. Gjeni misionin tuaj të vërtetë. Shkruajini vetes sa më thjeshtë dhe qartë. Lëreni të jetë gjithmonë para syve tuaj: vendoseni si mbrojtës ekrani në telefonin tuaj, shkruajeni në një ngjitëse dhe ngjiteni në një vend të dukshëm ose regjistrojeni në faqen e parë të ditarit tuaj.

Mos harroni t'i kujtoni vazhdimisht vetes se për çfarë është e gjitha kjo.

Synimi. Ku të çon misioni?

Vendosni një qëllim, burimet do të gjenden.

Mahatma Gandhi

Pas përcaktimit të një misioni që do të jetë motivuesi juaj kryesor në rrugën e ndryshimit, ju mund të ktheheni në qëllimin tuaj fillestar.

Mjeti më efektiv për mua në formulimin e qëllimeve është kriteri SMART, sipas të cilit qëllimi duhet të jetë:

• S- i saktë. Ndryshe nga një mision, qëllimi juaj duhet të shprehet në një rezultat specifik që dëshironi të arrini.
• M- i matshëm. Shprehni qëllimin tuaj me numra. Për shembull, vitin e kaluar vendosa. Rezultati im i dëshiruar ishte 30,000 faqe të lexuara në një vit.
• A- e arritshme. Si e dini nëse qëllimi juaj është i arritshëm? Fatkeqësisht, kjo është pika që më së shpeshti i frikëson njerëzit, sepse ata kanë frikë të mos përmbushin pritshmëritë e tyre të larta. Duhet të mbani mend se puna juaj do të përbëhet nga hapa të vegjël të vazhdueshëm dhe të qëndrueshëm, kështu që rezultati i ditës së parë nuk do t'ju lërë të humbisni zemrën. Mos u mërzitni nëse qëllimi juaj nuk është arritur 100%. Në çdo rast, do t'ju pëlqejë mundi që bëni për të punuar me veten tuaj (për shembull, deri në fund të vitit lexova vetëm 22,074 faqe, por këtë vit jam tashmë një muaj përpara afatit).
• R- domethënëse. Nëse qëllimi juaj përputhet vërtet me misionin, jini të sigurt se ai është absolutisht kuptimplotë për ju.
• T- i kufizuar në kohë. Pyetja e madhe për njerëzit është se për cilën kornizë kohore duhet të vendosni një objektiv. Kam në plan për maksimum një ose dy vjet. E vendosa këtë sepse për momentin zbatimi i planeve të mia nuk kërkon një afat kohor të gjatë, por kohe e Kufizuar vetëm më stimuloni.

Hapi 2. Tani për tani, nën misionin tuaj, vendosni vetes disa synime për të ardhmen e afërt, e cila do të jetë jo më shumë se një vit. Është më mirë nëse nuk ka objektiva më shumë se tre, përndryshe vëmendja juaj mund të fillojë të endet. Rishikojini ato në mënyrë periodike dhe mos kini frikë të bëni rregullime. Qëllimet tuaja nuk duhet të bëhen dogma. Ato janë udhëzime mbi të cilat duhen mbështetur dhe mund të rishikohen gjithmonë.

Detyrat dhe planet. Kur të filloni të punoni?

Nëse ndërmerrni një veprim, patjetër do të merrni rezultatin, dëshironi apo jo.

Një lloj misticizmi.

Misticizmi është të ndërmarrësh një veprim dhe të mendosh se asgjë nuk do të ndodhë.

Vladimir Serkin

Detyrat janë një vazhdim i drejtpërdrejtë i qëllimeve tuaja, por ato janë të kufizuara me afate. Duhet të jetë një deri në dy muaj. Një fragmentim i tillë është i nevojshëm në mënyrë që të mund të shihni gjithmonë rezultatin e ndërmjetëm të punës me veten tuaj.

Për shembull, nëse qëllimi juaj ishte të lini duhanin brenda një viti, atëherë qëllimi juaj për muajin aktual do të ishte të zvogëloni konsumin e cigareve me katër cigare në ditë. Kjo nuk tingëllon aq e frikshme, apo jo?

Atëherë mund të filloni punën duke krijuar një plan, i cili është çelësi për arritjen e suksesit. Është plani që ndihmon në përcaktimin e hapit të parë që do t'ju sjellë më afër qëllimit tuaj tani. Do të jetë një listë kontrolli e asaj që do të bëni sot.

Shumica prej nesh vendosin qëllime ambicioze, por, të frikësuar nga shkalla e tyre dhe duke mos ditur se si t'u qasemi atyre, ne e lëmë para se të fillojmë. Mënyra e vetme për të arritur atë që dëshironi është të shkruani tani një plan të asaj që do të bëni sot për t'iu afruar misionit tuaj.

Plani mund të përfshijë vetëm një veprim. Për shembull, sot numëroni dhe pini duhan një më pak. Plani do të jetë i njëjtë për nesër dhe pasnesër, deri në përfundimin e detyrës së parë për javën. Dakord, është më e lehtë për një person që pi një paketë duhan në ditë të heqë një cigare sot sesa të bërtasë, duke e hedhur të gjithë paketën në plehra: "Kurrë më!" Dhe të nesërmen, blini një të re dhe kthehuni te varësia juaj.

Veprimi juaj i parë nuk është vetëm një fitore njëditore. Ky është realizimi i misionit tuaj. Ky është i gjithë sekreti. Kështu jetojnë ata që na duken si njerëz të lumtur. Ata nuk e shohin sakrificën e tyre sot si pjesë të një qëllimi më të madh. Puna e tyre e përditshme për veten e tyre është pikërisht ky qëllim.

Hapi 3. Tani për tani, merrni një copë letër dhe shkruani një plan për sot, çfarë duhet të bëni për t'iu afruar zgjidhjes së detyrave tuaja të para afatshkurtra (thjesht mos harroni për misionin tuaj ambicioz).

Përmbledhje

• Kërkoni gjithmonë burimin e dëshirës suaj të brendshme për ndryshim, bëni vetes pyetjen: "Pse dua të ndryshoj?"
• Vendosini ato, por mos bëni dogma prej tyre, punoni me ta dhe festoni fitoret tuaja.
• Bëni një plan tani për atë që do të bëni sot në mënyrë që të filloni të shijoni misionin tuaj.

A jeni ende ulur dhe duke lexuar këtë artikull? Ngrihuni menjëherë dhe realizoni potencialin tuaj! Ju uroj suksese!

Në varësi të fokusit dhe natyrës së detyrave që zgjidhen, dallohen tre lloje të planifikimit: strategjik, ose afatgjatë; afatmesme; taktike ose aktuale.

Planifikim strategjik konsiston kryesisht në zgjedhjen e qëllimeve kryesore të aktiviteteve të kompanisë dhe përqendrohet në përcaktimin e rezultateve përfundimtare të synuara, duke marrë parasysh mjetet dhe metodat e arritjes së qëllimeve të paraqitura dhe sigurimin e burimeve të nevojshme. Në të njëjtën kohë, zhvillohen edhe aftësi të reja të kompanisë, për shembull, zgjerimi i kapacitetit prodhues përmes ndërtimit të impianteve të reja ose blerjes së pajisjeve, ndryshimit të profilit të ndërmarrjes ose ndryshimeve rrënjësore në teknologji. Planifikimi strategjik mbulon një periudhë 10-15 vjeçare, ka pasoja afatgjata, ndikon në funksionimin e të gjithë sistemit të menaxhimit dhe bazohet në burime të mëdha. Planifikimi strategjik synon të sigurojë një bazë shkencore gjithëpërfshirëse për problemet që mund të hasë një kompani në periudhën e ardhshme dhe mbi këtë bazë të zhvillojë tregues të zhvillimit të kompanisë për periudhën e planifikimit.

Kur hartoni një plan, baza është:

analiza e perspektivave të zhvillimit të kompanisë, identifikimi i faktorëve që ndikojnë në zhvillimin e tendencave përkatëse;

analiza e pozicioneve në konkurs, detyra e të cilit është të përcaktojë konkurrencën e produkteve të kompanisë në tregje të ndryshme dhe mundësitë për përmirësimin e performancës në fushat konkurruese në të gjitha llojet e aktiviteteve;

zgjedhja e një strategjie të bazuar në një analizë të perspektivave të kompanisë për lloje të ndryshme aktivitetesh dhe përcaktimin e prioriteteve për lloje të veçanta të aktiviteteve në aspektin e efikasitetit të saj dhe disponueshmërisë së burimeve;

plani i biznesit të agjencisë së udhëtimit

analiza e drejtimeve për diversifikimin e aktiviteteve, kërkimi për më shumë të reja lloje efektive aktivitetet dhe përcaktimin e rezultateve të pritura.

Planifikimi aktual është përcaktimi i qëllimeve të ndërmjetme në rrugën drejt arritjes së qëllimeve dhe objektivave strategjike. Në të njëjtën kohë, mjetet dhe metodat për zgjidhjen e problemeve, përdorimin e burimeve, zbatimin Teknologji e re. Planifikimi aktual kryhet përmes zhvillimit të detajuar (zakonisht për 1 vit) të planeve operacionale për kompaninë në tërësi dhe ndarjet e saj individuale në shkallë rajonale, vendase dhe ndërkombëtare, në veçanti: programet e marketingut, planet për kërkimin shkencor, planet për prodhim, logjistikë. Lidhjet kryesore plani aktual janë planet kalendarike(mujore, tremujore, gjashtëmujore), të cilat përfaqësojnë një specifikim të detajuar të synimeve dhe objektivave të përcaktuara nga planet afatgjata dhe afatmesme.

Një analizë e aktiviteteve të agjencive ruse të udhëtimit tregon një interes në rritje për planifikimin dhe konceptin e një menaxheri planifikimi. Megjithatë, ai vë në dukje edhe mangësitë ekzistuese në planifikim, ndër të cilat më kryesoret janë: pavendosmëria në zbatimin e planeve të planifikuara, si dhe problemet që lidhen me përdorimin e metodologjisë së duhur.

Duhet të theksohet se aftësia e menaxherit për të kryer detyrën e planifikimit varet gjithashtu nga fakti nëse menaxhmenti i lartë i firmës krijon kushtet e duhura për punë efikase. Këtu janë parimet bazë që menaxhmenti duhet t'u kushtojë vëmendje: të fillojë me personel të kualifikuar, të përcaktojë përgjegjësitë e tyre në detaje dhe të japë udhëzimet e duhura, të strukturojë punën e tyre në mënyrë që të ketë kohë për planifikim.

Shumë kompani i kanë neglizhuar këto parime, duke humbur kështu përfitimet e rëndësishme që mund të përfitonin planifikim efektiv.

Planifikimi i fitimit të një kompanie udhëtimi

Disa dekada më parë, shumë kompani të mëdha dhe të suksesshme iu afruan planifikimit në një mënyrë të rastësishme. Për sa kohë që gjërat shkonin mirë, ata nuk shqetësoheshin shumë për vendosjen e qëllimeve specifike. Ata gjithashtu rrallë u përpoqën të përcaktonin rrugët dhe oraret drejt suksesit.

Sot situata është ndryshe. Shumica e menaxherëve me mendje suksesi janë të përkushtuar ndaj konceptit planifikimi brenda ndërmarrjes. Ata nuk do të marrin në konsideratë asnjë veprim pa planifikim për fushat jetike të biznesit: produktin turistik, marketingun, burimet njerëzore, financat dhe madje edhe marrëdhëniet me publikun. Menaxherët përpiqen të bëjnë më të mirën duke planifikuar rrugën e jetës ndërmarrje turistike.

Në shumë fusha të aktivitetit turistik në vendet e zhvilluara, qasja e planifikimit mbetet çuditërisht e zakonshme, ndryshe nga Rusia e sotme. Kur bëhet fjalë për të ardhurat, shumë drejtues të lartë ende dyshojnë në fuqinë e planifikimit. Ata pajtohen se planifikimi i fitimit mund të jetë mjaft efektiv dhe pranojnë se është logjik, por në praktikë ata do të argumentojnë se vështirë se funksionon - "të paktën jo në biznesin tonë".

Por planifikimi i fitimit mund dhe e bën mirë punën e tij në disa kompani.

Pse planifikimi i fitimit, i cili mund të jetë kaq i suksesshëm, është një zhgënjim për kaq shumë kompani?

Ndoshta përgjigja qëndron në katër keqkuptime kryesore që pengojnë përpjekjet e planifikimit të të ardhurave në organizatat turistike:

• 1. Planifikimi i fitimit është jorealist;
• 2. Kjo është puna e specialistëve me kohë të plotë;
• 3. Kjo nuk vlen për menaxherët e linjës;
• 4. Kjo nuk mund të zbatohet realisht për funksionet bazë të personelit.

Secila prej këtyre keqkuptimeve përmban një grimcë të së vërtetës, por secila prej tyre mund të paralizojë të gjitha përpjekjet për të planifikuar për fitim. Ato duhet të njihen dhe të zhduken nëse planifikimi i fitimit do të ketë një shans real për sukses.

Keqkuptimi i parë pranon se planifikimi i fitimit mund të jetë një ushtrim thjesht teorik në supozime të dyshimta. Ekzekutuesit që kanë provuar këtë rrugë kanë bërë ankesa si më poshtë: "Supozimet e departamentit të planifikimit janë 90% të gabuara." "Gjykimi ynë është po aq i mirë sa të gjithë ata grafikët dhe tabelat, kështu që pse të shqetësohemi?" "Ne vështirë se mund të parashikojmë të ardhmen në biznesin tonë."

Meqenëse jo të gjitha kushtet e së ardhmes mund të parashikohen me të njëjtën shkallë saktësie, kjo është një arsye e mirë për t'i rezistuar fare përpjekjes për të parashikuar të ardhmen. Kompanitë, menaxhimi i të cilave e trajton planifikimin e fitimit si një lojë hamendësimi thjesht teorik, nuk bëjnë asnjë përpjekje reale për të ndërlidhur praktikën me supozimet e planifikimit. Në vend të kësaj, ata mbështeten në koncepte relativisht të paqarta si "shitjet në rritje të shpejtë", "ndryshimi i ofertave të produkteve" dhe "rritja e rëndësisë". Produkte të reja"Koncepte të tilla, natyrisht, nuk e çojnë askund kompaninë. Për një orientim më të saktë, le të themi se menaxhmenti ka nevojë për përgjigje të sakta për pyetjet që mund të vënë në dyshim apo edhe të ndryshojnë politikën e mëparshme të kompanisë:

Me çfarë përqindjeje në vit janë rritur shitjet për çdo destinacion turistik që nga themelimi i kompanisë e deri më sot?

Si do të ndryshojë produkti turistik i propozuar?

Çfarë pjese të fitimit planifikojnë të marrin nëpërmjet nxjerrjes së llojeve të reja të produkteve turistike?

Natyrisht, planifikimi i ardhshëm duhet të merret parasysh forcën e vet dhe dobësitë e kompanisë. Një kompani duhet gjithashtu të vlerësojë pozicionin e saj të biznesit, duke përcaktuar se ku ka një avantazh zbatimi ndaj konkurrentëve dhe ku konkurrentët e saj kanë një avantazh neto.

Menaxhmenti duhet të përpiqet të vendosë qëllime të matshme. Shumë kompani, duke vendosur objektiva që nuk mund të përcaktohen në sasi, i japin vetes një justifikim të mirë për performancë mediokre. Thjesht synimi për rritjen e fitimeve nuk mjafton dhe asnjë bord drejtues i kualifikuar nuk mund të mbështeste këtë lloj objektivi planifikimi.

Kur konsideroni rritjen e fitimeve, duhet të merrni parasysh:

Nga pikëpamja e çfarë masash dhe standardesh është e mundur kjo?

Sa përmirësime janë bërë dhe në çfarë periudhe kohore?

Cilat janë supozimet në lidhje me disponueshmërinë e burimeve?

Këto pyetje duken të qarta, por, çuditërisht, ato shpesh mbeten pa përgjigje.

Këtu është një test i thjeshtë për të identifikuar objektivat e paqartë. Nëse komponent Nëse qëllimi i vendosur tingëllon qesharak (për shembull, "ne nuk duhet të rrisim fitimet"), atëherë vetë qëllimi nuk mund të ketë shumë rëndësi praktike në planifikim.

Nga ana tjetër, shumë qëllime të kompanisë janë parashikime pasive dhe jo qëllime që mund të arrihen përmes planifikimi përpara. Formuluar qartë detyrë e vështirë do të jetë një motivues efektiv shumë më efektiv sesa parashikimi më real.

Pa dyshim, një kompani mund të planifikojë në masë të madhe të ardhmen e saj duke vendosur qëllimet e saj, duke zhvilluar plane dhe mënyra për t'i arritur ato (Figura 3.1).

Planifikimi i fitimit

Kjo përfshin lidhjen e qëllimeve afatgjata me buxhetet dhe programet vjetore, si dhe kriteret individuale të performancës, duke përdorur të gjitha burimet e organizatës për të arritur qëllimet afatgjata. Përndryshe, kompania thjesht do të bartet së bashku me tendencat aktuale.

Besimi se planifikimi i saktë i fitimit nuk mund të arrihet bazohet në një hezitim të përhapur midis menaxhmentit për të marrë parasysh aftësitë e mjeteve të reja të fuqishme të vëna në dispozicion nga teknologjia moderne e informacionit dhe përpunimi automatik i të dhënave. Ndërveprimi i një kompjuteri dhe metodave të kërkimit operativ dhe teknik, duke bërë të mundur më shumë përdorim efikas, mund të ndihmojë në arritjen e rezultateve të rëndësishme në planifikimin e fitimit.

Tradicionalisht, drejtimi ka përdorur gjykimin e tij për të përcaktuar rëndësinë e këtyre variablave, duke i bazuar vendimet e tij në informacionin kontabël të pranuar përgjithësisht. Në shumicën e rasteve kjo është punë e vështirë, pothuajse e pamundur në një të tillë Situate e veshtire. Opsione të ndryshme konsideroheshin në kushtet e rritjes së popullsisë, ndryshimeve të çmimeve etj. Kjo i lejoi menaxhmentit të vlerësonte investimin dhe ndryshimet në fitimet që rezultojnë nga çdo ndryshim i mundshëm në mjedis.

Ky model rrit fitimin e kompanisë duke planifikuar aftësitë e saj dhe jep përgjigje të qarta për pyetjet e mëposhtme:

Cila strategji alternative do të sjellë kthimin më të madh nga investimi?

Si varet fitimi nga ndryshimet në çmimet e shitjes, segmentimi i tregut, metodat e promovimit dhe gama e produkteve?

Cila është varësia e mundshme e fitimeve nga metodat e ndryshme të menaxhimit dhe politikat e marketingut?

Çfarë niveli fitimi do të arrihej nëse kompania do të rishikonte qasjen e saj dhe do të ndryshonte nivelin e konsideratës?

Cili do të ishte efekti i zbatimit lloje të ndryshme shërbimet?

Pyetje të tilla lindin përpara çdo kompanie, përfshirë kompanitë turistike. Por në disa situata përgjigjet janë më komplekse se në të tjerat. I ri teknologjia e informacionit i mundëson menaxhmentit të përballet me pasigurinë e natyrshme në çdo problem planifikimi dhe të vlerësojë strategjitë e mundshme mbi një bazë të synuar dhe sasiore.

Besimi aktual se planifikimi i fitimit duhet të jetë përgjegjësi e ekspertëve të brendshëm është keqkuptimi i dytë që mbizotëron në shumë kompani. Shpesh luajnë specialistët e stafit rol i rendesishem në mbledhjen dhe analizimin e të dhënave të nevojshme për planifikim. Por planifikimi i fitimit bëhet i pakuptimtë nëse menaxherët e linjës nuk janë përgjegjës për rezultatet e fitimit - dhe kjo do të thotë se ata duhet të luajnë një rol themelor në planifikim. Menaxherët e linjës jo vetëm që duhet të përfshihen në zhvillimin e planit, por edhe të mbështesin këndvështrimin që qëndron në themel të tij. Ata duhet ta shohin atë si planin e tyre për të arritur qëllimet e tyre, në vend që të injorojnë problemet ekzistuese me të cilat përballen çdo ditë.

Përgjegjësia kryesore për planifikimin duhet t'i mbetet menaxherëve të linjës. Megjithatë, planifikimi nuk është vetëm punë lineare. Menaxherët e linjës kanë nevojë për ndihmë nga punonjësit. Në të njëjtën kohë, informacioni i dhënë nga punonjësit ka të bëjë kryesisht vetëm me kostot e shitjes së një produkti turistik, kështu që nuk do të zëvendësojë kurrë planifikimin linear.

Një shembull është agjencia e udhëtimeve "SENO". Në fillim të aktivitetit të saj, kjo kompani krijoi departamentin e saj të planifikimit. Punonjësit e këtij departamenti u morën me të gjitha llojet e mundshme planifikimi dhe kërkimi. Ky departament ishte një nga më të rëndësishmit në firmë, pasi ishte baza për planifikim të detajuar dhe kompleks afatgjatë. Pastaj doli se rezultatet e punës së departamentit nuk ishin mjaft efektive. Planet afatgjata, asnjëherë të pranuara nga drejtuesit e linjës, nuk patën asnjë ndikim të dukshëm në performancën e kompanisë. Duke e kuptuar këtë, menaxhmenti vendosi përgjegjësinë kryesore për planifikimin mbi menaxherët e linjës.

Aktualisht, punonjës të tjerë të kompanisë marrin pjesë në zhvillimin e planeve të kompanisë së bashku me menaxherët e linjës. Të gjithë punonjësit marrin pjesë aktive në zbatimin e planeve të kompanisë, pasi ata vetë janë pjesëmarrës në planifikim. Kjo sjell përfitime të konsiderueshme ekonomike.

Përgjegjësia kryesore për fitim efektiv qëndron tek menaxherët e lartë të cilët përcaktojnë qëllimet e ndërmarrjes. Megjithatë, menaxherët e linjës, me njohuritë e tyre të hollësishme të punës, mund të jenë më kompetent për t'i përkthyer këto qëllime të gjera në qëllime specifike të planifikimit dhe programit. Ajo që është veçanërisht e rëndësishme është nëse ata janë të përkushtuar sinqerisht për të arritur qëllimet e tyre.

Menaxhmenti i lartë duhet të përfshijë interpretues në të gjitha nivelet, duke shpërndarë qëllime të përbashkëta tek punonjësit specifikë. Këto qëllime nuk duhet të bien ndesh me strategjinë e përgjithshme - ato duhet të ofrojnë një bazë konkrete për të zhvillim efektiv ndërmarrjet deri te performuesit e nivelit më të ulët.

Nuk duhet të ketë pasiguri. Qëllimet duhet të përcaktohen me saktësi të mjaftueshme për të përmbushur dy parametra:

• 1. A e di secili person se çfarë duhet të bëjë saktësisht?
• 2. A është përcaktuar qartë kriteri për performancën e shkëlqyer për çdo menaxher në mënyrë që njerëzit të mund të vlerësohen sipas meritave të tyre?

Nëse një kompani nuk mund t'u përgjigjet po të dyja pyetjeve, kjo do të thotë se ajo nuk ka arritur kthimin efektiv në çdo front që mund të sigurojë planifikimi i fitimit real.

Si përfundim, planifikimi i fitimit në shumë kompani është shtrembëruar nga besimi i gabuar se disa funksione të organizatës nuk janë të rëndësishme për planifikimin e fitimit.

Vështirësi në vendosjen ekuivalenti i parave të gatshme Rezultatet e disa veprimeve të punonjësve nuk duhet të jenë arsye për të braktisur të gjitha përpjekjet për të vendosur qëllime sasiore për këto funksione. Për më tepër, reklamimi, burimet njerëzore ose çdo funksion tjetër i punonjësve mund të përfshihen drejtpërdrejt në planifikimin e fitimit, të vendosin qëllime individuale specifike dhe të matshme dhe mund të vendosen çmime në përputhje me rrethanat. Kjo na lejon të marrim parasysh ndikimin e brendshëm dhe mjedisi i jashtëm për të rritur fitimin e kompanisë (shih diagramin 3.2).

Si shembull, mund të konsiderojmë aktivitetet e agjencisë së udhëtimit "SEPO" të përmendura më lart. Në fillim të aktiviteteve të saj, kompania kryente aktivitete promovuese të konceptuara keq, të cilat ishin të parakohshme dhe tepër të shtrenjta. Rezultatet ishin iluzore dhe të pasigurta, kostot tejkaluan normat dhe kompania nuk mundi të arrinte pozicionin e saj të planifikuar në treg. Kjo e detyroi kompaninë të rishqyrtojë politikën e saj të reklamave.

Shumë kompani kanë probleme të ngjashme. Prandaj, duhet të adresohen disa çështje themelore:

Çfarë dëshiron vërtet të arrijë kompania me reklamat?

Çdo kompani duhet të kontrollojë se sa mirë komunikon me njerëzit që dëshiron të tërheqë në një treg të caktuar.

Kompania gjithashtu duhet t'i bëjë vetes pyetjet e mëposhtme:

Cilët faktorë ndikojnë në vendimet e blerjes së klientëve?

Si mund të ndikojë një kompani në to përmes komunikimit?

Si mund të jetë më efektiv komunikimi me klientin në këto kushte?

Menaxhmenti duhet të identifikojë me kujdes segmentet e tregut që duhen pushtuar dhe faktorët që ndikojnë në vendimet e blerjeve të klientëve. Tregu duhet të segmentohet për sa i përket këtyre faktorëve kryesorë. Është e nevojshme të përcaktohet dhe analizohet me kujdes prioriteti i segmenteve të tregut dhe pozicioni aktual i kompanisë në secilin segment.

Nëse identifikohen probleme komunikimi, atëherë kompania mund të përcaktojë qëllimet e reklamimit në terma të matshëm. Me ndihmën e agjencisë së reklamave, menaxhmenti vendos se çfarë frekuence dhe intensiteti të reklamimit do të nevojitet për të arritur çdo qëllim. Kështu, kompania vendos standarde të performancës që pasqyrojnë ndikimin e matshëm të reklamave në përfitim.

Pra, për të kapërcyer keqkuptimet e diskutuara më sipër, mund të propozohen katër parime bazë për një planifikim më efektiv të fitimit. Mund të duken të thjeshta dhe të dukshme, por në praktikë janë shumë efektive.

Katër rregulla bazë për planifikim efektiv të fitimit:

Përpilimi dhe shpërndarja me shkrim e një raporti gjithëpërfshirës të strategjisë së përgjithshme të firmës, qëllimeve dhe politikave specifike.

Zhvilloni kritere individuale të performancës për pozicionet kyçe në përputhje me këtë strategji.

Nevoja për plane të shkruara në të gjitha nivelet që përcaktojnë shpërndarjen e përgjegjësive, rezultatet e pritshme, fazat e punës, kufijtë (standardet).

Kontrollimi i efektivitetit të qëllimeve të vendosura; matje e rreptë dhe e rëndomtë e synuar e performancës.

Këto parime zbatohen me mjaft sukses nga agjencitë e udhëtimit.

Çfarë është planifikimi i qëllimeve dhe punëve, nga cilat faza përbëhet, çfarë është një plan dhe cilat lloje të tij, cilat metoda planifikimi ekzistojnë, si të planifikohet vetë-realizimi dhe cilat janë rezultatet e planifikimit

Procesi kryesor i vetë-realizimit është arritja e njëpasnjëshme e qëllimeve të shumta. Dhe kjo mund të bëhet në 2 mënyra.

Ju mund të lëvizni spontanisht nga një qëllim në tjetrin, nga një detyrë në tjetrën, në varësi të kushteve dhe burimeve. Ato. bëni atë që dëshironi më shumë tani. Kjo opsion kaotik. Kur e përdorni, procesi i arritjes së qëllimeve mund të jetë më i këndshëm dhe efektiv.

Por më e rëndësishmja disavantazh Kjo metodë është se qëllimet e arritura mund të sjellin pak përfitim për vetë-realizimin. Dhe rezultatet e marra mund të rezultojnë të parëndësishme, duke mos ju afruar me qëllimin e jetës. Ato. Në këtë metodë, ekziston një probabilitet i lartë që një person të devijojë shumë nga rruga optimale e vetë-realizimit.

Për të shmangur këtë dhe për të ecur në rrugën e duhur, mund të përdorni një metodë tjetër - të renditura ose të njëpasnjëshme. Në këtë rast, çdo hap zgjidhet bazuar në një analizë të hollësishme, vlerësim të dobisë së tij për vetë-realizim, disponueshmëri kushtet më të mira dhe burimet për ta përfunduar atë. Kjo ju ndihmon të ecni drejt qëllimeve tuaja të jetës me më shumë sukses dhe efikasitet.

Sigurisht, kjo metodë ka gjithashtu një pengesë - kërkon përpjekje shtesë për të përcaktuar sa vijon: veprimet e drejta dhe radha e zbatimit të tyre. Kjo do të thotë, shpenzimi i burimeve vetëm për përcaktimin e rrugës drejt arritjes së qëllimeve, dhe jo për kryerjen reale të veprimeve.

Mjetet kryesore Për të përcaktuar vazhdimisht qëllimet më të dobishme dhe për t'i arritur ato është planifikimi.

Përkufizimi i strategjisë

Në këtë fazë ju duhet të përcaktoni gjithçka veprimet e nevojshme, të cilat garantohen të çojnë drejt qëllimit, dhe sekuenca e tyre është një strategji.

Objektivi kryesor i strategjisë është përdorimi efektiv i burimeve në dispozicion për të arritur sukses. Por meqenëse zakonisht nuk ka burime të mjaftueshme, çdo strategji përmban qëllimet taktike. Ato përcaktojnë se cilat veprime aktuale duhet të kryhen dhe cilat burime në dispozicion duhet të shpenzohen për të marrë rezultate të ndërmjetme që ofrojnë burimet që mungojnë për të arritur qëllimin kryesor strategjik.

Rezultati i përcaktimit të një strategjie mund të jetë një listë lineare veprimesh ose grafiku, i cili tregon se cilat veprime kryhen në mënyrë sekuenciale, cilat mund të kryhen paralelisht dhe çfarë rezultatesh do të prodhojnë.

Strategjia gjithashtu mund të përshkruajë se në çfarë gjendje duhet të jeni në secilën prej tyre fazë arritjen e qëllimit, d.m.th. çfarë vlerash duhet të kenë treguesit në një periudhë të caktuar. Kjo do t'ju lejojë të identifikoni devijimet nga plani dhe të bëni rregullime në kohë.

Është strategjia që ju lejon të përcaktoni rruga optimale drejt qëllimit. Është ky hap që duhet t'i kushtoni vëmendje të veçantë dhe të krijoni strategjinë më të mirë bazuar në rrymën përvojë personale dhe rregullojeni kur merrni një të re.

Përcaktimi i nevojave

Plani duhet të përshkruajë nevojat - burimet e nevojshme për zbatimin e suksesshëm të të gjitha veprimeve të planifikuara, por që nuk janë të disponueshme për momentin.

Për t'i kënaqur ato, duhet të përshkruani se nga cilat burime mund të merren, të vendosni qëllime taktike dhe t'i shtoni ato në strategji dhe skenar. Nëse ka burime të panevojshme, atëherë mund të përshkruani se ku dhe si mund të shkëmbehen për ato të kërkuara.

Burimet mund të jenë njerëzit me të cilët janë krijuar marrëdhënie të besueshme (të afërm, miq, kolegë, partnerë...). Ju mund të gjeni sponsorë dhe investitorë. Ose mund të jenë kredi bankare, etj.

Përkufizimi i treguesve

Për të kontrolluar procesin e arritjes së një qëllimi, për të përcaktuar nëse një person po i afrohet apo po largohet, është e nevojshme të përshkruhen treguesit e tij cilësorë dhe sasiorë. Kjo do të thotë, ju duhet t'i përshkruani ato shenjat që duhen ndryshuar në veten tuaj ose mjedisi, përcaktoni vlerën e tyre aktuale dhe vendosni atë të dëshiruar.

Për shembull, nëse qëllimi është të humbni peshë, atëherë treguesit mund të jenë pesha, përqindja e yndyrës trupore, masa muskulore, normë ditore proteinat, yndyrnat dhe karbohidratet, etj. Dhe nëse qëllimi është ndërtimi i një shtëpie, atëherë treguesit mund të jenë sipërfaqja e tokës, sipërfaqja dhe thellësia e themelit, lartësia e shtëpisë, numri i kateve, numri i dhomave, etj.

Në procesin e arritjes së qëllimit, ju mund të monitoroni këta tregues, të përcaktoni vlerën e tyre aktuale dhe ta krahasoni atë me atë të planifikuar. Kjo do t'ju lejojë të identifikoni me kohë devijimet nga rruga optimale drejt qëllimit, t'i përgjigjeni shpejt kësaj dhe të ndërmerrni veprime për t'u kthyer në të.

Për shembull, qëllimi është të humbni peshë nga 60 në 50 kg. Kur ndiqni planin, pas ca kohësh pesha u bë, për shembull, 55 kg. Dhe më vonë mund të bëhet 56 kg. Pastaj ju duhet të rregulloni planin, për shembull, të ndryshoni dietën ose stërvitjen tuaj.

Materializimi i rezultateve

Rezultatet e të gjitha fazave të mëparshme duhet të materializohen - të shënohen në media të jashtme, letër, kompjuter... Kjo ju lejon të shihni të gjithë "hartën" nga lart, shënoni Gjendja e tanishme dhe përcaktoni shpejt hapat e ardhshëm.

Në këtë rast, është më mirë të përdorni metoda të regjistrimit grafik sesa thjesht tekst, sepse... një person shumë ngadalë rikthen imazhin origjinal në mendje nga teksti. Dhe fotografitë, diagramet dhe hartat mendore perceptohen shumë më shpejt, gjë që ju lejon të përdorni planin grafik në mënyrë më efektive.

Si rezultat i këtyre hapave, shfaqet foto e qartë ku, dhe më e rëndësishmja, si duhet të lëvizni në mënyrë që të merrni atë që dëshironi më lehtë dhe më shpejt. Dhe ndihmësi kryesor në këtë do të jetë një plan.

2. Pastaj ju duhet të përcaktoni qëllimi global i jetës, arritja e të cilave do të krijojë vlerat më të rëndësishme dhe do të përmirësojë ndjeshëm botën tonë. Metoda për përcaktimin e qëllimit të jetës është përshkruar në produktin Libri "Zhvillimi personal si sistem. Pjesa e dytë. Ndërgjegjësimi".

Çdo ditë duhet të filloni duke bërë gjërat më të rëndësishme në mënyrë që të zbatoni sa më shpejt planet taktike dhe strategjike dhe në fund të realizoni misionin, të arrini qëllimin e jetës, vetë-realizimin dhe të jetoni në harmoni të plotë me veten dhe Bota.

Planifikimi i rrjetit ose metoda e rrugës kritike

Kjo është një metodë bazë nga klasa e metodave të planifikimit të rrjetit. Ato bazohen në konstruksion grafiku, i përbërë nga kulme dhe harqe.

Kjo metodë ju lejon të merrni një paraqitje vizuale sekuencat e veprimeve planifikoni dhe llogaritni parametrat e tyre kryesorë: kohëzgjatja, data e fillimit, data e përfundimit, etj.

Kjo metodë jep disa harta, përgjatë të cilit mund të ecni me besim të plotë në korrektësinë e çdo hapi dhe njohuri se pse duhet ta bëni atë.

Për të ndërtuar një grafik duhet të përdorni sa vijon parimet.

Mund të ketë vetëm një kulm fillestar dhe përfundimtar, që tregon, përkatësisht, momentin kur fillon plani dhe arrihet qëllimi. Dhe numri i kulmeve dhe harqeve të ndërmjetme, që tregojnë punët e planit dhe lidhjet midis tyre, mund të jetë arbitrar.

Çdo rast përshkruhet në kolonë atributet:

kohëzgjatja- sasia e kohës për ta përfunduar atë. Ky atribut vendoset gjatë ndërtimit fillestar të grafikut bazuar në vlerësim ekspert punët; llogariten atributet e mbetura;
koha e fillimit të hershëm– koha minimale në të cilën mund të fillohet, por jo më herët. Llogaritur në bazë të kohëzgjatjes së të gjitha rasteve të mëparshme;
koha e vonë e fillimit– koha maksimale në të cilën mund të fillohet, por jo më vonë. Llogaritur bazuar në kohën më të hershme të fillimit dhe kohëzgjatjen e të gjitha rasteve të mëvonshme;
rezervë– dallimi mes vonesës dhe kohë të hershme filloi. Tregon kohën gjatë së cilës mund të filloni të bëni diçka pas asaj të mëparshme, por jo më vonë. Nëse ka një rezervë, atëherë në vend të kësaj detyre, mund të bëni gjëra më të rëndësishme derisa rezerva të mbarojë.

Për të ndërtuar saktë një grafik, është e rëndësishme të përdorni sa vijon: rregullat:

Çdo hark duhet domosdoshmërisht të lidhë dy kulme;
nuk duhet të ketë një kulm të vetëm të ndërmjetëm në rrjet nga i cili nuk del ose hyn harku;
mund të përdorni kulme ose harqe fiktive që tregojnë lidhjen e punës, por kanë kohëzgjatje zero;
nuk duhet të ketë konturet e mbyllura në grafik.

Kështu, kulmet tregojnë ngjarjet e fillimit të një detyre ose përfundimit të saj dhe fillimin e njëkohshëm të detyrës tjetër. Dhe harqet tregojnë përfundimin aktual të detyrave. Numri i ngjarjes, koha më e hershme e fillimit, koha e vonuar dhe rezerva regjistrohen në kulme, dhe kohëzgjatja e rasteve regjistrohet në harqe.

Fillimisht, ndërtohet një grafik majat që tregon vetëm numrin e ngjarjes, dhe në harqe - kohëzgjatjen e rastit. Shtohen gjithashtu harqe dummy, që tregojnë lidhjen midis ngjarjeve, por me kohëzgjatje zero. Ato tregohen nga një shigjetë me pika.

Pastaj, në mënyrë sekuenciale nga kulmi fillestar përgjatë harqeve, bëhet një llogaritje koha e fillimit të hershëmçdo rast. Është e barabartë me maksimumin e shumave të kohës së fillimit të hershëm të të gjitha kulmeve të mëparshme me kohëzgjatjen e rastit. Ngjarja fillestare ka një kohë të hershme zero. Rezultati shkruhet në sektorin e majtë të kulmit.

Për shembull, për ngjarjen 7 do të jetë e barabartë me maksimumin e shumës së fillimit të hershëm të ngjarjeve 5 dhe 6 dhe kohëzgjatjen e rasteve të tyre, d.m.th. maksimumi (21+3, 11+6) = 24.

Më pas, nga kulmi përfundimtar bëhet një llogaritje koha e vonë e fillimit biznesi Është e barabartë me minimumin e diferencës ndërmjet kohës së vonuar të të gjitha kulmeve pasuese dhe kohëzgjatjes së rasteve. Në kulmin përfundimtar përkon me kohën e fillimit të hershëm. Rezultati shkruhet në sektorin e djathtë të kulmit.

Për shembull, për ngjarjen 9 do të jetë e barabartë me minimumin e diferencës midis kohëve të vonuara të fillimit të ngjarjeve 11 dhe 10 dhe kohëzgjatjes së rasteve të tyre, d.m.th. min (30-1, 29-2) = 27.

Dhe në fund bëhet një llogaritje kohë rezervëçdo rast është i barabartë me diferencën ndërmjet kohës së fillimit të vonë dhe të hershëm. Rezultati shkruhet në sektorin e poshtëm të kulmit.

Rezultati është një grafik me një përshkrim të detyrave, lidhjet midis tyre, kohëzgjatjen e tyre, kohën minimale dhe maksimale në të cilën mund të fillohet dhe një rezervë që mund të përdoret për të përfunduar detyrat më të rëndësishme.

Nga ky grafik mund të përcaktoni rrugë kritike– për ngjarjet përgjatë kësaj rruge, rezerva do të jetë zero.

Kjo rrugë duhet trajtuar me kujdes të veçantë. kontrollin, sepse Një rritje në kohëzgjatjen e cilësdo prej detyrave të përfshira në këtë rrugë çon në një rritje të kohëzgjatjes së të gjithë planit. Dhe nëse nuk jeni të kënaqur me kohëzgjatjen e planit, atëherë duhet të zvogëloni kohëzgjatjen e aktiviteteve në rrugën kritike.

Gjatë zbatimit të planit, kohëzgjatja e disa detyrave dhe përbërja e kësaj rruge mund të ndryshojë dhe, për rrjedhojë, do të ndryshojë edhe kohëzgjatja e planit. Është e rëndësishme të monitoroni nga afër rrugën kritike, të zgjidhni problemet në kohën e duhur dhe të përpiqeni ta shkurtoni atë në mënyrë që të arrini qëllimin sa më shpejt që të jetë e mundur.

Zhvilluar nga inxhinieri amerikan Henry Gantt në 1910 për projektet e ndërtimit të anijeve gjatë Luftës së Parë Botërore. Kjo metodë u përdor më vonë në projekte kaq të mëdha si ndërtimi i Digës Hoover dhe ndërtimi i autostradave në Amerikë.

Metoda i përket klasës së metodave përcaktuese të rrjetit dhe ju lejon të merrni një paraqitje vizuale të planit në boshtin kohor.

Metoda përdor histograme të vendosura në boshtin kohor dhe që tregojnë rendin, kohën e fillimit dhe kohëzgjatjen e detyrave të planit.

Për të aplikuar këtë metodë, duhet të ndiqni hapat e mëposhtëm.

1. Vizatoni dy boshte: horizontale – koha, vertikale – punët e planit.

2. Bëni një listë të të gjitha detyrave në plan. Vendosini ato përgjatë boshtit vertikal sipas radhës që janë kryer.

3. Vizatoni segmente të vijës përballë çdo rasti në diagram. Fillimi i segmentit është data e fillimit të ekzekutimit, dhe gjatësia e segmentit është kohëzgjatja e tij.

4. Renditni segmentet në sekuencën në të cilën duhen bërë gjërat. Nëse një detyrë do të kryhet vetëm pas përfundimit të një detyre tjetër, atëherë data e fillimit të saj duhet të përkojë me datën e përfundimit të detyrës së mëparshme. Disa detyra mund të kryhen paralelisht, në varësi të numrit të kryerësve. Lidhjet ndërmjet çështjeve të varura mund të tregohen me shigjeta.

5. Disa detyra mund të lidhen me një datë fillimi ose mbarimi. Kjo ju lejon të sinkronizoni interpretuesit, për shembull, për të përfunduar detyra me kohëzgjatje të ndryshme brenda të njëjtit afat.

6. Përcaktoni rrugën kritike. Për ta bërë këtë, ju duhet të gjeni sekuencën më të gjatë të aktiviteteve që çojnë në përfundimin e planit. Kjo rrugë do t'ju lejojë të gjeni rastet që ndikojnë më shumë në periudhën e përgjithshme të zbatimit të planit. Nëse ky afat nuk është i kënaqshëm, atëherë mund të mendoni se si ta kompresoni këtë rrugë për të zvogëluar afatin e përgjithshëm.

Si rezultat i përdorimit të kësaj metode, ju mund vizualizoni planin, dhe më e rëndësishmja - për të parë sekuencën e saktë të detyrave dhe afatet e tyre.

Por ky diagram nuk tregon rëndësinë dhe intensitetin e burimit të punës, gjë që e bën të vështirë përcaktimin e sekuencës optimale të detyrave.

Një kategori tjetër e metodave të planifikimit janë metodat hierarkike. Ato bazohen në ndërtimin e një strukture peme të veprimeve që çojnë në arritjen e qëllimit. Kjo ju lejon të detajoni dhe sistematizoni planin, të përcaktoni lidhjet midis gjërave, sekuencën e zbatimit të tyre dhe rezultatet e marra.

Procesi kryesor gjatë ndërtimit të një peme rasti është i tyre duke detajuar. Ato. Detyrat kryesore për arritjen e tij përcaktohen për qëllimin, detyrat më të thjeshta (nën-detyrat) përcaktohen për secilën detyrë etj.

Avantazhi kryesor i kësaj metode është se me detajimin e thellë të rasteve, ju mund të përcaktoni më saktë se çfarë saktësisht duhet bërë për të arritur qëllimin, d.m.th. minimizuar pasigurinë. Kjo, nga ana tjetër, do të rrisë efikasitetin dhe do të bëjë të mundur përcaktimin e më shumë datat e sakta dhe burimet e nevojshme, dhe do të rrisë gjasat e suksesit.

Zbatimi i metodës është mjaft i thjeshtë:

1. Ju duhet të shkruani qëllimin kryesor - rrënjën e pemës.

2. Nën të, shkruani gjërat kryesore që janë të nevojshme për ta arritur atë dhe vizatoni vija drejt qëllimit - trungut.

3. Pastaj çdo detyrë duhet të detajohet dhe nën të shënoni detyra më të thjeshta për ta përfunduar atë - degë dhe gjethe.

4. Mund të bëni detajimin derisa të keni një ide të qartë se çfarë saktësisht duhet bërë për të arritur qëllimin.

Si rezultat, do të shfaqet një pemë hierarkike vizuale e rasteve që mund të përdoret për vendimmarrje.

Për të arritur qëllimin, duhet të bëni gjithçka nga poshtë lart - nga gjethet në rrënjë. Për më tepër, ju mund të përcaktoni prioritetet e të gjitha detyrave brenda një dege dhe të kryeni fillimisht ato me prioritet më të lartë.

Kjo pemë është veçanërisht e përshtatshme për planet operative, sepse... struktura e çështjeve është mjaft e qartë në to. Dhe kjo metodë është edhe më e dobishme për planet taktike dhe strategjike, sepse i lejon ato të jenë të detajuara dhe të minimizojnë pasigurinë e tyre të lartë.

Kjo është një metodë tjetër e bazuar në pemë për ndërtimin, detajimin dhe vizualizimin e planeve. E tij tipar kryesorështë pajtueshmëri të menduarit e sistemeve natyrore njeriu, asociativiteti dhe hierarkia e tij.

Këtu, përveç tekstit të rregullt, ne përdorim imazhe asociative: imazhe, fotografi, vizatime etj. Kjo ju lejon të mbani mend më mirë planin dhe ta rivendosni shpejt atë në mendjen tuaj kur shikoni hartën, sepse teksti i zakonshëm perceptohet më ngadalë, dhe imazhet asociative - shumë shpejt.

Për të ndërtuar një hartë mendore të planit, duhet të ndiqni këto hapa:

1. Shkruani qëllimin në qendër dhe shtoni një figurë shoqëruese. Ky mund të jetë një imazh i rezultatit kryesor që dëshironi të merrni.

2. Vizatoni vija radiale në drejtime të ndryshme nga qëllimi dhe shkruani përgjatë tyre gjërat kryesore të nevojshme për të arritur qëllimin. Ju gjithashtu duhet të shtoni imazhe shoqëruese pranë tyre.

3. Vizatoni vija të ngjashme nga këto raste dhe shkruani raste më të thjeshta, d.m.th. detajoni ato.

4. Rastet e thjeshta mund të ndahen edhe në nënraste etj.

5. Vazhdoni të detajoni derisa të keni një pamje të qartë të planit. Për më tepër, sa më shumë gjëra të lidhen me imazhin, aq më i sigurt është plani dhe aq më i lehtë është të mbahet mend.

Si rezultat, ju mund të merrni planin më të qartë dhe më të detajuar për arritjen e qëllimit, çdo element i të cilit është shumë i lehtë për t'u kuptuar me ndihmën e një imazhi shoqërues. Ky është një avantazh i rëndësishëm kur plani zbatohet nga disa ekzekutues, sepse imazhet do të krijojnë të njëjtën lidhje dhe secili interpretues do të kuptojë se çfarë duhet bërë.

Ju gjithashtu mund të tregoni rëndësinë e gjërave në hartë duke i bërë linjat e tyre më të trasha se ato të të tjerëve në të njëjtën degë.

Për të arritur qëllimin, duhet të bëni gjëra nga kufijtë e jashtëm në qendër. Dhe është më mirë të filloni me ato më të rëndësishmet.

Përdorimi i të gjitha këtyre metodave lejon minimizuar rreziqet dhe pasiguria në procesin e arritjes së qëllimeve, që është veçanërisht kritike për qëllimet strategjike dhe taktike.

Ne fillim zbatimi Përdorimi i këtyre metodave mund të duket i ndërlikuar, kërkon kohë dhe i mërzitshëm. Por përdorimi i shpeshtë i tyre në praktikë do të sigurojë përvojë dhe aftësi planifikimi. Atëherë bërja e një plani do të bëhet po aq e zakonshme dhe e lehtë sa vendosja e qëllimeve dhe bërja e gjërave në të vërtetë.

Dhe duke përdorur programet kompjuterike dhe shërbimet, planifikimi do të bëhet procesi më i përshtatshëm, i thjeshtë, vizual dhe emocionues.

Mund të provoni të aplikoni secilën nga metodat e përshkruara, të zgjidhni ato që ju pëlqejnë më shumë dhe t'i përdorni ato rregullisht në aktivitetet tuaja.

Por duhet pasur parasysh se secila prej këtyre metodave ka efektivitet të ndryshëm në varësi të kompleksitetit dhe sigurisë së qëllimit. Prandaj, për çdo qëllim është më mirë të zgjidhni metodën e planifikimit që është më e përshtatshme për të.

Për ta bërë planin e vetë-realizimit sa më të detajuar, më të qartë dhe më të kuptueshëm, mund të kombinoni metodat e përshkruara më parë në metodën e mëposhtme të planifikimit të vetë-realizimit.

2. Bëni një listë të kryesoreve, specifike rezultatet, të cilat do të përftohen përmes vetë-realizimit.

3. Për qëllimin e jetës dhe rezultatet duhet të përcaktoni treguesit, me të cilat do të jetë e mundur të kuptohet se ato janë arritur. Përcaktoni vlerat e tyre aktuale dhe vendosni ato të dëshiruara. Dhe në procesin e vetë-realizimit, monitoroni këta tregues kryesorë dhe vini re ndryshimet e tyre.

5. Për qëllimet strategjike dhe taktike, bëni një listë të gjërave të mundshme për të bërë që do t'ju lejojnë t'i arrini ato. Përcaktoni përparësinë, kohëzgjatjen e përafërt dhe sekuencën e tyre. Kjo është, të krijojë strategjisë.

6. Për qëllime operacionale, bëni një listë çështjet e nevojshme, përcaktoni prioritetet e tyre dhe lidhjet midis tyre, për shembull, duke përdorur një diagram rrjeti ose grafik Gantt.

7. Përcaktoni rrugë kritikeçdo plan. Kryeni kërkime dhe gjeni mënyra për të minimizuar këtë rrugë, për shembull, delegoni detyra, eliminoni ato më të padobishmet, futni teknologji të reja për të minimizuar kohëzgjatjen e detyrave, etj.

8. Duke marrë parasysh planet operative dhe alternativat e tyre, çdo ditë duhet të hartoni plani ditor dhe ta zbatojë atë.

9. Disa herë në ditë keni nevojë përditësimi planet ditore, disa herë në javë - operacionale, një muaj - taktike, dhe një vit - planet strategjike, rezultatet kryesore dhe qëllimi i jetës.

Hartimi i një plani vetë-realizimi për herë të parë mund të kërkojë mjaft kohë personale, ndoshta edhe disa ditë. Do të duhet shumë, por shumë më pak kohë, për të përditësuar të gjithë informacionin. Por të gjitha këto kosto kompensohen duke minimizuar pasigurinë e procesit të vetë-realizimit. Rrjedhimisht, do të ketë më pak stres dhe frikë, rruga drejt qëllimit të jetës do të bëhet më e qartë, e kuptueshme dhe e rehatshme. Dhe arritja e të gjitha qëllimeve tuaja do të bëhet më e suksesshme, efektive dhe e këndshme.

te minimizoni intensitetin e punës Pas gjithë këtyre hapave, mund të përdorni programe dhe shërbime kompjuterike. Por, për fat të keq, nuk ka ende një mjet të plotë për hartimin e një plani të vetë-realizimit në një vend.

Nje nga opsione të përshtatshmeështë një shërbim në internet Qëllimet personale. Ai zbaton plotësisht aftësitë për përpilimin e listave të qëllimeve dhe detyrave, vendosjen e kujtesës për çështje urgjente, formimin e një hierarkie qëllimesh, hartimin e planeve dhe monitorimin e zbatimit të tyre.

Rezultatet e planifikimit

te minimizuar pasiguria dhe rreziqet e vetë-realizimit, duhet të përdorni një qasje të rregullt. Për ta përdorur atë, duhet të planifikoni aktivitetet tuaja.

Rezultati i planifikimit është plani me një përshkrim të veprimeve të mundshme, lidhjeve ndërmjet tyre, hierarkisë së tyre, sekuencës së zbatimit të tyre, alternativave të mundshme dhe burimeve të nevojshme. Plani është materializuar në një format të përshtatshëm dhe të kuptueshëm, të detajuar dhe të sistemuar në mënyrë që të mund të përdoret lehtësisht për të përfunduar detyrat, përditësuar dhe kërkuar informacionin e nevojshëm në të.

Hartimi i një plani në vetvete minimizon pasigurinë e arritjes së qëllimit, sepse është krijuar në vetëdije imazh mënyrat e mundshme për t'i arritur ato dhe zgjidhet më e përshtatshme.

Rezultati kryesor i planifikimit është qartësi e plotëçfarë duhet bërë për të arritur sukses. Kjo ju lejon të "godisni objektivin" dhe të minimizoni kostot. Dhe duke krijuar teknologji të reja ose duke futur në aktivitete teknologjitë ekzistuese, ju mund të kurseni ndjeshëm burime personale mjaft të kufizuara. Kjo jep avantazh para konkurrentëve dhe ju lejon të merrni burime shtesë për qëllime personale.

Gjithashtu rezultat i rëndësishëm planifikimi është motivim i rritur. Duke marrë një pamje të qartë të asaj që duhet bërë për të arritur një qëllim, ju keni shumë më tepër energji për të ecur drejt tij. Dhe, për rrjedhojë, rritet efikasiteti dhe cilësia e aktiviteteve. Atëherë qëllimet janë të garantuara për t'u arritur dhe japin të gjitha rezultatet e pritura.

Duke aplikuar planifikim çdo ditë dhe gjatë gjithë aktiviteteve tuaja, jeta bëhet më e qetë, më e qetë dhe komode. Do të ketë më pak frikë, stres dhe emocione negative. Sigurisht, kjo nuk siguron sigurim të plotë ndaj situatave të paparashikueshme, aksidenteve, forcave madhore etj. Por të paktën jeta do të ketë një drejtim dhe kuptim të qartë, korrekt se pse duhet të ecni përpara, dhe më e rëndësishmja, si.

Planifikoni për të arritur qëllimet dhe aktivitetet personale
duke përdorur shërbimin

Mënyra më e sigurt për të arritur në çdo destinacion është krijimi i një plani të saktë udhëtimi. Pa të, pothuajse çdo ndërmarrje është e dënuar të dështojë, pa të është e pamundur të arrihen qëllime të larta, veçanërisht në fushën e biznesit. Këtë duhet ta ketë parasysh çdo person që dëshiron të përmbushë ëndrrat e tij, dhe jo të shtrihet në divan, i zhytur në ëndrrat e syve. Po, po, në fakt, shumë njerëz e bëjnë këtë, dhe ndoshta ka disa mes jush. Shumë prej nesh ëndërrojnë, bëjnë kot, bëjnë marrëzi, por jo duke kërkuar veten dhe qëllimin tonë dhe jo duke ndërmarrë veprime reale drejt ëndrrave tona të vërteta. Një ditë dikush lodhet nga kjo dhe më pas në jetën e tij fillojnë të ndodhin mrekulli të vërteta. Ai e gjen veten, vendos një qëllim, planifikon ta arrijë atë, krijon veten dhe realitetin e tij. Çdokush mund ta bëjë këtë. Gjëja kryesore është të filloni. Ne do të flasim gjithashtu për arsyet e dembelizmit tonë dhe mënyrat për ta kapërcyer atë. Ndërkohë, le të kthehemi te plani ynë dhe të shohim katër fazat kryesore në planifikimin dhe arritjen e qëllimeve që do t'ju ndihmojnë të vendosni një qëllim të qartë dhe të filloni rrugën drejt arritjes së tij.

Së pari, le të përcaktojmë se çfarë nënkuptojmë me plan. Plani është udhëzues hap pas hapi ndaj veprimeve në të cilat çdo hap është i kufizuar nga një kornizë kohore. Është gjithashtu një angazhim ndaj vetes për ta realizuar atë. Nëse keni humbur një hap, konsiderojeni planin të prishur, si rezultat, duhet të bëni ndryshime në të, apo edhe të krijoni një plan të ri. Në përgjithësi, një plan është një gjë e mrekullueshme: pasi jetojmë në të bota materiale, në të cilat zbatohen ligjet e paprekshme, hartimi i një plani ju lejon të arrini qëllimet tuaja me saktësi matematikore - në varësi të sa e saktë është harta juaj e botës dhe sa i detajuar është plani juaj i veprimit. Sigurisht, plani mund të ndikohet nga një numër i madh faktorësh jashtë kontrollit tuaj, por edhe këta mund të llogariten duke marrë informacionin e nevojshëm për ta marrë parasysh këtë në të ardhmen kur hartoni planin tuaj. Epo, të fillojmë? Përpara!

Pra, planifikimi dhe arritja e qëllimeve kalon në katër faza kryesore: përcaktimi i një qëllimi, kërkimi mënyrat e mundshme arritjet e tij, planifikimi hap pas hapi, gjurmimi i progresit. Le të shohim në detaje çdo fazë.

Katër faza kryesore në planifikimin dhe arritjen e qëllimeve.

Përcaktimi i qëllimit.

Gjithçka është e thjeshtë këtu. Megjithëse, është relativisht e thjeshtë, pasi shumë njerëz ngecin në këtë fazë. Ne kemi nevojë, jo, është jetike të përcaktojmë se çfarë duam vërtet. Çfarë synimi shihni para jush ditë e natë? Çfarë ju bën të zgjoheni në mëngjes? Cila ëndërr ju ngroh? Për çfarë ëndërroni madje? Këshillohet që të vendosni saktësisht se cilat janë ëndrrat tuaja. Me dëshirat është shumë më e thjeshtë - këto janë impulse të përkohshme dhe arritja e shumicës së tyre nuk kërkon përgatitje të veçantë. Ëndrrat tashmë janë diçka tjetër. Ëndrrat tona krijojnë qëllime të mëdha, të nxitura nga zjarri i zemrave tona, ato na japin motiv për t'i arritur ato, na ngarkojnë me energji dhe na zgjasin jetën. Si ta gjeni ëndrrën tuaj? Si të përcaktoni se çfarë dëshironi vërtet? Epo, ka shumë teknologji që ndihmojnë në gjetjen e ëndrrave, për shembull, e ashtuquajtura "rrota e dëshirave", e cila ju lejon të identifikoni qëllimet për secilën nga tetë fushat e jetës sonë. Por ndoshta shumica mënyrë e besueshme qëndron në reflektimin e thellë, zhytjen brenda vetes dhe nxjerrjen e diçkaje me të vërtetë të vlefshme nga të gjitha "plehrat" e tjera. E vetmja gjë e rëndësishme është të jeni në gjendje të dëgjoni veten dhe të jeni të vëmendshëm ndaj ndjenjave tuaja, ata do t'ju tregojnë se në cilin drejtim të lëvizni.

Gjetja e mënyrave për të arritur.

Në këtë fazë, ju duhet të zgjidhni mënyrën më të arsyeshme për të arritur qëllimin tuaj. Mund të ketë shumë prej tyre, nga shtigjet më të shkurtra në më të gjatat, dhe rruga më e shkurtër nuk është domosdoshmërisht më e mira. Le të shohim këtë fazë. Bëjini vetes pyetjet e mëposhtme:

• Çfarë mënyrash ka për të arritur qëllimin?
• Cilat burime nevojiten për të arritur qëllimin?
• Çfarë burimesh keni për të arritur qëllimin tuaj?
• A jeni të sigurt se do të jeni në gjendje të merrni burimet e nevojshme?
• A është e mundur të merrni mbështetje nga të tjerët në udhëtimin tuaj drejt qëllimit tuaj?
• A ndikon qëllimi juaj interesat e njerëzve të tjerë dhe në çfarë mënyrash?
• Sa faktorë përtej kontrollit tuaj mund të ndërhyjnë në procesin e arritjes së qëllimit tuaj?

Hapat që duhet të ndërmerrni në këtë fazë:

• 1. Zgjidhni mënyrën më të mirë për të arritur qëllimin tuaj bazuar në pyetjet që i keni bërë vetes dhe përgjigjet që keni marrë.
• 2. Merrni parasysh dhe zgjidhni mënyra alternative për të arritur qëllimin tuaj që mund t'i përdorni nëse metoda juaj kryesore dështon.
• 3. Kaloni në fazën e planifikimit.

Kjo faza më e rëndësishme, pa kaluar të cilin nuk duhet të kaloni në tjetrin, përndryshe rrezikoni të humbisni kohën tuaj. Për ta bërë detyrën tuaj më të lehtë, përpiquni ta vizualizoni qëllimin sikur të jetë arritur tashmë, do t'ju vijnë në mendje idetë për mënyrat e mundshme për të arritur qëllimin tuaj. Gjithashtu, përdorni teknikën e stuhisë së ideve, kjo do ta detyrojë trurin tuaj të punojë me kapacitet të plotë për të gjetur zgjidhje.

Planifikimi i qëllimit.

Kjo është faza e tretë në rrugën e planifikimit dhe arritjes së një qëllimi, në të cilën përgatit terrenin për të ndërmarrë veprime reale. Nga rruga, vini re se sa më shumë t'i afrohemi fazës së katërt, aq më shumë kërkohet nga ne thjesht zgjidhje teknike dhe logjika. Detyra juaj në këtë fazë është të zbërtheni qëllimin tuaj në disa hapa të arritshëm. Siç u përmend më lart, plani është maksimumi udhëzues i detajuar për veprim. Detajet dhe edhe një herë detajet luajnë një rol jetik këtu. Pra, planifikimi mund të përfaqësohet përafërsisht si më poshtë:

• Ndani qëllimin tuaj në disa hapa, secili prej të cilëve shpërndan kohën dhe burimet tuaja.
• Mendoni për çdo hap deri në detajet më të vogla.
• Parashikoni pengesat dhe problemet e mundshme që mund të hasni dhe përpiquni t'i eliminoni dhe parandaloni paraprakisht shfaqjen e tyre.
• Mundohuni të parashikoni shfaqjen e pengesave të pakapërcyeshme në mënyrë që të caktoni rrugë për t'i anashkaluar ato.

Faza e planifikimit përfundon me fazën e përcjelljes së progresit, ku ju zbatoni planin tuaj, ndërmerrni hapa të prekshëm drejt qëllimit tuaj, analizoni dhe vlerësoni rëndësinë e planit tuaj. Le të kalojmë në hapin tonë të fundit në planifikimin dhe arritjen e qëllimeve.

Gjurmo përparimin.

Ju duhet patjetër të shijoni këtë fazë në arritjen e qëllimeve tuaja. Këtu do të filloni të shihni me sytë tuaj se si po zbatohet plani juaj, hap pas hapi do të filloni të vini re ndryshime në veten tuaj ose biznesin tuaj ose të dyja në të njëjtën kohë. Kjo është faza e veprimit real, respektimi i rreptë i planit të hartuar më parë. Këtu ju identifikoni çdo mangësi në planin tuaj, krahasoni aftësitë dhe pritjet tuaja dhe, nëse gjeni një mospërputhje midis tyre, bëni ndryshime në planin tuaj. Është shumë e rëndësishme që ta stërvitni veten për të rishikuar rregullisht planin tuaj - çdo ditë, çdo javë, çdo muaj, çdo vit, çdo periudhë të jetës suaj. Koha, këtu, është aleati juaj më i madh nëse e përdorni siç duhet dhe armiku juaj më i madh nëse e shpërdoroni. Le të shohim hapat kryesorë të fazës së përcjelljes së progresit:

• Zgjidhni një kohë për të rishikuar planin tuaj.
• Vlerësoni sa efektive ishin veprimet tuaja - kostot e pritshme dhe aktuale të kohës dhe përpjekjes.
• Identifikoni gabimet dhe mangësitë në planin tuaj.
• Përcaktoni se çfarë mund të ndryshoni për t'i bërë veprimet tuaja më efektive.
• Bëni ndryshime në planin tuaj për të arritur qëllimin tuaj.

Faza e përcjelljes së progresit hap derën për të ardhmen tuaj të re. Këtu përcaktohet se sa efektive do të jetë lëvizja juaj, këtu është fara juaj e suksesit, në të cilën ju farkëtoni lumturinë dhe suksesin tuaj. Kjo fazë kërkon vëmendje dhe përqendrim maksimal nga ju, mësoni të mendoni logjikisht nëse dëshironi që lëvizja juaj drejt qëllimit tuaj të jetë sa më efektive.

Planifikimi dhe arritja e qëllimeve nuk është e lehtë, por pothuajse gjithçka që ju nevojitet është kohë. Jepini vetes një deri në dy orë çdo ditë në mbrëmje për të krijuar një plan dhe për të ndjekur përparimin tuaj, kur të keni përfunduar tashmë detyrat tuaja, kjo do të jetë e mjaftueshme që ju të vini re ndryshime pas javëve të para të lëvizjes tuaj. Orët ose dy orët tuaja të planifikimit do të rrisin efektivitetin e të gjitha orëve të tjera të caktuara për të ndërmarrë hapa të vërtetë drejt qëllimit. Nuk mendoj se është shumë e vështirë për ju? Ne do të prekim temën e gjetjes së qëllimeve, kërkimit të mënyrave të mundshme për t'i arritur ato, planifikimin dhe ndjekjen e përparimit më shumë se një herë, por tani për tani, ju sugjeroj të filloni të veproni duke përdorur informacionin e marrë. Ju uroj fat dhe besoni se gjithçka do të funksionojë për ju!

• Si të vendosni objektiva bazuar në periudhat e mëparshme
• A është gjithmonë e nevojshme të kërkohet zbatimi 100% i planit?

Planifikimi efektiv, siç e dini, është çelësi i funksionimit normal të kompanisë, i cili luan një rol të rëndësishëm në zhvillimin e saj afatgjatë.

Planifikimi të ndihmon në ato momente kur duhet të marrësh vendimin e duhur. vendimi i menaxhmentit. Prandaj, duhet t'i përgjigjeni tre pyetjeve:

1. Cila është gjendja e kompanisë sot?
2. Në çfarë drejtimi planifikon të lëvizë kompania?
3. Si planifikon kompania ta arrijë këtë, çfarë do të bëjë?

Fillimi i planifikimit në një kompani do të jetë kuptimi i asaj që duhet bërë për funksionimin dhe zhvillimin e mëtejshëm efektiv. Suksesi varet nga faktorët e mëposhtëm:

1. Cilësia e përcaktimit të qëllimeve në çështjet kryesore kryesore të zhvillimit organizativ.
2. Cilësia analiza paraprake aktivitetet e ndërmarrjes, konkurrentët, tregu, shpërndarja e produkteve etj.
3. Vlerësimi i cilësisë së konkurrencës.
4. Zgjedhja dhe zbatimi i strategjisë.

Cilat janë qëllimet e planifikimit efektiv?

1. Qëllimet strategjike - një përshkrim i kompanisë në të ardhmen. Këto synime prekin të gjitha fushat e aktiviteteve të kompanisë. Ato janë qëllime zyrtare që pasqyrojnë aktivitetet e synuara të ndërmarrjes për të arritur qëllimet e saj në afat të gjatë. Për shkak të planeve strategjike, afatet për arritjen e qëllimeve mund të përcaktohen - zakonisht 2-5 vjet përpara. Të synuara Planifikim strategjik për të rishikuar dhe zhvilluar produkte të reja dhe aftësitë e ndërmarrjes.

2. Qëllimet për departamentet specifike, më të rëndësishme të ndërmarrjes - qëllimet taktike. Planet për këto qëllime llogariten për një periudhë jo më shumë se 2 vjet. Planifikimi taktik është i ndërmjetëm midis periudhave afatshkurtra dhe afatgjata. Ky planifikim zgjidh një sërë çështjesh që lidhen me arritjen e qëllimeve nëpërmjet shpërndarjes së burimeve ekzistuese.

3. Qëllimet operative ose operacionale - një grup detyrash të vendosura për një periudhë të caktuar kohore për departamentet më të ulëta të ndërmarrjes ose punonjësit individualë. Zbatimi i planeve operative kryhet në afatshkurtër koha. Planifikimi operativ përfshin krijimin e orareve për punëtorët dhe departamentet individuale.

Per te siguruar efikasitet maksimal në aktivitetet e ndërmarrjes duhet të formohet një zinxhir hierarkik i qëllimeve.

• Planifikimi ekonomik në një ndërmarrje: mësime nga kriza

Flet Drejtori i Përgjithshëm

Mikhail Strupinsky, Drejtori i Përgjithshëm i grupit të kompanive "Sistemet dhe Teknologjitë Speciale", Moskë; Kandidat i Shkencave Teknike

Duhet të kihet parasysh se nuk ekziston një algoritëm universal i planifikimit. Metodat e përshtatshme të planifikimit efektiv varen nga specifikat e aktiviteteve të ndërmarrjes - nga nuancat e prodhimit dhe shitjes së produkteve. Si shumë biznese, kompania jonë preferon metodën e planifikimit të shitjeve. Ne bëjmë dy lloje parashikimesh - sipas produktit dhe sipas kanalit të shitjeve.

Planifikimi në ndërmarrjen tonë është krijuar për të zgjidhur dy probleme: për të siguruar shfrytëzimin efikas të kapacitetit prodhues dhe për të siguruar natyrën jolineare të shitjes së mallrave. Kjo është arsyeja pse të përpilohet planet e prodhimit Ne punësojmë specialistë marketingu dhe specialistë të departamentit të zhvillimit. Kjo ju lejon të merrni parasysh parashikimet e tregut (për shembull, një përkeqësim i situatës ekonomike ose, anasjelltas, një rritje shpërthyese e kërkesës për produkte).

Në mënyrë që treguesit e planifikuar të arrihen në praktikë, prodhim modern Kërkohet mbështetje adekuate teknike dhe informative. Përndryshe, monitorimi dhe vlerësimi i rezultateve të performancës do të jetë i vështirë. Por regjistrimi i rregullt i devijimeve dhe analiza e shkaqeve të tyre është mjeti më i rëndësishëm për të përmirësuar sistemin e planifikimit në ndërmarrje.

Llojet e planifikimit efektiv

1. Në varësi të masës së mbulimit të fushave të veprimtarisë.

• planifikimi i përgjithshëm - janë planifikuar të gjitha fushat e aktiviteteve të ndërmarrjes;
• planifikim privat – janë planifikuar fusha specifike të veprimtarisë.

2. Në varësi të përmbajtjes (llojeve) të planifikimit:

• strategjik - kërkimi i mundësive të reja, krijimi i parakushteve të caktuara;
• aktuale - planifikimi që lidh të gjitha fushat e veprimtarisë së ndërmarrjes dhe punën e të gjitha njësive strukturore të organizatës për vitin e ardhshëm financiar;
• operacionale – realizohen mundësitë dhe monitorohet ecuria aktuale e prodhimit.

3. Në varësi të objekteve të funksionimit:

• planifikimi i prodhimit;
• planifikim financiar;
• planifikimi i shitjeve;
• planifikimi i personelit.

4. Në varësi të periudhave (mbulimi i periudhës kohore):

• afatshkurtër për një periudhë nga 1 muaj deri në 1 vit të veprimtarisë së ndërmarrjes;
• afatmesme - 1-5 vjet;
• afatgjatë - më shumë se 5 vjet.

5. Në varësi të mundësisë për të bërë ndryshime:

• fleksibël - ndryshimet lejohen;
• i ngurtë - nuk priten ndryshime.

Flet Drejtori i Përgjithshëm

Vladimir Mozhenkov, Drejtori i Përgjithshëm i Kompanisë Audi Center Taganka, Moskë

Katër vite më parë, në një udhëtim pune në SHBA, u njoha me “parimin e tre periudhave”, të cilin më vonë e zbatova me sukses në kompaninë time. Tregu në të cilin ne operojmë është në rritje, ndaj është shumë e rëndësishme që drejtuesi i departamentit të kapë trendet e tregut në kohën e duhur. Parimi i tre periudhave ju lejon ta bëni këtë në mënyrë më efektive.

Tre periudha janë tre tremujorët e mëparshëm. Bazuar në të dhënat e këtyre periudhave, ne hartojmë një plan, hartojmë dhe rregullojmë planin për tremujorin e ardhshëm. Nëse flasim për vitin 2016, plani për tremujorin e parë do të formohet mbi bazën e të dhënave të tremujorit të dytë, të tretë dhe të katërt të vitit 2015. Është shumë e thjeshtë - duhet të vendosni tre pika dhe të vizatoni dy vija. Ju mund të përfundoni me një nga tre tendencat: pozitive, negative ose të pandryshuara.

Opsioni 1. Tendenca është pozitive. Nëse shohim dinamikë pozitive në grafik, atëherë në planin për tremujorin e ardhshëm mund të vendosim shifrat mesatare për tre tremujorët e mëparshëm ose shifrat për tremujorin e fundit. Ekziston një mundësi e tretë - të vendosni treguesit e propozuar nga drejtuesi i departamentit (natyrisht, ato duhet të jenë më të larta se ato të llogaritura në bazë të tre periudhave). Unë jam ithtar i qëllimeve paksa të fryra kur planifikoj: detyra ime është të krijoj tension në kompani në mënyrë që punonjësit të mos pushojnë. Nëse menaxheri është i gatshëm të tejkalojë planin, atëherë thjesht pyes se çfarë burimesh ka nevojë.

Opsioni 2. Tendenca është negative. Në këtë rast, detyra kryesore në planifikim është ndalimi i zhvillimit të situatës në një drejtim negativ. Në kompaninë tonë, lindën probleme të tilla, por shumë rrallë. Për shembull, në tre tremujorët e parë të vitit pati një rritje të llogarive të arkëtueshme - ne planifikuam dy milionë, por doli të ishin dy e gjysmë. Detyra për tremujorin e katërt është të ndalojë rritjen e mëtejshme të borxhit dhe të mos tejkalojë shifrën e fundit, dhe për tremujorin tjetër - të sjellë madhësinë e të arkëtueshmeve në objektivin që ishte vendosur më herët (d.m.th., në dy milionë).

Opsioni 3. Trendi nuk ndryshon. Në një treg në rritje dhe dinamik, situata të tilla nuk duhet të ekzistojnë. Por nëse tendenca mbetet e pandryshuar, ekzistojnë dy opsione të mundshme planifikimi për tremujorin e ardhshëm: ne vendosim të njëjtët tregues që arritëm ose e vendosim shiritin pak më lart.

Pasi shefi i departamentit përcakton trendin, më vjen me grafikë. Në përgatitjen e takimit, ai duhet gjithashtu të analizojë burimet dhe tregun (klientët, konkurrentët) në dispozicion të tij. Bazuar në të gjitha të dhënat, ne përcaktojmë planin tremujor. Megjithatë, planifikimi nuk mbaron me kaq. Kërkoj nga çdo drejtues departamenti të paraqesë një plan për zbatimin e planeve të deklaruara. Çdo drejtor duhet të përshkruajë se si do të arrijë treguesit e planifikuar: burimet, afatet, kush është përgjegjës për secilën fazë.

Cilat janë fazat e planifikimit efektiv?

1. Bërja e planeve – marrja e vendimeve për qëllimet e mëtutjeshme të ndërmarrjes dhe mënyrat e arritjes së tyre. Bazuar në rezultatet e këtij procesi, formohet një sistem planesh. Kjo fazë kombinon:

• hulumtimi i mjedisit të brendshëm dhe të jashtëm të organizatës. Përcaktohen përbërësit kryesorë të mjedisit organizativ, duke theksuar ato që janë vërtet të rëndësishme për ndërmarrjen. Mbledhja dhe gjurmimi i informacionit rreth këtyre komponentëve, parashikimi i gjendjes së ardhshme të mjedisit, vlerësimi i situatës reale të kompanisë;
• përcaktimin e drejtimit të dëshiruar, udhëzimeve për aktivitetet, misionin, vizionin dhe grupin e qëllimeve;
• analiza strategjike. Kompania krahason qëllimet dhe rezultatet e hulumtimit në faktorët e brendshëm dhe të jashtëm të mjedisit, duke identifikuar hendekun midis tyre. Metodat e analizës strategjike bëhen bazë për formimin e opsioneve të ndryshme strategjike;
• zgjidhet një nga strategjitë alternative dhe kryhet zhvillimi i saj;
• përgatitet plani përfundimtar strategjik për ndërmarrjen;
• përgatitjen e planifikimit afatmesëm. Me përgatitjen e programeve dhe planeve afatmesme;
• formimi i një plani operativ vjetor për projektet. Kjo bazohet në planin strategjik dhe në rezultatet e planifikimit afatmesëm;
• zbatimi i një plani;
• monitorimin e zbatimit të planit të vendosur.

2. Zbatimi i vendimeve të planifikuara. Si rezultat, merren tregues realë të performancës së ndërmarrjes.

3. Monitorimi i rezultateve. Krahasohen treguesit realë dhe të planifikuar, krijohen parakushte për rregullimin e veprimeve të ndërmarrjes në drejtimin e zgjedhur.

Faktorët që duhen marrë parasysh gjatë planifikimit

1. Gama e produkteve të prodhuara.
2. Sezonaliteti i kërkesës.
3. Rrjeti vetanak i shitjeve, kushtet e bashkëpunimit me tregtarët.
4. Disponueshmëria e porosive të mëdha një herë (eksport ose vendas për furnitorët kryesorë).
5. Puna me porosi (nevoja për të respektuar afatet e sakta të prodhimit, aftësitë e magazinimit).

Mjetet efektive të planifikimit

Për të analizuar mjedisin - baza për zhvillimin e një strategjie zhvillimi

1. Analiza SWOT - për të përcaktuar arsyet e efikasitetit ose joefikasitetit në aktivitetet e një ndërmarrje, ajo përbëhet nga një analizë e ngjeshur e informacionit të marketingut, në bazë të së cilës bëhet një përfundim për drejtimin e dëshiruar të lëvizjes dhe zhvillimit të ndërmarrjes. , duke vendosur rezultatin përfundimtar të shpërndarjes së burimeve midis segmenteve. Bazuar në të dhënat e analizës, zhvillohet një hipotezë ose strategji për testim të mëtejshëm.

2. Analiza e konkurrencës - është një studim i thelluar gjithëpërfshirës i pozicionit konkurrues të një organizate, me një vlerësim të tregjeve të disponueshme për të formuar një strategji efektive të ndërmarrjes.

3. Analiza krahasuese e industrisë. Objekti i kësaj analize janë treguesit e ndërmarrjeve në një industri. Në veçanti, produktiviteti i punës, qarkullimi, përfitimi.

4. Analiza e burimeve është një analizë e mjedisit të brendshëm të një ndërmarrje.

5. Analiza konkurruese duke përdorur modelin “5 forca” të M. Porter.

Për të përcaktuar misionin dhe qëllimet e organizatës

1. Stuhi mendimesh. Është metodë operative në zgjidhjen e një problemi bazuar në stimuj veprimtari krijuese. Pjesëmarrësit e diskutimit ftohen të shprehin, nëse është e mundur, sasi e madhe opsione, madje edhe fantastike. Më pas, nga të gjitha idetë e propozuara, zgjidhen ato më të suksesshmet, të cilat do të zbatohen në praktikë.

2. Pema e qëllimeve - është një grup i strukturuar qëllimesh të një sistemi, programi, i ndërtuar mbi një parim hierarkik - që nxjerr në pah një qëllim të përgjithshëm, qëllime në varësi të tij, të ndarë në nivelet 1, 2 dhe pasuese, si një pemë.

3. Biznes-inxhinieria bazohet në qasje sistematike. Kompania është sistem i hapur, të përshkruara saktë, formalisht, gjithëpërfshirëse dhe plotësisht, duke ndërtuar modele bazë informacioni të ndërmarrjes në ndërveprim me një model të mjedisit të jashtëm.

• Metoda e stuhisë së ideve: 3 rregulla për marrjen e vendimeve të duhura

Për të zgjedhur një strategji dhe skenarë bazë

1. Metoda e Boston Consulting Group (matricë). Treguesit që formojnë matricën e vlerësimit janë ritmi i rritjes së prodhimit, pjesa e tregut e kontrolluar nga kjo ndërmarrje.

2. Metoda McKinsey (matricë). Treguesit kryesorë të vlerësimit janë pozicioni konkurrues i ndërmarrjes dhe atraktiviteti i tregut.

3. Metoda e kurbës së të mësuarit. Baza e kësaj metode është të ndërtojë një marrëdhënie midis madhësisë së kostove të prodhimit dhe vëllimit të tij.

4. Modeli shell/DPM – në formën e një tabele dydimensionale, me reflektim në boshtet X dhe Y pikat e forta atraktivitetin e kompanisë dhe industrisë, përkatësisht.

5. Modeli ADL/LC - i ndërtuar mbi një kombinim të 2 parametrave, 4 fazave të ciklit jetësor të prodhimit dhe pesë pozicioneve konkurruese. Bazuar në model, zgjidhet një strategji e rafinuar e zhvillimit të ndërmarrjes.

6. Metoda e ciklit jetësor të produktit. Kjo metodë bazohet në përcaktimin e drejtimeve dhe veprimeve strategjike për çdo fazë të ciklit jetësor të produktit.

Për të zhvilluar një strategji bazë

1. Model nga I. Ansoff. Në këtë model të zhvillimit të produktit, disa strategji mund të përdoren njëkohësisht. Modeli bazohet në premisën se strategjia më e preferuar për rritjen intensive të shitjeve mund të përcaktohet bazuar në vendimin për të shitur produkte ekzistuese ose të reja në tregun aktual ose të ri.

Kjo matricë ka për qëllim të përshkruajë strategjitë e mundshme të kompanisë në një treg në rritje. Ky model supozon se për të siguruar integritetin, plani strategjik i ndërmarrjes duhet të ketë një strategji administrative dhe financiare.

Një strategji financiare është një grup mjetesh dhe rregullash që synojnë të rriten potencial financiar ndërmarrjeve. Strategjia administrative presupozon një sërë rregullash të përshtatshme për zhvillimin organizativ të një kompanie.

2. Modeli i G. Steiner. Një matricë që përfshin klasifikimin e produkteve dhe tregjeve në ekzistuese, të reja por të lidhura me ekzistueset dhe krejtësisht të reja. Nga

Bazuar në të dhënat e matricës, nivelet e rrezikut dhe probabiliteti i suksesit mund të identifikohen për kombinime të ndryshme treg-produkt.

3. Modeli i D. Abelit. Është e mundur të matet strategjia e biznesit duke përdorur kriteret e mëposhtme:

• nevojat e klientit;
• grupet e konsumatorëve të shërbyer;
• teknologji që përdoret për të zhvilluar dhe prodhuar një produkt.

Për të zbatuar strategjinë

1. Metodat e planifikimit të rrjetit. Qëllimi kryesor i këtyre metodave është minimizimi i kohëzgjatjes së projektit.

2. Struktura “Work Breakdown” është mjeti fillestar për organizimin e punës, duke siguruar ndarjen e të gjithë vëllimit të punës sipas strukturës së zbatimit të tyre në shoqëri.

Të vlerësojë dhe kontrollojë zbatimin e strategjisë

1. Auditimi strategjik është kontroll dhe vlerësim i cilësisë së punës së divizioneve të ndërmarrjes në të cilat kryhet menaxhimi strategjik.

2. Auditimi i brendshëm – ofrimi i garancive dhe këshillave objektive dhe të pavarura për përmirësimin e aktiviteteve të ndërmarrjes. Auditimi i brendshëm kontribuon në arritjen e qëllimeve të përcaktuara, bazuar në një vlerësim të qëndrueshëm dhe sistematik, duke rritur efikasitetin e kontrollit, menaxhimit të rrezikut dhe proceseve të qeverisjes së korporatës.

• Planifikimi strategjik i zhvillimit: 7 fazat e zhvillimit të strategjisë

Planifikimi efektiv në kohë krize

1. Fokusimi në politikën e zëvendësimit të importit. Zëvendësimi i importit përfshin krijimin e prodhimit të produkteve të nevojshme përmes përpjekjeve të prodhuesve vendas. Zëvendësimi i importit mund të kryhet në bazë të mekanizmave preferencialë të tregut, ose nëpërmjet ndërhyrjes administrative nga struktura të ndryshme politike.

Duhet të keni parasysh se cili nga komponentët e prodhimit që keni blerë më parë jashtë vendit mund të blihet nga ndërmarrjet vendase. Është e nevojshme të llogaritet buxheti dhe regjimi, vetëm atëherë ne e shtojmë këtë artikull në planin e ndërmarrjes sonë.

E thënë nga një praktikues

Vyacheslav Puzenkov, Kryetar i Bordit të Drejtorëve të grupit të kompanive Modular Boiler Systems

Përpara se të vendosni vëllimet e shitjeve në një plan, duhet të kuptoni se çfarë mund të ofrojë një treg krize. Tregu i brendshëm për sistemet e kaldajave modulare është rrënjësisht i ndryshëm në krahasim me segmentet e industrisë së automobilave ose Pajisje shtëpiake, duke pasur parasysh inercinë e lartë. Këtu konsumatorët kryesorë janë kompanitë në tregun e ndërtimit afatgjatë të shitjes me pakicë, industriale apo komplekset e banimit. Me gjithë paqëndrueshmërinë ekonomike, pajisjet e gjenerimit të nxehtësisë konsiderohen kyçe për pothuajse çdo ndërtesë.

Përveç inercisë, tregu rus për sistemet e kaldajave modulare karakterizohet nga konkurrencë pothuajse e pastër - me shumë pjesëmarrës të tregut që nuk mund të ndikojnë ndjeshëm në çmimin mesatar të tregut të produkteve. Të gjitha ndërmarrjet këtu kanë pothuajse të njëjtat perspektiva rritjeje, të cilat kufizohen vetëm nga kërkesa.

Ne planifikojmë që për 2016 të rrisim shitjet me 20-25%. Është ky vëllim i shitjeve, bazuar në përvojën e viteve të kaluara, që na lejon të rrisim prodhimin pa pasur nevojë për investime të konsiderueshme.

Ne e arrijmë këtë rezultat nëpërmjet një zgjerimi minimal të kapacitetit prodhues ose duke transferuar punonjësit në punë me një orar me dy turne.

2. Zgjeroni dhe forconi departamentin komercial. Pas përcaktimit të nivelit të dëshiruar të shitjeve për vitin 2016, faza tjetër i kushtohet hartimit të një plani shitjesh. Një plan operacional (për tremujorin e parë) mund të ndërtohet në kuadër të grupeve të produkteve për gjashtë muaj, bazuar në raportin e departamentit tregtar për transaksionet e planifikuara për këtë periudhë.

Rrjedhimisht, menaxherët e shitjeve mund të regjistrojnë në sistemin CRM kompani me të cilat bashkëpunimi është në fazën e nënshkrimit të një marrëveshjeje. Çdo 2 javë, drejtori i shitjeve duhet të rregullojë këtë plan bazuar në raportin e transaksioneve të përfunduara të përgatitur nga departamenti tregtar. Në rast të dështimit të marrëveshjes ose përfundimit të negociatave nga ana e klientit, është e nevojshme të përfshihet drejtori i shitjeve në proces.

Përveç planit operacional, është gjithashtu e nevojshme të hartohet një plan taktik (për gjashtë muaj), i cili gjithashtu duhet të bazohet në raportin e departamentit tregtar. Në këtë drejtim, është e nevojshme të sigurohet një skemë për një rritje uniforme të vëllimeve të prodhimit. Kur krijoni një plan strategjik (vjetor) bazuar në 6 muajt e parë të proporcionit 40/60, duhet të llogaritni numrin e transaksioneve për gjysmën e dytë të vitit.

Ky proporcion është universalisht i përshtatshëm për shumë kompani. Por nisur nga paqëndrueshmëria ekonomike, është e vështirë të parashikohet zhvillimi i situatës për më shumë se gjysmën e parë të vitit. Prandaj, duhet të përqendroheni kryesisht në planin taktik.

Ne rekomandojmë shpërndarjen e barabartë të rritjes së prodhimit dhe shitjeve me 20-25% gjatë 12 muajve, duke pasqyruar këtë informacion në të gjitha planet. Pas planifikimit vjen faza kryesore - stimulimi i departamentit komercial. Për ta arritur këtë, mund të ndërmerren hapa në drejtimet e mëposhtme:

1. Mënyrë e gjerë. Ai përfshin zgjerimin e departamentit tregtar të ndërmarrjes. Për të zbuluar numrin e kërkuar të punonjësve për të rritur shitjet me 20-25%, duhet të llogaritni "koston" e menaxherëve tuaj të shitjeve duke analizuar trafikun në hyrje.
2. Mënyrë intensive. Sipas analizës së "kostos" mesatare të një punonjësi, do të jetë e mundur të përcaktohet se 2-3 menaxherë të rinj në të vërtetë nuk do të jenë në gjendje të sjellin menjëherë një rritje të mprehtë të të ardhurave vjetore. Është e nevojshme të llogaritet, bazuar në të dhënat e viteve të mëparshme, sa kohë do t'i duhet që një fillestar të arrijë nivelin e kërkuar - jo më herët se 2-3 vjet. Prandaj, duhet të mendoni jo vetëm për zgjerimin e departamentit tregtar, por edhe për përmirësimin e cilësisë së punës për shkak të rritjes së trafikut në hyrje.

Gabimet më të zakonshme në planifikim

Gabimi 1. Një plan pa qëllim dhe delegim i gabuar i autoritetit.

Kur planifikoni, së pari duhet t'i bëni vetes disa pyetje themelore. Gjithashtu ka rëndësi kujt ia besoni planifikimin. Për shembull, departamenti i planifikimit ekonomik do të jetë në gjendje të paraqesë një parashikim, por jo një plan. Nga ana tjetër, menaxhmenti mund të miratojë planin dhe të kërkojë që vëllimet e duhura të përfshihen në të, por nuk ka nevojë të "tërheqë" planin nga lart. Përndryshe, përgjegjësia për zbatimin e planit do t'i caktohet menaxhmentit, por nuk ka nevojë të flitet për pajtueshmëri me realitetin. Nuk duhet të jetë hartimi pa qëllim i një plani, është e rëndësishme të kuptohen detyrat e zhvillimit të tij.

Gabimi 2. Lidhja e planifikimit vjetor me vitet kalendarike

Është e zakonshme që kompanitë të punojnë me skemën e mëposhtme - planifikojnë në fund të muajit paraardhës treguesit e muajit të ardhshëm, duke u përpjekur t'i arrijnë ato brenda 30 ditëve. Në fillim të muajit të ardhshëm përpilohen të gjitha të dhënat, me krahasim treguesit aktualë dhe planet fillestare. Është e natyrshme të dëshirojmë ta transferojmë mekanizmin e punës në planifikimin vjetor. Zakonisht në këtë fazë lindin problemet.

Pjesëmarrësit e planifikimit ndonjëherë nuk janë të vetëdijshëm për rregullat dhe nuancat e hartimit të planeve për vitin dhe nuk duan të shpenzojnë kohë për këtë. Prandaj, menaxhmenti është duke punuar në planin vjetor, duke vendosur qëllime tepër ambicioze për ndërmarrjen, dhe e cila nuk e kupton realisht se si të arrijë qëllime të tilla, prandaj propozon transferimin e treguesve aktualë në vitin e ardhshëm.

Si rezultat, krijohet një situatë ku plani tregon rritje të përgjithshme, duke përfshirë degët dhe produktet e ndenjura. Menaxherët nuk do të motivohen për të realizuar një plan të tillë jorealist.

Rregullat për planifikim efektiv

1. Sigurimi i proceseve të biznesit, miratimi i rregulloreve për ndërveprimin ndërmjet departamenteve financiare, logjistikës, prodhimit dhe shitjes.
2. Regjistrimi, analiza dhe eliminimi i menjëhershëm i dështimeve në ndërveprimin ndërmjet departamenteve.
3. Automatizimi i planifikimit, kontabilitetit, zbatimi i sistemit ERP, sistemi elektronik i rezervimit të produkteve nga departamenti i shitjeve.
4. Mbajtja e menaxhimit elektronik të dokumenteve me trajnimin e duhur
5. Puna e vazhdueshme për të optimizuar logjistikën e brendshme të ndërmarrjes.
6. Modernizimi në kohë i kapaciteteve prodhuese.

A është gjithmonë e nevojshme të kërkohet zbatimi 100% i planit?

Vladimir Mozhenkov, Drejtor i Përgjithshëm i Kompanisë Audi Center Taganka, Moskë.

Gjashtë apo shtatë vjet më parë ne prezantuam rregullin e mëposhtëm: plani konsiderohet i përfunduar nëse rezultati është në intervalin 95-110%. Kjo ju lejon të stimuloni njerëzit dhe të krijoni tension të dobishëm në punën tuaj. Nga rruga, tejkalimi i planit me më shumë se 110% është i keq, sepse cilësia e punës ulet. Me fjalë të tjera, është e nevojshme të vendoset jo vetëm kufiri minimal, por edhe maksimumi.

Për shembull, i them drejtorit të qendrës së fitimit: “Ti je i shkëlqyeshëm, ke bërë një punë të shkëlqyer vitin e kaluar, ke shitur një mijë makina. Unë mendoj se këtë vit, ndërsa tregu po rritet, mund të shesësh katërmbëdhjetëqind ose një mijë e pesëqind.” Për të cilën ai përgjigjet: “Çfarë 1500?!” Është e vështirë të shesësh një mijë këtu! Përfaqësitë e reja po hapen, klientët po kalojnë në makina më të lira. Çfarë 1500?!” Dhe ai do të flasë për një muaj se sa e vështirë është. Sigurisht, ai e kupton që mirëqenia e familjes së tij varet nga zbatimi i këtij plani ambicioz, por në të njëjtën kohë ai dëshiron të luajë mirë. I jap kohë që ai të zhytet në qëllimin, të besojë se është e mundur të arrihet, sepse çdo qëllim duhet të jetë i matshëm, real dhe i arritshëm. Për ta bërë atë të ndihet më i sigurt, unë e mbështes, i them: "Unë do t'ju jap burimet që ta përmbushni planin 100%, por nëse e përfundoni 97%, 96% apo edhe 95%, atëherë do të jetë konsideron se ju plani është përmbushur dhe ju do të merrni të gjitha shpërblimet dhe shpërblimet.” Dhe nëse pas kësaj ai e përmbush planin, le të themi, 98%, 100% apo edhe 103%, unë i them: “E shikon? Punë e mrekullueshme!" Dhe tendenca në grafik është pozitive (edhe pse dinamika nuk është shumë domethënëse). Por nëse menaxheri e përmbushi planin me 94.99%, atëherë ai tashmë është i privuar nga diçka. 80–95% është edhe më keq, por nëse është më pak se 80% (nuk e kemi pasur kurrë më parë), atëherë menaxheri nuk merr asnjë shpërblim - vetëm një pagë të zhveshur.

"Sistemet modulare të kaldajave"- grupi i kompanive u krijua në 2005. Objekti i aktivitetit është shitja e shërbimeve dhe furnizimi i zgjidhjeve të gatshme për ngrohje dhe energji elektrike në tregun e kaldajave bllok-modulare dhe mini termocentraleve. Klientët përfshijnë: Gazprom Transgaz Moscow, ABH Miratorg, Fabrika e Përpunimit të Mishit Ostankino, Castorama, Samsung Group, Hyundai, etj.

Mikhail Strupinsky u diplomua në Universitetin Teknik Shtetëror të Moskës me emrin. N.E. Bauman. Ka punuar në zyrën e projektimit të industrisë kabllore. Autor i rreth 50 punimeve shkencore. Ka rreth 50 patenta për shpikje. Ndërtues Nderi i Rusisë (2006). “Sisteme dhe teknologji speciale” Fusha e veprimtarisë: projektim, prodhim, instalim dhe mirëmbajtje të sistemeve të ngrohjes elektrike me kabllo shtëpiake dhe industriale, prodhim i pajisjeve të kontrollit të temperaturës. Forma e organizimit: SH.PK. Territori: zyra qendrore - në Moskë; prodhimi - në Mytishchi (rajoni i Moskës); zyra përfaqësuese dhe tregtarë në 250 qytete në mbarë botën. Numri i personelit: 1500. Qarkullimi vjetor: më shumë se 3.2 miliardë rubla. (në vitin 2009). Kohëzgjatja e mandatit të Drejtorit të Përgjithshëm: që nga viti 1991. Pjesëmarrja e Drejtorit të Përgjithshëm në biznes: pronar.

"Audi Center Taganka"është pjesë e grupit të kompanive AvtoSpetsTsentr.