Shtëpi > Artizanatit > Karakteristikat e strukturës organizative të menaxhmentit. Struktura organizative e stafit të linjës

Karakteristikat e strukturës organizative të menaxhmentit. Struktura organizative e stafit të linjës

Paraqitja e punës suaj të mirë në bazën e njohurive është e lehtë. Përdorni formularin e mëposhtëm

punë e mirë në faqen">

Studentët, studentët e diplomuar, shkencëtarët e rinj që përdorin bazën e njohurive në studimet dhe punën e tyre do t'ju jenë shumë mirënjohës.

Dokumente të ngjashme

    Koncepti i strukturës organizative. Llojet hierarkike dhe organike të strukturave të menaxhimit. Karakteristikat e një organizate shumëdimensionale. Përparësitë dhe disavantazhet kryesore të një strukture menaxhimi linear. Parimi i një strukture shumëdimensionale të menaxhimit organizativ.

    puna e kursit, shtuar 24/05/2010

    Thelbi i strukturës organizative të menaxhimit të personelit, llojet e organizimit, fazat dhe parimet e ndërtimit të tij. Vlerësimi i strukturës organizative dhe njësive organizative të ndërmarrjes, llogaritja e efektit ekonomik të masave për përmirësimin e saj.

    tezë, shtuar 31.05.2010

    Thelbi dhe rëndësia e strukturës organizative të ndërmarrjes. Llojet strukturat organizative, avantazhet dhe disavantazhet e tyre. Analiza e përputhshmërisë së strukturës organizative të ndërmarrjes me qëllimet dhe objektivat e aktiviteteve të saj. Përmirësimi i strukturës organizative.

    puna e kursit, shtuar 17.04.2015

    Karakteristikat e strukturës organizative si kategori e menaxhimit. Vlerësimi i pikave të forta dhe të dobëta të SHA "Pharmindastriaz". Analiza e portofolit të aktiviteteve të organizatës. Procesi i projektimit dhe mënyrat për të përmirësuar strukturën organizative të një ndërmarrje.

    puna e kursit, shtuar 25.11.2012

    Koncepti i strukturës organizative. Avantazhet dhe disavantazhet e formës lineare të menaxhimit. Karakteristikat krahasuese të llojeve hierarkike dhe organike. Udhëzime për përmirësimin e strukturës organizative të ndërmarrjes turistike Odyssey-tour LLC.

    puna e kursit, shtuar 25.04.2014

    Koncepti dhe thelbi i strukturës organizative të një organizate. Karakteristikat e aktiviteteve të një studio regjistrimi, analiza e efektit në organizimin e jashtme dhe faktorët e brendshëm. Rekomandime për përmirësimin e strukturës organizative dhe aktiviteteve të studios.

    puna e kursit, shtuar 23.11.2011

    Thelbi dhe elementet e strukturës organizative. Struktura e prodhimit të organizatës duke përdorur shembullin e MKP "Tulgorelektrotrans". Llojet e strukturave organizative. Avantazhet e një strukture menaxhimi linear. Fushat e zbatimit të strukturës funksionale të menaxhimit.

    puna e kursit, shtuar 05/01/2016

Problemi më i rëndësishëm i menaxhimit të çdo ndërmarrje ose organizate është formimi i një strukture racionale të menaxhimit organizativ.

Për të krijuar një strukturë racionale të menaxhimit, për shkak të kompleksitetit, shumëdimensionalitetit dhe vëllimeve të mëdha të punës së çdo organizate, është e nevojshme të ndahet grumbulli. Procesi i ndarjes së punës është i natyrës horizontale dhe vertikale.

Ndarja e punës e një natyre horizontale është për shkak të pranisë brenda çdo organizate të një drejtuesi të një njësie të veçantë strukturore (funksionale), për shembull:

  • - Zëvendës për Marketing;
  • - Zëvendës për Financa;
  • - Zëvendës për Shkencë;
  • - zëvendës për personelin etj.

Veprimet e të gjithë menaxherëve duhet të jenë të koordinuara.

Ndarja vertikale e punës (natyra vertikale) është për shkak të një hierarkie të caktuar të niveleve të menaxhimit (Fig. 3.1).

  • - mbledhja e informacionit të nevojshëm për menaxhmentin e lartë;
  • - komunikimi i vendimeve të menaxherëve të lartë tek menaxhmenti i ri;
  • - vlerësimi dhe analiza e treguesve të prodhimit dhe performancës ekonomike;
  • - mbështetni me vendimet tuaja promovimin e ideve dhe zhvillimeve të reja.

Menaxherët e mesëm duhet:

  • - të jetë në gjendje të përdorë teknologjia e informacionit të analizojë treguesit e prodhimit dhe ekonomik të aktiviteteve të organizatës;
  • - të njohë metodologjinë shkencore të proceseve të menaxhimit dhe të vendimmarrjes në një organizatë;
  • - zotërojnë metoda të ndryshme në fushën e psikologjisë së menaxhimit;
  • - të jetë në gjendje të përdorë në mënyrë efektive sistemin e motivimit të grumbullit.

Karakteristika kryesore e këtij niveli të menaxhimit është

fakti që menaxhmenti i mesëm është në një farë mase një qendër informacioni dhe analitike, pasi nga njëra anë, në këtë nivel analizohen aktivitetet e menaxherëve të nivelit të ulët, nga ana tjetër, jepet informacioni i nevojshëm që mund të të përdoret nga menaxhmenti i lartë në procesin e planifikimit strategjik të aktiviteteve të organizatave.

3. Menaxhmenti i lartë (menaxhimi i lartë). Niveli i lartë drejtues përfaqësohet nga pozicione të tilla si presidenti i kompanisë, nënkryetari, drejtori i përgjithshëm dhe zëvendësit e tij.

Detyrat kryesore të menaxhmentit të lartë përfshijnë planifikimin aktual dhe strategjik të aktiviteteve të organizatës, menaxhimin e aktiviteteve dhe kontrollin e të gjitha veprimeve që ndodhin në ndërmarrje.

Kërkesat specifike të këtij niveli menaxherial përfshijnë:

  • - fleksibilitet në procesin e vendimmarrjes;
  • - duke marrë parasysh faktorët makromjedisor gjatë planifikimit të aktiviteteve të organizatës;
  • - aftësia për të parashikuar ndodhjen e ngjarjeve të caktuara, bazuar jo vetëm në përvojën profesionale, por edhe në intuitën e dikujt;
  • - aftësia për të inovuar;
  • - aftësia për t'u përshtatur shpejt me ndryshimet.

Sipas strukturës së kohës së shpenzuar, menaxherët e lartë zënë:

  • - në takime dhe takime - 59%;
  • - punë me dokumentacion dhe postë - 22%;
  • - takime dhe negociata të paplanifikuara - 10%;
  • - biseda telefonike - 6%;
  • - udhëtime dhe inspektime në terren - 3% e kohës së punës.

Ndarja vertikale dhe horizontale e punës gjen shprehje

në formimin e një strukture të menaxhimit organizativ (OMS).

Funksionimi dhe zhvillimi i suksesshëm i çdo sistemi menaxhimi varet kryesisht nga vlefshmëria shkencore e strukturës së tij të menaxhimit organizativ.

Shumëllojshmëria e strukturave të menaxhimit organizativ ndikohet nga shumë faktorë objektivë dhe kushtet: dimensionet aktivitetet prodhuese ndërmarrjet (të vogla, të mesme, të mëdha); profilin e prodhimit të organizatës (prodhimi i vetëm, serial ose në masë); funksionet e kontrollit etj.

Struktura organizative e menaxhmentit i referohet përbërjes dhe formave të lidhjeve ndërmjet njësive dhe lidhjeve që kryejnë funksionet e menaxhimit të ndërmarrjes. Me fjalë të tjera, kjo është përbërja (specializimi), konsistenca dhe hierarkia e njësive të veçanta strukturore, si dhe pozicionet individuale.

Struktura e një organizate përbëhet nga shumë lloje marrëdhëniesh dhe lidhjesh. Shumëllojshmëria e lidhjeve organizative krijon një shumëllojshmëri strukturash që ekzistojnë në organizatë. Strukturat e mëposhtme organizative zhvillohen në organizata (Tabela 3.1).

Tabela 3.1

Llojet e strukturave në organizata

Lloji i strukturës organizative

Karakteristike

Organizative

strukturën

Reflektimi i hierarkisë së njësive të menaxhimit të ndërlidhura dhe të koordinuara

Funksionale

strukturën

Karakteristikat e ndarjes së grupit në një organizatë sipas kritereve funksionale

Struktura e rolit

Karakteristikat e pjesëmarrjes së fuqisë punëtore në prodhim procesi krijues nga rolet e sjelljes dhe komunikimit

Struktura sociale

Karakteristikat e personelit të organizatës bazuar në faktorët social (mosha, gjinia, arsimi, statusi martesor, kombësia, profesioni, etj.)

Struktura e stafit

Përcaktimi i përbërjes së njësive strukturore dhe listës së pozicioneve, si dhe përcaktimi i masës së fondit zyrtar të pagave dhe pagave.

Elementet e OSU përfshijnë:

  • 1) lidhje menaxhimi - një element (njësi) i menaxhimit, i cili është një njësi strukturore ose një specialist individual 1;
  • 2) niveli i menaxhimit - një grup lidhjesh menaxheriale që formojnë një fazë të caktuar në procesin e menaxhimit, e cila është e natyrës vertikale;
  • 3) faza (niveli) i kontrollit - niveli i kontrollit kur merret parasysh sistemi në një shkallë mikrostrukturore, d.m.th. me menaxhim të personalizuar;
  • 4) aparate drejtuese - një grup punonjësish (menaxherë, specialistë, interpretues teknikë) të organizuar në bazë të karakteristikave të personelit dhe kualifikimit profesional, të bashkuar në organe, divizione, shërbime drejtuese, të cilëve u është besuar kryerja e funksioneve të caktuara drejtuese;
  • 5) njësi strukturore - një pjesë e pavarur, e caktuar zyrtarisht e organizatës me një numër të caktuar punonjësish të pajisur me kompetenca të caktuara dhe që mbajnë përgjegjësi të caktuar për zbatimin e detyrave të caktuara;
  • 6) njësi strukturore funksionale - një pjesë e pavarur, e caktuar zyrtarisht e organizatës me një numër të caktuar punonjësish që kryejnë funksione të caktuara menaxheriale (planifikim, kontabilitet, kontroll, financim, etj.);
  • 7) njësia strukturore e prodhimit - një pjesë e pavarur, e caktuar zyrtarisht e organizatës me një numër të caktuar punonjësish që kryejnë detyrat e menaxhimit operacional të prodhimit.

Gjatë përcaktimit të strukturës organizative optimale të një ndërmarrjeje, duhet të respektohen parimet e mëposhtme.

  • 1. Parimi i fleksibilitetit. Karakterizohet nga aftësia për t'iu përgjigjur shpejt ndryshimeve që ndodhin në organizatë.
  • 2. Parimi i centralizimit. Është në përqendrim përgjegjësitë funksionale punëtorët.
  • 3. Parimi i specializimit. Nënkupton përqendrimin në çdo ndarje strukturore të disa funksionet e menaxhimit.
  • 4. Parimi i kontrollit të normave. Supozon praninë e një numri racional të vartësve për menaxher.
  • 5. Parimi i unitetit të të drejtave dhe përgjegjësive. Karakterizohet nga respektimi i të drejtave dhe përgjegjësive të punonjësve.
  • 6. Parimi i shpërndarjes së pushteteve. I referohet procesit të sigurimit të punonjësve me të drejta dhe përgjegjësi të caktuara në përputhje me pozicionin e tyre.
  • 7. Parimi i ekonomisë. Ai konsiston në minimizimin e kostove të menaxhimit për mirëmbajtjen e aparatit të menaxhimit.

Struktura organizative në një ekonomi moderne është një hierarki pushteti ose aksesi në informacion. Për më tepër, organizimi është procesi i krijimit të një strukture organizative specifike që i mundëson një ekipi të punojë së bashku në mënyrë efektive për të arritur qëllimet e tij.

E rëndësishme të mbani mend!

Raporti i numrit racional të vartësve për secilin menaxher:

  • - niveli i lartë drejtues - 4-8 vartës;
  • - drejtimi i mesëm - 8-20 vartës;
  • - niveli më i ulët i menaxhimit - 20-40 vartës.

Organizimi si proces përfshin ndarjen e një kompanie në divizione dhe rishpërndarjen e kompetencave dhe përgjegjësive (delegimi) 1 .

Që një organizatë të jetë e qëndrueshme, duhet të plotësohen sa vijon: kërkesat'.

  • - prania e një qëllimi në hierarki;
  • - kompetencat dhe përgjegjësitë shpërndahen ndërmjet kompetencave kryesore;
  • - përgjegjësia kuptohet si detyrim për të kryer detyrat e caktuara dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të tyre ose pasojat e vendimit;
  • - hierarkia e pushtetit është formalisht e fiksuar, ndërsa pushteti i menaxhimit duhet të mbështetet nga forma të tjera të pushtetit, përveç tradicionales;
  • - organizata ka një sistem të stimujve jomaterialë për punën dhe plotësimin e nevojave të rendit më të lartë;
  • - kompetencat i jepen pozicionit, dhe jo personit që e zë atë, dhe kanë kufizime (kultura e korporatës, traditat, financat, nevojat e prodhimit, etj.);
  • - fushëveprimi i autoritetit korrespondon me fushëveprimin e përgjegjësisë.

Autoriteti mund të jetë linear (vartësi nga lart poshtë) dhe staf

(vartësi në një nivel të qeverisjes). Secili grup pushtetesh ka avantazhe dhe disavantazhe (Tabela 3.2).

Tabela 32

Krahasimi llojet e pushteteve

Lloji i autorizimit

Avantazhet

Të metat

Linear

Shpejtësia e lartë e vendimmarrjes duke përdorur një procedurë të thjeshtuar, vetëdija e lartë e menaxhimit (përgjegjësia e brendshme për çështjen), stabiliteti i sistemit të menaxhuar, mungesa e një sasie të madhe zhurme në komunikim (pastërtia relative e informacionit), transparenca e sistemi i menaxhimit për ekipin, siguria

Cilësia e ulët e vendimeve të marra për shkak të një numri të vogël alternativash, mungesës dhe hezitimit të iniciativës, kryerjes së detyruar të funksioneve strategjike dhe taktike nga një person, rritjes së numrit të gabimeve dhe mangësive, mungesës së unitetit me ekipin (vakum pushteti) , lodhje dhe mbingarkesë, varësi nga njerëzit që kanë mangësi njohuritë dhe aftësitë e menaxherit, zhvillimi i vetëvlerësimit

Rritja e cilësisë së të pranuarve vendimet e menaxhmentit, rritja e shkallës së jo standardizmit dhe përshtatshmërisë së zgjidhjeve me kushtet reale, rritja e përgjegjësisë për vendimet lokale, rritja e vetëdijes së njerëzve, forcimi i një klime të rehatshme morale dhe psikologjike në ekip

Një rritje në sasinë e kohës dhe burimeve për marrjen dhe zbatimin e vendimeve kolektive, një rritje në numrin e gabimeve të stafit lokal, shpërndarjen e pushtetit dhe përgjegjësisë, lokalizmin, shfaqjen e një sasie të madhe zhurme në komunikim, ndërlikimin e vendimit. -procesi i krijimit, shfaqja e infeksioneve psikologjike, fragmentimi i qëllimeve dhe interesave

1 Shihni: Mes.kop M. X., Albert M., Khedouri F. Bazat e menaxhimit. M.: Delo, 1997.

Tabela tregon se kompetencat e linjës dhe stafit janë efektive në zgjidhje detyra të ndryshme dhe në të njëjtën situatë nuk mund të ketë të njëjtin kuptim në të njëjtën kohë.

Përveç klasifikimit përgjithësisht të pranuar të pushteteve (lineare dhe personeli), ato mund të klasifikohen si më poshtë (Fig. 3.2).


Oriz. 3.2.

Shpërndarja e fuqive është paraqitur në mënyrë skematike në Fig. 3.3.


Oriz. 33.

Shtrirja totale e autoritetit:--Kufijtë e autoritetit në nivelin më të lartë;

Kufijtë e autoritetit të nivelit të mesëm;--------Kufijtë e autoritetit

niveli bazë

Për shpërndarje efektive të pushteteve, është e nevojshme të merren parasysh disa faktorë dhe kushte, të cilat janë paraqitur në Fig. 3.4-3.5.


Oriz. 3.4.

niveli i menaxhimit


Oriz. 33.

Kjo është e rëndësishme!

Gabimi tradicional i menaxhmentit është se, kur delegon autoritetin, menaxheri beson se përgjegjësia është e natyrshme në interpretuesin. Megjithatë, ai i jep autoritet personit dhe përgjegjësia i caktohet pozitës. NË përshkrimet e punës Praktikisht nuk ka asnjë koncept të përgjegjësisë specifike, veçanërisht për njerëzit që kanë një komponent të rëndësishëm krijues në punën e tyre. Kjo i jep interpretuesit një arsye për të "lehtësuar" përgjegjësinë. Identifikimi i tij me imazhin e ekzekutorit përgjegjës nuk ndodh. Dhe për këtë ka faj menaxheri sepse ai nuk e përqendroi vëmendjen e interpretuesit në masën e përgjegjësisë që shoqëron marrjen e disa kompetencave dhe në cilësinë e nevojshme të zbatimit të tyre si kriterin e vetëm për delegimin efektiv dhe kryerjen e një detyre në të përgjithshme.

Siç u përmend më lart, shumëllojshmëria e strukturave organizative mund të ndahet në dy grupe: hierarkike (burokratike ) Dhe organike (përshtatëse).

1. Strukturat organizative hierarkike (burokratike).

Ky lloj strukture menaxhimi mbizotëron në shumicën e organizatave ruse. Ky grup përfshin lloje të tilla të strukturave organizative si: lineare, funksionale, lineare-funksionale dhe divizionale (selisë).

(Fig. 3.6). Me këtë strukturë, çdo menaxher menaxhon njësitë e nivelit më të ulët në të gjitha llojet e aktiviteteve. Vështirësia kryesore janë kërkesat e larta ndaj liderit. Avantazhi kryesor është thjeshtësia dhe qartësia.


Oriz. 3.6.

D - drejtor; Dora. - shefat e departamenteve; Unë - interpretues

(Fig. 3.7). Menaxherët janë përgjegjës vetëm për aktivitetet e departamenteve që kanë një fokus të qartë funksional. Avantazhet - cilësi të lartë zgjidhje funksionale. Disavantazhi është paqartësia e përgjegjësisë në rastet kur interpretuesi merr udhëzime nga drejtuesit e disa zonave funksionale, koordinimi i dobët i aktiviteteve të disa njësive funksionale.


Oriz. 3.7.

D - drejtor; FN - shefa funksional; Unë - interpretues

(Fig. 3.8). Departamenti menaxhohet nga menaxherë të linjës dhe funksionalë. Menaxherët e linjës krijojnë seli për të menaxhuar shërbimet funksionale. Në të njëjtën kohë, menaxheri i linjës ka autoritet të plotë mbi të gjitha departamentet funksionale. Avantazhi është kontrollueshmëria e lartë e njësisë. Disavantazhi është burokratizimi dhe koordinimi kompleks i vendimeve të marra.


Oriz. 3.8.

D - drejtor; FP - njësi funksionale; OP - njësitë kryesore të prodhimit

(Fig. 3.9). Në këtë lloj, organizata ka degë që dallohen nga karakteristikat rajonale, produktit ose konsumatorit. Prandaj, ndarjet ndahen në zona: territoriale, por duke punuar me një produkt specifik ose me një audiencë specifike. Të gjitha shërbimet funksionale të punësuara në degë i raportojnë një drejtuesi. Avantazhi - përqendrimi në fushat kryesore të veprimtarisë së degës. Disavantazhet: burokratizimi dhe rritja e kostove të menaxhimit.


Oriz. 3.9.

2. Strukturat organike (adaptive) të menaxhimit. Në ndryshim nga strukturat tradicionale të menaxhimit burokratik të tipit organik, ato janë të afta të ristrukturohen shpejt dhe të përshtaten me ndryshimin e kushteve të jashtme. Ky lloj strukture përfshin një strukturë të menaxhimit të matricës.

Struktura e menaxhimit të matricës(Fig. 3.10). Aktivitetet e ndërmarrjeve lidhen me zbatimin e projektit. Ekipi që punon në projekt rekrutohet nga departamentet funksionale dhe ka vartësi të dyfishtë, nga njëra anë, te menaxheri funksional, nga ana tjetër, te menaxheri i projektit. Menaxherët funksionalë janë të zënë me krijimin e aftësive për të ekzekutuar projekte. Menaxherët e projekteve janë të fokusuar në përfundimin me sukses të projekteve. Avantazhi është aftësia për të rindërtuar dhe riorientuar shpejt aktivitetet e ndërmarrjes. Disavantazhi është vështirësia e madhe e koordinimit të aktiviteteve të specialistëve të përfshirë në projekt.


Oriz. 3.10.

Ekziston edhe një lloj strukture organizative si p.sh të shumëfishta ose të përziera. Në këtë rast, një organizatë përdor lloje të ndryshme të strukturave organizative në nivele të ndryshme të hierarkisë organizative dhe në situata të ndryshme.

Specialistët e burimeve njerëzore duhet ta marrin parasysh këtë diversitet kur kryejnë funksione të ndryshme të menaxhimit të personelit (kryesisht kur vendosin personelin).

Për organizatat moderne, strukturat adaptive (organike) janë më efektive - grupe të përkohshme pune që kanë pavarësi, lëvizshmëri dhe fleksibilitet, gjë që është tipike për organizatat ruse. Një shembull i mrekullueshëm i një grupi të tillë është një ekip.

Me një organizatë të tillë biznesi, natyra e veprimtarisë përcaktohet nga veçori specifike specifike të natyrshme në grupet e punës si njësi organizative, përkatësisht:

  • - grupe të tilla kanë një qëllim të veçantë që nuk lidhet me kryerjen e funksioneve të përgjithshme;
  • - këtyre grupeve u delegohen kompetenca të caktuara të veçanta, të cilat sjellin përgjegjësi të caktuara;
  • - grupet e punës kanë burimet e tyre dhe pavarësinë relative në procesin e vendimmarrjes;
  • - produkti i aktiviteteve të grupeve të tilla, si rregull, është informacioni, prandaj, këto grupe kanë nevojë për rrjete të komunikimit formal që funksionojnë mirë.

Parimi i përgjithshëm i ndërtimit të një sistemi grupesh të përkohshme ndërvepruese përcakton transferimin, sipas nevojës, të fuqisë së plotë (përfshirë kontrollin e financave të kompanisë) nga një person në grup në tjetrin. Për çdo çështje specifike ekziston specialisti më kompetent. Është ai që duhet të menaxhojë proceset e zhvillimit, miratimit dhe zbatimit të vendimeve dhe të menaxhojë burimet e organizatës. Specialistët dhe punëtorët e mbetur bëhen përkohësisht vartësit e tij. Kështu, çdo herë lind një mikro-hierarki e ndryshme, e kryesuar nga njerëz të ndryshëm. Duke qenë se kuptojnë ndërlidhjen e detyrave gjatë një procesi biznesi, ata përpiqen të kursejnë burime dhe të zgjedhin zgjidhjet më efektive, në zbatimin e të cilave të gjithë marrin pjesë po aq aktive.

Me menaxhimin tradicional, transferimi i pushtetit nga menaxheri tek një person tjetër në organizatë është praktikisht i pamundur dhe i padëshirueshëm për shkak të veçorive të autoritetit linear.

Në rastin e një organizate tradicionale, komunikimet formale në nivele të ndryshme nuk kryqëzohen (lineare), që do të thotë se transferimi i pushtetit është i pamundur për shkak të pranisë së një hierarkie.

Le të ndalemi në komponentët e procesit të krijimit të grupeve ndërvepruese të punës. Ai përfshin elementët e mëposhtëm: grupe të përkohshme organizative; kanalet e komunikimit ndërmjet grupeve dhe njësive organizative; rrjetet e komunikimit.

Komunikimet që lidhin disa grupe dhe/ose punëtorë përbëjnë një rrjet komunikimi. Ai përbëhet nga kanale të ndryshme dhe, në varësi të qëllimit funksional të grupeve, mund të jetë parësor (kryesor) dhe dytësor (ndihmës). Çdo lloj rrjeti komunikimi krijon një strukturë organizative specifike.

Le të rendisim tiparet kryesore dalluese të strukturave organike.

  • 1. Struktura e modelit ju lejon të veproni më shpejt. Udhëzimet dhe informacionet nga qendra mund të dërgohen në të gjitha drejtimet njëkohësisht, duke vënë në lëvizje të gjithë modelin.
  • 2. Modelet kanë lidhje shumë të forta mes punonjësve.
  • 3. Kanalet formale dhe joformale kombinohen natyrshëm, gjë që parandalon shtrembërimin e informacionit dhe shfaqjen e pakënaqësisë dhe konflikteve të fshehura. Për më tepër, flukset kryesore të informacionit shkojnë nga qendra në qendër, duke i lejuar udhëheqësit të kontrollojë formimin e kanaleve joformale.
  • 4. Modelet mund të priren të filtrojnë informacionin në një shkallë të lartë. Me një udhëheqës të aftë, me përvojë dhe të ndjeshëm, filtrimi merr karakterin e mbrojtjes së anëtarëve të grupit nga ndikimi negativ i informacionit nga jashtë.
  • 5. Numri i kanaleve në modele duket i pakufishëm, por i bindet ligjit të efikasitetit numerik të grupeve (pesë deri në tetë persona) për shkak të tepricës së informacionit që kërkon përpunim në qendër.
  • 6. Punës në grup mund t'i mungojë fokusi.
  • 7. Një udhëheqës mund t'i rezistojë transferimit të pushtetit në bazë të kompetencës nga frika e humbjes së autoritetit. Çdo manifestim i forcës në modele i shkatërron ato.
  • 8. Në modele vihet re një klimë e favorshme morale dhe psikologjike, e siguruar nga barazia ndërmjet niveleve të profesionalizmit dhe forcës së individit (tip temperamenti).
  • 9. Nëse një grup nuk e njeh udhëheqësin e tij formal si udhëheqës, atëherë mund të fillojë një luftë për pushtet dhe ndikim, si dhe ndërtimi i një grupi joformal, i cili do të çojë në uljen e efektivitetit të zgjidhjes së problemeve dhe një përkeqësim. në klimën psikologjike në grup dhe organizatë.
  • 10. Parregullsia e punës krijuese të një grupi në modele mund të bie ndesh me ciklet individuale të performancës së anëtarëve të tij individualë. E njëjta gjë mund të ndodhë në ndërveprimin e grupit dhe organizatës në tërësi.

Në paraqitjen grafike të modeleve të tilla merren parasysh faktorët e mëposhtëm.

  • 1. Menaxheri në modele është një person. Mes tij dhe vartësve nuk ka deputetë të përhershëm apo ndërmjetësues të tjerë.
  • 2. Kanalet e komunikimit në të gjitha rastet janë të dyanshme.
  • 3. Komunikimet e kryqëzuara ndërmjet pjesëmarrësve të barabartë të strukturave nuk tregohen në figura për të mos komplikuar modelet.

Në Fig. Figura 3.11 tregon modelet kryesore të strukturave organizative. Secila prej tyre ka avantazhet dhe disavantazhet e veta. Zgjedhja e një modeli ose një tjetër varet nga model i përgjithshëm situatën specifike, rezultatet e dëshiruara dhe subjektet që përbëjnë grupet dhe modelet, si dhe faktorët specifikë për çdo organizatë.


Oriz. 3.11

"Rrota" ose "Ylli". 1. Disa punonjës janë të varur nga një menaxher (ose drejtues grupi). Centralizimi i linjave të energjisë.

  • 2. Punë cilësore modeli në masë të madhe varet nga aftësia e qendrës për të marrë vendime në mënyrë të pavarur ose kolektive bazuar në informacionet hyrëse dhe dalëse.
  • 3. Në këtë model rëndësi parësore ka zgjedhja e menaxherit (liderit).

"Rrethi". 1. Karakteristikë e modelit është ndarja ose mungesa e lidershipit formal. Në këtë rast, udhëheqësi është një person që kontrollon aktivitetet e grupit në varësi të rastit specifik. Prandaj ky model nuk ka lider. Por kjo nuk do të thotë se nuk ka linja të forcës apo ndikim të qëllimshëm në të.

  • 2. Krahasuar me modelin “Ylli”, “Rrethi” ka një klimë më të favorshme morale dhe psikologjike, e cila përmirësohet nga barazia ndërmjet niveleve të profesionalizmit dhe forcës së individit (lloji i temperamentit). Secili anëtar i grupit ndihet si një pjesëmarrës i plotë në procesin e arritjes së qëllimeve të përbashkëta, në të cilin nënshtrimi kryhet nëpërmjet dëshirën e vet. Linjat e energjisë janë të shpërndara në mënyrë të barabartë.
  • 3. Në Rreth, punonjësit janë më të angazhuar në përmbushjen e detyrave në fjalë se në çdo model tjetër.
  • 4. Ky model mund të përmirësohet më shpejt. Meqenëse problemi ka të bëjë me të gjithë, efektiviteti i zgjidhjes së tij mund të rritet ndjeshëm me përpjekje të përbashkëta.
  • 5. Në "Rreth" ngrihet një udhëheqës, pasi të gjitha aftësitë janë të dukshme. Një person është i interesuar të tregojë veten nga një anë më e favorshme.
  • 6. Ky model synon përmirësimin e punës krijuese, pasi me bashkëpunim të barabartë, impulset krijuese nuk kufizohen nga autoritetet, për më tepër, ato drejtohen në drejtimin e duhur me ndihmën e mendimit kolektiv.
  • 7. Praktikisht nuk ka filtrim të informacionit në strukturë, pasi zakonisht "Rrethi" përfshin punonjës që zgjidhin vetëm probleme dhe nuk ndjekin qëllimet e tyre shumë të specializuara (nuk nënkuptohen qëllimet personale). Përveç kësaj, modeli nuk përfshin rolin e një censori.
  • 8. Në "Rrethi" cilësia e informacionit është shumë më e lartë, se në modelet e tjera. Kjo është për shkak të numrit të madh të pikave të kontrollit (anëtarët e grupit) dhe të kuptuarit individual të të dhënave nga burime të ndryshme informacion që mund të vlerësohet dhe krahasohet me mirëkuptimin e një anëtari tjetër të grupit pa kufizime, si dhe me besim tek njëri-tjetri.
  • 9. "Rrethi" është më pak i qëndrueshëm se "Ylli", pasi aktivitetet e tij varen kryesisht nga qëllimet e vendosura dhe mënyrat e zgjedhura për t'i arritur ato. Ndjekja e qëllimeve personale gjithmonë çekuilibron modelin.
  • 10. Entuziazmi i përgjithshëm mund të bazohet në manifestimet e konservatorizmit dhe dyshimet e vazhdueshme midis anëtarëve të grupit, pasi ai injoron ose minimizon vështirësitë. "Së pari bëjeni dhe më pas kërkoni arsyet e dështimit" është një këndvështrim karakteristik për entuziazmin e tepruar (ose thjesht mjaft të fortë). Për disa situata është e vetmja zgjidhje e saktë, por për shumicën e të tjerave është thjesht e rrezikshme.
  • 11. Me një fitim të mundshëm në fleksibilitet, stabiliteti i aktiviteteve të organizatës mund të vuajë, pasi me dobësinë e fuqive formale nuk ka mundësi të ndalet kërkimi dhe përpunimi i alternativave të reja për zgjidhjen e problemeve të shfaqura. Në këtë rast, kërkohet një vendim me vullnet të fortë të drejtuesit, edhe nëse cenon interesat e grupit.
  • 12. Mungesa e filtrimit në kanale në disa situata mund të çojë në një tepricë informacioni, i cili nuk është më pak i dëmshëm se mungesa e tij, pasi ngatërron edhe zgjidhjet e gatshme.
  • 13. As struktura organizative në tërësi, as sistemi i komunikimit nuk mund të forcohen duke përdorur këtë model: ai vetëm kontribuon në zhvillimin e zgjidhjeve jo standarde.

"Zinxhiri". Ashtu si Ylli, Zinxhiri është një strukturë e fortë dhe e qëndrueshme me kusht që autoriteti dhe përgjegjësia të jenë të përcaktuara qartë. Nëse korrespondon më plotësisht me llojin e veprimtarisë së organizatës, atëherë kur zgjidhni këtë strukturë, lindin një minimum ndërveprimesh joformale.

"Spur". 1. Ashtu si Zvezda, Spur është një model me një sistem komunikimi të hapur. Ky është një model me tre nivele: niveli i parë është drejtuesi i një grupi ose në një kompani të vogël; niveli i dytë - udhëheqësi i grupit të dytë, në varësi të udhëheqësit të lartë, por i veshur me autoritet më të madh; niveli i tretë janë vartësit e të dy menaxherëve.

  • 2. Në Spur, menaxherit i është dhënë një sasi e madhe autoriteti. Ai është përgjegjës për të gjithë grupin (dhe organizatën).
  • 3. Vendimet përfundimtare të menaxherit të lartë varen nga veprimet e ndërmjetme të menaxherit të dytë. linja elektrike, duke i lidhur ato, ka një drejtim të dyanshëm.

Përfitimet dhe forca e pozicionit të dytë të liderit janë si më poshtë:

  • - ai merr informacion të brendshëm në vëllime më të mëdha dhe më shpejt se menaxhimi i tij i menjëhershëm;
  • - ka mundësi mësimi i shpejtë, pavarësisht nga cilësitë personale ose të biznesit;
  • - duke qenë një lloj filtri i caktuar, bëhet i mundur kontrolli i sistemit të komunikimit të strukturës organizative;

Edhe nëse ky pozicion nuk është pjesë e strukturës formale organizative, për shkak të pushtetit jozyrtar, të gjithë punonjësit do ta kenë parasysh.

  • 4. Fuqia në model është e përqendruar në pikën “ndërmjetëse” dhe mund të përdoret në interes të çdo anëtari të grupit, gjë që nuk përjashton shfaqjen e konflikteve.
  • 5. Nëse krijoni një kanal midis dy (ose disa) personave në pikat "ndërmjetëse", atëherë karakteristikat kryesore pozitive të modelit humbasin, pasi lind një "menaxher kolektiv", i aftë për të përmbysur hierarkinë e pushtetit në organizatë. . Struktura kërkon që personi në pikën “ndërmjetëse” të qëndrojë në izolim të plotë, pa asnjë kanal formal komunikimi me kolegë të të njëjtit nivel, në mënyrë që të mos ketë kërcënim për krijimin e një sistemi informal të menaxhimit të organizatës në këto pika.

Ekzistojnë gjithashtu modele dytësore (ose ndihmëse) të strukturave organike. Ato quhen ndihmëse sepse ndihmojnë në përmirësimin e efikasitetit të modeleve kryesore. Në të njëjtën kohë, modelet dytësore janë pak më të komplikuara se ato kryesore: në to, informacioni gjithmonë mund t'i kthehet dërguesit përmes një kanali të ndryshëm nga ai përmes të cilit është dërguar, dhe pika e kthimit mund të mos jetë ajo origjinale. , meqenëse informacioni shpesh hyn në model nga jashtë. Modelet dytësore janë të mbyllura informalisht.

"Shtëpi". Është një model plotësisht i mbyllur në të cilin secili anëtar i grupit ka aftësinë për të komunikuar (nuk është e nevojshme të përdoret një zinxhir komandues i vendosur) me çdo pikë përmes disa kanaleve. Ekzistojnë disa qarqe komunikimi në këtë model:

  • - i madh, që bashkon të gjithë grupin;
  • - sipërme të vogla - nga udhëheqësi te vartësit e nivelit të afërt;
  • - të vogla më të ulëta, që bashkojnë vartësit e të gjitha niveleve.

"Shtëpia" ndodh kur një udhëheqës vendos të forcohet ose të përshpejtohet

puna e grupeve, duke bashkuar vartësit e çdo niveli në një grup për përpunimin paraprak të informacionit përpara transmetimit të tij përgjatë linjës. Nëse kjo funksionon, vartësit mund të bëjnë pa ndikimin e udhëheqësit dhe të formojnë një kanal joformal. Në procesin e punës për problemet, ajo bëhet formale dhe shfaqet një udhëkryq komunikimi. Ky është embrioni i një kolektivi vetë-rregullues, vetëqeverisës.

"Tendë". Modeli arrin efikasitetin e tij më të madh nëse të drejtat dhe përgjegjësitë e punonjësve në çdo nivel janë të përcaktuara saktë dhe saktë. Megjithatë, nëse në përgjithësi ka zonë e gjerë pasiguria ose zona e mosmarrëveshjeve të mundshme dhe, për shkak të kësaj, menaxheri detyrohet të marrë funksionet e një arbitri, atëherë modeli bëhet joproduktiv dhe është më mirë të kthehet në "Rreth". Një strukturë e tillë mund të ekzistojë joformalisht.

Të gjitha modelet mund të shndërrohen në njëri-tjetrin. Për rrjedhojë, detyra kryesore e një menaxheri në procesin e formimit të një strukture organizative fleksibël është të vlerësojë në kohë nevojën për të kaluar nga një model në tjetrin në çdo rast specifik.

  • Oriz. 3.1. Piramida e Parsonit Le të shohim më në detaje çdo nivel.
  • Niveli i ulët (mbikëqyrësit). Përfaqësuesit e këtij niveli përfshijnë pozicione të tilla si kryepunëtor (përgjegjës i lartë), mbikëqyrës i vogël, udhëheqës i grupit të vogël, etj. Detyrat kryesore në nivelin bazë të menaxhimit janë: - shpërndarja dhe përdorim racional burimet e organizatës; - përcaktimi i termave të referencës së interpretuesve të veçantë. Natyra e punës përcaktohet nga ndryshimi i shpeshtë i detyrave, periudha e shkurtër e zbatimit të vendimeve aktuale (puna operative), kryesisht kontaktet nuk janë me autoritetet, por me ekzekutuesit e detyrave. Përfaqësuesit e menaxhmentit më të ulët duhet të plotësojnë disa kërkesa specifike: - të jenë në gjendje të parandalojnë, parandalojnë zhvillimin e situatat e konfliktit; - të jetë në gjendje të zvogëlojë ndikim negativ vendimet e menaxherëve të lartë; - të jetë në gjendje të shpërndajë në mënyrë të arsyeshme, racionale detyrat dhe të caktojë përgjegjësi për performuesit; - të jetë në gjendje të zbatojë në mënyrë efektive sistemin e motivimit të punës. 2. Menaxhimi i mesëm. Pozicionet e mesme drejtuese janë drejtuesi i një punishteje, laboratori, departamenti, si dhe drejtuesi i një njësie strukturore. Detyrat kryesore të këtij niveli janë: - koordinimi i aktiviteteve të përfaqësuesve të nivelit më të ulët të menaxhmentit;
  • Shihni: E madhe fjalor ekonomik: 26,500 terma / nën rsd. A. N. Azriliyan. M.: Instituti i Ekonomisë së Re, 2012.
  • Shih: Fjalori Ekonomik: 14,500 terma / ed. A. II. Azriliyana. M.: Instituti i Ekonomisë së Re, 2015.
  • Shih: Fjalori i madh ekonomik: 26.500 terma.

Procesi organizativështë procesi i krijimit të strukturës organizative të një ndërmarrjeje.

Procesi organizativ përbëhet nga fazat e mëposhtme:

  • ndarja e organizatës në divizione sipas strategjive;
  • marrëdhëniet e pushteteve.

Delegacioniështë transferimi i detyrave dhe kompetencave te një person që merr përsipër përgjegjësinë për zbatimin e tyre. Nëse menaxheri nuk e ka deleguar detyrën, atëherë ai duhet ta kryejë vetë atë (M.P. Follett). Nëse kompania rritet, sipërmarrësi mund të mos jetë në gjendje të përballojë delegimin.

Përgjegjësia— detyrimi për të kryer detyrat ekzistuese dhe për të qenë përgjegjës për zgjidhjen e kënaqshme të tyre. Përgjegjësia nuk mund të delegohet. Sasia e përgjegjësisë është arsyeja e pagave të larta për menaxherët.

Autoriteti- e drejta e kufizuar për të përdorur burimet e organizatës dhe për të drejtuar përpjekjet e punonjësve të saj për të kryer detyra të caktuara. Autoriteti i delegohet pozicionit, jo individit. Kufijtë e autoritetit janë kufizime.

është aftësia reale për të vepruar. Nëse fuqia është ajo që mund të bëhet në të vërtetë, atëherë autoriteti është e drejta për të bërë.

Kompetencat e linjës dhe stafit

Autoriteti linear transferohet drejtpërdrejt nga një epror te një vartës dhe më pas te një vartës tjetër. Krijohet një hierarki e niveleve të menaxhimit, duke formuar natyrën e saj hap pas hapi, d.m.th. zinxhir skalar.

Kompetencat e stafit janë një aparat personal këshillues (administrata presidenciale, sekretariati). Nuk ka asnjë zinxhir komandimi në rënie në seli. Fuqia dhe autoriteti i madh janë të përqendruara në seli.

Ndërtimi i organizatave

Menaxheri transferon të drejtat dhe kompetencat e tij. Zhvillimi i strukturës zakonisht bëhet nga lart poshtë.

Fazat e projektimit organizativ:
  • ndani organizatën horizontalisht në blloqe të gjera;
  • vendos balancën e fuqive për pozicionet;
  • përcaktoni përgjegjësitë e punës.

Një shembull i ndërtimit të një strukture menaxheriale është modeli burokratik i një organizate sipas M. Weber.

Struktura organizative e ndërmarrjes

Aftësia e një ndërmarrje për t'iu përshtatur ndryshimeve në mjedisin e jashtëm ndikohet nga mënyra se si është organizuar ndërmarrja dhe si është ndërtuar struktura e menaxhimit. Struktura organizative e një ndërmarrje është një grup lidhjesh (ndarjesh strukturore) dhe lidhjeve ndërmjet tyre.

Zgjedhja e strukturës organizative varet nga faktorë të tillë si:
  • forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes;
  • fusha e veprimtarisë (lloji i produkteve, gamën dhe gamën e tyre);
  • shkalla e ndërmarrjes (vëllimi i prodhimit, numri i personelit);
  • tregjet në të cilat ndërmarrja hyn në procesin e aktivitetit ekonomik;
  • teknologjitë e përdorura;
  • rrjedhat e informacionit brenda dhe jashtë kompanisë;
  • shkalla e dhënies së burimeve relative, etj.
Kur merret parasysh struktura organizative e menaxhimit të ndërmarrjes, merren parasysh edhe nivelet e ndërveprimit:
  • organizatat me ;
  • divizionet e organizatës;
  • organizata me njerëz.

Një rol të rëndësishëm këtu luan struktura e organizatës përmes së cilës dhe përmes së cilës kryhet ky ndërveprim. Struktura e kompanisë- kjo është përbërja dhe marrëdhënia e lidhjeve dhe departamenteve të saj të brendshme.

Strukturat e menaxhimit organizativ

Organizata të ndryshme karakterizohen nga lloje të ndryshme të strukturave të menaxhimit. Sidoqoftë, zakonisht ka disa specie universale strukturat e menaxhimit organizativ, si lineare, lineare-stafi, funksionale, lineare-funksionale, matricë. Ndonjëherë brenda një kompanie të vetme (zakonisht kjo është biznes i madh) ka një ndarje të njësive të veçanta, i ashtuquajturi departamentizim. Atëherë struktura e krijuar do të jetë e ndarë. Duhet mbajtur mend se zgjedhja e strukturës së menaxhimit varet nga planet strategjike të organizatës.

Struktura organizative rregullon:
  • ndarja e detyrave në departamente dhe divizione;
  • kompetencat e tyre në zgjidhjen e problemeve të caktuara;
  • ndërveprimin e përgjithshëm të këtyre elementeve.

Kështu, kompania krijohet si një strukturë hierarkike.

Ligjet themelore të organizimit racional:
  • renditja e detyrave sipas pikat më të rëndësishme procesi;
  • sjelljen e detyrave të menaxhimit në përputhje me parimet e kompetencës dhe përgjegjësisë, koordinimin e "fushës së zgjidhjes" dhe informacionin e disponueshëm, aftësinë e njësive funksionale kompetente për të marrë detyra të reja);
  • shpërndarja e detyrueshme e përgjegjësisë (jo për zonën, por për "procesin");
  • shtigje të shkurtra kontrolli;
  • ekuilibri i stabilitetit dhe fleksibilitetit;
  • aftësia për vetëorganizim dhe aktivitet të orientuar drejt qëllimit;
  • dëshirueshmëria e qëndrueshmërisë së veprimeve të përsëritura ciklike.

Struktura lineare

Le të shqyrtojmë një strukturë organizative lineare. Karakterizohet nga një vertikale: menaxher i lartë - menaxher i linjës (divizione) - interpretues. Ka vetëm lidhje vertikale. NË organizata të thjeshta Nuk ka ndarje të veçanta funksionale. Kjo strukturë është ndërtuar pa funksione të theksuara.

Struktura lineare e menaxhimit

Avantazhet: thjeshtësia, specifika e detyrave dhe ekzekutuesve.
Të metat: kërkesa të larta për kualifikimet e menaxherëve dhe ngarkesë e lartë për menaxherët. Struktura lineare përdoret dhe efektive në ndërmarrjet e vogla me teknologji të thjeshtë dhe specializim minimal.

Struktura organizative e stafit të linjës

Ndërsa rriteni ndërmarrjet, si rregull, kanë një strukturë lineare konvertuar në staf të linjës. Është i ngjashëm me atë të mëparshëm, por kontrolli është i përqendruar në seli. Shfaqet një grup punëtorësh që nuk u japin drejtpërdrejt urdhra interpretuesve, por kryejnë punë këshilluese dhe përgatisin vendime drejtuese.

Struktura e menaxhimit të stafit të linjës

Struktura organizative funksionale

Me ndërlikimin e mëtejshëm të prodhimit, lind nevoja për specializimin e punëtorëve, seksioneve, reparteve të punishteve etj. është duke u formuar një strukturë funksionale menaxheriale. Puna shpërndahet sipas funksioneve.

Me një strukturë funksionale, organizata ndahet në elementë, secili prej të cilëve ka një funksion dhe detyrë specifike. Është tipike për organizatat me një nomenklaturë të vogël dhe kushte të qëndrueshme të jashtme. Këtu ekziston një vertikale: menaxher - menaxherët funksionalë (prodhimi, marketingu, financa) - interpretuesit. Ka lidhje vertikale dhe ndër-nivele. Disavantazhi: funksionet e menaxherit janë të paqarta.

Struktura funksionale e menaxhimit

Avantazhet: thellimi i specializimit, përmirësimi i cilësisë së vendimeve drejtuese; aftësia për të menaxhuar aktivitete me shumë qëllime dhe shumëdisiplinore.
Të metat: mungesa e fleksibilitetit; koordinim i dobët i veprimeve të departamenteve funksionale; shpejtësi e ulët e marrjes së vendimeve të menaxhimit; mungesa e përgjegjësisë së menaxherëve funksionalë për rezultatin përfundimtar të ndërmarrjes.

Struktura organizative lineare-funksionale

Me një strukturë menaxhimi linear-funksional, lidhjet kryesore janë lineare, ato plotësuese janë funksionale.

Struktura e menaxhimit linear-funksional

Struktura organizative e divizionit

Në kompanitë e mëdha, për të eliminuar mangësitë e strukturave funksionale të menaxhimit, përdoret e ashtuquajtura struktura e menaxhimit të divizionit. Përgjegjësitë shpërndahen jo sipas funksionit, por sipas produktit ose rajonit. Nga ana tjetër, departamentet e divizionit krijojnë njësitë e tyre për furnizim, prodhim, shitje, etj. Në këtë rast, lindin parakushtet për lehtësimin e menaxherëve të lartë duke i çliruar ata nga zgjidhja e problemeve aktuale. Sistemi i decentralizuar i kontrollit siguron efikasitet të lartë brenda divizioneve individuale.
Të metat: rritja e kostove për personelin drejtues; kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.

Struktura e menaxhimit të divizionit është ndërtuar mbi bazën e ndarjes së divizioneve, ose divizioneve. Ky lloj aktualisht përdoret nga shumica e organizatave, veçanërisht korporatat e mëdha, pasi është e pamundur të shtrydhni aktivitetet e një kompanie të madhe në 3-4 departamente kryesore, si në një strukturë funksionale. Megjithatë, një zinxhir i gjatë komandash mund të çojë në pakontrollueshmëri. Krijohet edhe në korporata të mëdha.

Struktura e menaxhimit të divizionit Ndarjet mund të dallohen sipas disa karakteristikave, duke formuar struktura me të njëjtin emër, përkatësisht:
  • ushqimore.Departamentet krijohen sipas llojit të produktit. Karakterizohet nga policentriciteti. Struktura të tilla janë krijuar në General Motors, General Foods dhe pjesërisht në Russian Aluminium. Autoriteti i Prodhimit dhe Shitjes të këtij produkti transferohet te një menaxher. Disavantazhi është dyfishimi i funksioneve. Kjo strukturë është efektive për zhvillimin e llojeve të reja të produkteve. Ka lidhje vertikale dhe horizontale;
  • struktura rajonale. Departamentet krijohen në vendndodhjen e divizioneve të kompanisë. Në veçanti, nëse kompania ka aktivitete ndërkombëtare. Për shembull, Coca-Cola, Sberbank. Efektive për zgjerimin gjeografik të zonave të tregut;
  • struktura organizative e orientuar drejt klientit. Ndarjet formohen rreth grupeve specifike të konsumatorëve. Për shembull, bankat tregtare, institutet (trajnimi i avancuar, arsimi i dytë i lartë). Efektive në përmbushjen e kërkesës.

Struktura organizative e matricës

Në lidhje me nevojën për të përshpejtuar ritmin e rinovimit të produktit, u ngritën strukturat e menaxhimit të synuara nga programi, të quajtura ato matricë. Thelbi i strukturave të matricës është që grupet e përkohshme të punës krijohen në strukturat ekzistuese, ndërsa burimet dhe punonjësit e departamenteve të tjera transferohen te drejtuesi i grupit në vartësi të dyfishtë.

Me një strukturë të menaxhimit të matricës, grupet e projektit (të përkohshme) formohen për të zbatuar projekte dhe programe të synuara. Këto grupe gjenden në vartësi të dyfishtë dhe krijohen përkohësisht. Kjo arrin fleksibilitet në shpërndarjen e personelit dhe zbatim efektiv të projekteve. Disavantazhet: kompleksiteti i strukturës, shfaqja e konflikteve. Shembujt përfshijnë ndërmarrjet e hapësirës ajrore dhe kompanitë e telekomunikacionit që kryejnë projekte të mëdha për klientët.

Struktura e menaxhimit të matricës

Avantazhet: fleksibilitet, përshpejtim i inovacionit, përgjegjësi personale e menaxherit të projektit për rezultatet e punës.
Të metat: prania e vartësisë së dyfishtë, konfliktet për shkak të vartësisë së dyfishtë, kompleksiteti i lidhjeve të informacionit.

Korporatë ose konsiderohet si një sistem i veçantë i marrëdhënieve midis njerëzve në procesin e aktiviteteve të tyre të përbashkëta. Korporatat si lloji social organizatat janë grupe të mbyllura njerëzish me akses të kufizuar, centralizim maksimal, udhëheqje autoritare, që kundërshtojnë veten ndaj të tjerëve komunitetet sociale bazuar në interesat e tyre të ngushta korporative. Falë bashkimit të burimeve dhe, para së gjithash, burimeve njerëzore, një korporatë si një formë e organizimit të veprimtarive të përbashkëta të njerëzve përfaqëson dhe ofron mundësinë për vetë ekzistencën dhe riprodhimin e një grupi të caktuar shoqëror. Megjithatë, bashkimi i njerëzve në korporata ndodh përmes ndarjes së tyre sipas kritereve sociale, profesionale, kastike dhe të tjera.

Zbatimi i planeve dhe programeve arrihet duke ndërtuar një strukturë organizative që lejon drejtimin efektiv aktivitete të përbashkëta personelin nëpërmjet shpërndarjes së duhur të detyrave, të drejtave dhe përgjegjësive. Menaxhmenti i ndërmarrjes duhet të zgjedhë një strukturë organizative që është në përputhje me planet strategjike dhe siguron ndërveprim efektiv me mjedisin dhe arritjen e qëllimeve të synuara.

1. është se grupimi i detyrave të punës dhe specialistëve të specializuar në departamente kryhet në përputhje me llojet e aktiviteteve dhe kualifikimeve - departamenti inxhinierik, kontabiliteti, marketingu, prodhimi (Fig. 1).

Oriz. 1. Shembull organizativ i strukturës funksionale

2. Me një qasje divizionare, baza për krijimin e ndarjeve të vetë-mjaftueshme është ngjashmëria e produkteve të prodhuara dhe programeve të zbatuara ose ndikimi i një faktori gjeografik (Fig. 2).

Oriz. 2. Strukturat organizative të një ndërmarrje: një shembull i një strukture divizioni

3. Qasja e matricës konsiston në bashkëjetesën e zinxhirëve komandues ndarës dhe funksional, si rezultat i kryqëzimit të të cilave lind një zinxhir i dyfishtë komandimi: punonjësit janë përgjegjës para dy menaxherëve të menjëhershëm - menaxherit të projektit ose produktit në zhvillimin ose zbatimin e ku ata janë të përfshirë, dhe drejtuesi i departamentit funksional (Fig. 3).

Oriz. 3. Strukturat organizative të një ndërmarrje: një shembull i një strukture matrice

E re në strukturat e kompanisë

Qasjet "e reja", më fleksibël dhe adaptive përfshijnë qasjet e mëposhtme për formimin e strukturës:

  1. Qasja ekipore përdoret për të organizuar zbatimin e detyrave specifike. Për të koordinuar aktivitetet e departamenteve kryesore, mund të krijohen ekipe të ndryshme.
  2. Me qasjen e rrjetit, organizata "tkurret", ndërsa rolin drejtues dhe pozicionin kyç në të e zë ndërmjetësi, roli i të cilit është të ruajë marrëdhëniet me departamentet e tjera duke përdorur teknologjitë e telekomunikacionit. Departamentet mund të jenë të shpërndara gjeografikisht nëpër botë, aktivitetet e tyre janë të pavarura, kostoja e shërbimeve të ndërmjetësimit paguhet në bazë të kushteve të kontratës dhe fitimit. Ky diagram i strukturës organizative të ndërmarrjes është paraqitur në Fig. 4.

Fig.4. Struktura e rrjetit të organizatës

Faktorët që ndikojnë në zgjedhjen e strukturës

Zgjedhja e strukturës organizative ndikohet nga shumë faktorë të situatës si brenda organizatës ashtu edhe jashtë saj: shkalla e biznesit, specifikat e tij, shkalla e lëvizshmërisë së mjedisit të jashtëm, karakteristikat e industrisë në të cilën operon kompania, etj.

Avantazhet dhe disavantazhet e strukturave adaptive dhe burokratike

Strukturat burokratike, të cilat quhen edhe hierarkike, përfshijnë lineare, funksionale, ndarëse etj. Ndër strukturat adaptive (organike) dallohen matrica, projekti, rrjeti etj. Veçoritë Këto struktura organizative janë paraqitur në tabelën 1.

Tabela 1. Avantazhet dhe disavantazhet e strukturave organizative burokratike dhe adaptive

Struktura burokratike Struktura adaptive
Pro

Prania e lidhjeve të qarta ndërmjet vartësit dhe menaxherit

Mundësia e kontrollit të plotë të vartësve

Reagimi i menjëhershëm ndaj situatave të krizës

Motivim efektiv

Niveli i lartë i përgjegjësisë së punonjësve

Iniciativa e personelit

Shkëmbim i shpejtë i informacionit ndërmjet punonjësve në nivele të ndryshme
Kundër

Lëvizja e ngadaltë e informacionit

Niveli i ulët i përgjegjësisë së punonjësve

Mungesa e iniciativës nga stafi

Lufta për pushtet

Probabiliteti i pakontrollueshmërisë

Vështirësi në gjetjen e punonjësve të kualifikuar

Në përgjithësi, strukturat organizative të një ndërmarrje (për shembull, strukturat burokratike) janë më të përshtatshme për kompanitë që operojnë në një mjedis të jashtëm të qëndrueshëm, ndërsa strukturat organike janë më të përshtatshme për kompanitë e detyruara të operojnë në kushte që ndryshojnë shumë shpejt.

strukturat organizative

Struktura organizative e një ndërmarrje SH.PK, në varësi të veçorive të ndërtimit të saj, ka avantazhe dhe disavantazhe të përcaktuara qartë, të cilat pasqyrohen në Tabelën 2.

Tabela 2. Karakteristikat krahasuese të strukturave organizative

Emri Përshkrimi Avantazhet Kufizimet
LinearStruktura organizative e një ndërmarrje krijohet duke transferuar detyrat dhe kompetencat nga një menaxher tek një vartës dhe kështu me radhë përgjatë zinxhirit komandues. Kjo krijon nivele hierarkike të menaxhimitThjeshtësia dhe lehtësia e kontrollit

Një menaxher i çdo rangu duhet të jetë kompetent dhe efektiv në kryerjen e çdo funksioni drejtues.

Menaxhimi efektiv i një biznesi shumë të larmishëm dhe të degëzuar gjeografikisht është i pamundur
ShtabiNë organizatë krijohet një seli (aparat administrativ). Ekspertët e përfshirë në përbërjen e tij (për shembull, avokatë, specialistë të trajnimit dhe zhvillimit të personelit, etj.) ofrojnë konsultime për menaxherët e lartë dhe menaxherët e linjës

Ulja e nivelit të kërkesave dhe lehtësimi i punës së tyre

Ky shembull i strukturës organizative të një ndërmarrje karakterizohet nga mungesa ose fuqia e kufizuar e selisë
FunksionaleDisa funksione, detyra dhe përgjegjësi menaxheriale u caktohen qartë departamenteve individuale (prodhimi, shitjet, marketingu, financa, etj.)Optimizimi i aktiviteteve në çdo fushë funksionale. Është më efektiv kur gama e produkteve është relativisht konstante dhe organizata zgjidh kryesisht të njëjtin lloj të problemeve të menaxhimit

Asnjë nga departamentet në tërësi nuk është i interesuar për arritjen e qëllimeve të korporatës dhe provokon konflikte ndërmjet departamenteve.

Vështirësi në përgatitje rezervë personeli niveli i lartë për shkak të specializimit të ngushtë të menaxherëve të mesëm.

Reagim i ngadaltë ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm
DivizioniNdarja e një organizate në ndarje sipas llojit të mallrave ose shërbimeve, grupeve të konsumatorëve ose rajoneve

Një strukturë efektive për kompani të mëdha, të shpërndara gjeografikisht me një gamë të gjerë produktesh ose shërbimesh.

Ju lejon të përqendroheni në produkte (shërbime), grupe ose rajone të konsumatorëve.

Reagon shpejt ndaj ndryshimeve në teknologji, kërkesës së konsumatorëve dhe kushteve konkurruese

Rritja e kostove të lidhura me dyfishimin e punës (përfshirë ato të kryera nga departamentet funksionale) në divizione të ndryshme
DizajnNjë strukturë e përkohshme e krijuar për të zgjidhur një problem specifik me kohë të kufizuar. Drejtuar nga një menaxher projekti, të cilit i raporton një ekip specialistësh dhe i cili ka burimet e nevojshme në dispozicion të tijTë gjitha përpjekjet e punonjësve kanë për qëllim zgjidhjen e një problemi specifik

Është e pamundur të sigurohet punësim i plotë ose i garantuar i pjesëmarrësve të projektit pas përfundimit të tij.

Probleme me ngarkesën e ekipit dhe shpërndarjen e burimeve
MatricëOrganizimi i matricës ndahet në divizione strukturore (zakonisht funksionale) dhe emërohen menaxherët e projektit të cilët janë në varësi të menaxhmentit të lartë. Gjatë zbatimit të projekteve, menaxherët mbikëqyrin përkohësisht aktivitetet e punonjësve të departamenteve funksionale. Në çdo gjë që shkon përtej aktivitetet e projektit, këta punonjës janë në varësi të drejtuesve të departamenteve të tyre

Fleksibiliteti dhe shpejtësia e reagimit ndaj ndryshimeve në mjedisin e jashtëm.

Mundësia e rishpërndarjes së shpejtë të burimeve

Shkelja e parimit të unitetit të komandës për shkak të vartësisë së dyfishtë të punonjësve. Shfaqja e konflikteve bazuar në shpërndarjen e burimeve

Kështu, kur vendoset për zgjedhjen e strukturës organizative, është e rëndësishme të njihen dhe të merren parasysh avantazhet dhe disavantazhet e saj, si dhe ndikimi i faktorëve të tillë si shkalla e biznesit, specifikat e tij, shkalla e pasigurisë në mjedisin e jashtëm. , karakteristikat e industrisë në të cilën kompania operon, etj. Struktura universale e tipit A për të gjitha rastet thjesht nuk ekziston.

Karakteristikat e strukturës organizative janë: kompleksiteti (shkalla e shpërndarjes së aktiviteteve në funksione të ndryshme), formalizimi (niveli i aplikimit paraprakisht rregullat e vendosura dhe procedurat), centralizimi apo decentralizimi (niveli i menaxhimit në të cilin merren shumica e vendimeve).

Kompleksiteti struktura organizative varet nga niveli i ndarjes vertikale dhe horizontale të punës.

Ndarja vertikale e punës lidhur me hierarkinë e menaxhimit në organizatë: niveli më i lartë i menaxhimit - drejtor, president; e mesme - drejtues të departamenteve, departamenteve; Më poshtë janë drejtuesit e grupeve dhe brigadave. Një menaxher i nivelit të lartë menaxhon aktivitetet e menaxherëve të nivelit të mesëm dhe të ulët, domethënë, zyrtarisht ai ka fuqi të madhe dhe status të lartë.

Sa më shumë hapa në shkallën hierarkike të ketë ndërmjet nivelit të lartë të menaxhimit dhe performuesve, aq më komplekse është organizata. Kompetencat shpërndahen sipas pozicioneve ndërmjet menaxherëve që zënë këto pozicione. Qëllimi i organizatës shihet si një udhëzues për të drejtuar rrjedhën e lidhjeve dhe autoritetit.

Diferencimi horizontal pasqyron shkallën e ndarjes së punës ndërmjet njësive strukturore. Sa më shumë fusha të ndryshme në një organizatë që kërkojnë njohuri dhe aftësi të specializuara, aq më komplekse është.

Specializimi horizontal synon diferencimin e funksioneve. Ai përfshin përcaktimin e një pune (lidhjen e detyrave të ndryshme individuale) dhe përcaktimin e marrëdhënieve midis llojeve të ndryshme të punës që mund të kryhen nga një ose shumë punëtorë.

Funksionalizimi- kjo është shumëllojshmëria e detyrave që duhet të kryhen për të arritur qëllimet e organizatës, si rezultat i të cilave formohen njësi të caktuara të specializuara.

Ekziston gjithashtu një ndarje gjeografike (territoriale) e punës e lidhur me shkallën në të cilën pasuritë fizike të organizatës janë të shpërndara nëpër rajone të ndryshme. Në këtë strukturë, komunikimi, koordinimi dhe kontrolli bëhen më komplekse.

Është e nevojshme të bëhet dallimi midis shkallës dhe thellësisë së punës.

Fushëveprimi i punës- ky është numri i punëve të kryera, vëllimi i tyre. Një punëtor që kryen, për shembull, tetë detyra ka një fushë pune më të gjerë se ai që kryen katër detyra. Koncepti thellësia e punës i përket fushës së kontrollit të ushtruar nga punonjësi. Thellësia e punës është e natyrës personale, ajo mund të jetë e ndryshme për punonjës të ndryshëm në të njëjtin nivel organizativ. Për shembull, kreu i marketingut në kompani industriale ka një thellësi më të madhe pune sesa, të themi, një kontabilist përgjegjës për kontabilitetin aktual të prodhimit.

Shumë punëtorë dhe menaxherë kryejnë një gamë të kufizuar pune çdo ditë - monotone, me shkallë dhe thellësi minimale. Punë ose detyra të tilla quhen shabllon. Atyre u mungon kompletimi, autonomia, janë monotone dhe shkaktojnë lodhje. Mungesa, sabotimi dhe ndryshimi i stafit janë shpesh një reagim i punëtorëve ndaj monotonisë së punës së përsëritur.

Hulumtimet tregojnë se ka një pikë kthese për specializimin e operacioneve (ndarja e punës në operacione më të vogla ose reduktimi i mbikëqyrjes). Pasi të arrihet, të ardhurat e marra fillojnë të bien. Kjo duhet të merret parasysh. Mënyrat për të kapërcyer pasoja negative ndarja e punës është konsolidimi i operacioneve teknologjike, alternimi i punës dhe planifikimi efektiv i tyre. Në përgjithësi, nëse puna nuk ka shtrirje dhe thellësi të mjaftueshme, atëherë qëndrimi i punëtorëve ndaj saj është zakonisht negativ.

Për dekada, teoria dhe praktika e menaxhimit kanë adoptuar parimin që të gjitha llojet e punës duhet të grupohen në mënyrë që secili punëtor t'i raportojë vetëm një menaxheri. Aq më tepër rekomandohej që numri i punonjësve që raportonin tek një menaxher të ishte rreptësisht i kufizuar. Afati masë (sferë) e kontrollitështë numri i vartësve që raportojnë tek një menaxher.

Vepra më e famshme në këtë zonë i përket V. S. Graichunas. Ai besonte se meqenëse një menaxher ka energji, njohuri dhe aftësi të kufizuara, ai mund të koordinojë punën e një numri të kufizuar punëtorësh. Graichunas sugjeroi gjithashtu që një rritje në progresion aritmetik numri i vartësve shkakton një rritje eksponenciale të numrit të marrëdhënieve nën kontrollin e menaxherit. Marrëdhëniet e mundshme që mund të lindin midis një lideri dhe vartësve klasifikohen si udhëheqje individuale, udhëheqje grupore dhe komunikim të kryqëzuar. Graichunas zhvilloi formulën e mëposhtme për të përcaktuar numrin e kontakteve të mundshme midis një menaxheri dhe një numri të ndryshëm vartësish:

Ku n- numri i punonjësve në varësi të menaxherit;

C është numri i marrëdhënieve të mundshme.

Në tabelë 5.1. Është treguar se një rritje e shpejtë e numrit të marrëdhënieve të mundshme shkakton një rritje të numrit të vartësve. Kur vendos nëse do të rrisë fushën e kontrollit, një menaxher duhet të marrë parasysh të gjitha ndërveprimet e mundshme që mund të ketë me vartësit, veçanërisht shpeshtësinë dhe intensitetin e tyre.

Tabela 5.1.

Marrëdhëniet e mundshme të një menaxheri në varësi të numrit të vartësve

Sa vartës duhet të ketë një menaxher? Kjo varet nga faktorët e shpeshtësisë dhe llojit të marrëdhënieve ndërmjet liderit dhe vartësve.

Në disa lloje të prodhimit, kërkimit dhe punëve të tjera, ka nevojë për kontakt të shpeshtë dhe nivel të lartë koordinimi i aktiviteteve, përdorimi i konferencave, takimeve, takimeve dhe konsultimeve personale. Për shembull, drejtuesi i një ekipi kërkimor duhet të konsultohet shpesh me anëtarët e ekipit për çështje specifike për të siguruar që projekti të përfundojë në kohë dhe puna e përfunduar të paraqitet në treg. Një fushë e gjerë kontrolli mbi punën e kryer përmes kontakteve të shpeshta me vartësit ka një ndikim vendimtar në zbatimin dhe përfundimin me sukses të projektit.

Trajnimi i vartësve është thelbësor në vendosjen e kontrollit në të gjitha nivelet e menaxhimit. Në përgjithësi pranohet që një menaxher në nivele më të ulëta të një organizate mund të menaxhojë më shumë vartës, sepse puna në këto nivele është më e specializuar dhe më pak komplekse sesa në nivelet më të larta.

Aftësia për të komunikuar luan një rol të rëndësishëm në krijimin e një mekanizmi efektiv për zgjidhjen e problemeve në situata të ndryshme pune, koordinimin real dhe operacional të aktiviteteve të departamenteve dhe punonjësve. Konsiderata të tilla janë teorikisht të justifikuara.

Mbikëqyrësi A, në varësi të dy punonjësve B dhe C, mund të ketë një marrëdhënie të veçantë me NË dhe veçmas me C, si dhe me B dhe C së bashku (pozicioni këtu do të jetë i ndryshëm). Përveç kësaj, ai duhet të marrë parasysh marrëdhëniet midis B dhe C. Kështu, nëse ka dy vartës, ka të paktën katër lloje të ndryshme marrëdhënie (ose maksimumi gjashtë) që kërkojnë vëmendje nga A.

Numri i këtyre kontakteve rritet me shpejtësi më të madhe sesa rritja proporcionale e numrit të vartësve. Graichunas beson se një menaxher është në gjendje të ketë jo më shumë se 12 kontakte të drejtpërdrejta dhe jo më shumë se 28 kontakte indirekte, që korrespondon me praninë e pesë vartësve. Me një shkallë më të madhe homogjeniteti të problemeve me të cilat merret një menaxher, ai mund të ketë një numër më të madh punonjësish në varësi të tij. Është e qartë se numri i vartësve duhet të jetë më i vogël në nivelin e menaxhmentit të lartë të organizatës dhe mund të jetë i rëndësishëm në nivelet më të ulëta të menaxhimit.

Duke marrë parasysh mbulimin racional të kontrollit dhe në interes të arritjes së koordinimit dhe menaxhimit efektiv të të gjitha aktiviteteve, organizata ndahet në blloqe të përshtatshme strukturore (departamente, divizione, shërbime). Kjo qasje për formimin e një strukture organizative quhet departamentizimi. Në varësi të karakteristikave dhe kritereve për ndarjen e një organizate në blloqe, është zakon të bëhet dallimi midis: funksional, territorial, prodhues, projektor dhe departamentalizimi i përzier.

Departamentizimi funksional. Shumë organizata grupojnë punonjësit dhe aktivitetet sipas funksioneve që kryhen brenda firmës (prodhimi, marketingu, financa, kontabiliteti, burimet njerëzore). Divizionet përkatëse përbëhen nga ekspertë dhe specialistë në zona të caktuara, ofron më të arsyeshmen dhe zgjidhje efektive problemet. Disavantazhi i një skeme të tillë është se meqenëse specialistët punojnë në të njëjtën fushë interesi, qëllimet e përgjithshme të organizatës mund të sakrifikohen për qëllimet e një departamenti të caktuar. Për shembull, një kontabilist mund të shohë vetëm problemet e departamentit të tij, dhe jo problemet e prodhimit ose marketingut, apo të gjithë organizatës.

Departamentizimi i territorit. Një qasje tjetër që haset shpesh është krijimi i grupeve të njerëzve bazuar në territor të caktuar, ku në një formë ose në një tjetër kryhen veprimtaritë e organizatës, e cila duhet t'i raportojë menaxherit përkatës. Për organizatat e mëdha Ndarja territoriale është shumë e rëndësishme, pasi shpërndarja fizike e aktiviteteve shkakton vështirësi në koordinim. Avantazhi që shpesh lidhet me ndarjen territoriale është se krijon kushte për trajnimin e personelit menaxhues direkt në terren.

Departamentizimi i prodhimit. Në shumë kompanitë e mëdha, në të cilin prodhimi, aktivitetet dhe personeli i larmishëm grupohen mbi bazë produkti. Ndërsa shkalla e kompanisë rritet, është e vështirë të koordinohen përpjekjet e grupeve të ndryshme funksionale, kështu që krijimi i divizioneve të prodhimit bëhet i realizueshëm dhe premtues. Kjo formë organizimi i lejon stafit të fitojë përvojë në kërkimin, prodhimin dhe shpërndarjen e produkteve. Përqendrimi i kompetencave dhe përgjegjësive në departamente të veçanta u mundëson menaxherëve të koordinojnë në mënyrë efektive të gjitha llojet e aktiviteteve.

Departamentizimi i projektit. Në departamentalizimin e projektit, aktivitetet dhe personeli përqendrohen në një njësi në baza të përkohshme. Menaxheri i projektit është përgjegjës për të gjitha aktivitetet - nga fillimi deri në përfundimin e plotë të projektit ose një pjesë të tij. Pas përfundimit të punës, personeli i përkohshëm transferohet në departamente të tjera ose caktohet në projekte të tjera. Menaxheri i projektit shpesh ka inxhinierë, kontabilistë, menaxherë prodhimi dhe studiues në varësi të tij. Ky personel shpesh vjen nga njësi të veçanta funksionale. Kur punon në një projekt specifik, menaxheri përgjegjës shihet si një person me autoritet të plotë dhe të drejtë për kontroll. Në disa raste, kjo nuk arrihet sepse personeli i projektit vazhdon të raportojë tek menaxherët e tyre të përhershëm funksional. Kontradiktat e shfaqura zgjidhen nga menaxherët e lartë.

Departamenti i përzier. Një vlerësim i formave të mësipërme të departamentizimit tregon se çdo lloj ka të fortë dhe dobësitë. Shpesh, strukturat e përziera futen në organizata, veçanërisht kur menaxherët përpiqen të zgjidhin njëkohësisht problemet e ndryshimeve aktuale në treg, një rritje të shpejtë të ofertës së mallrave dhe shërbimeve dhe rregullimit të jashtëm. Nuk ka asnjë strukturë të vetme që mund të përshkruhet si universale. Krijimi i divizioneve të ndryshme diktohet nga kushtet specifike të funksionimit të organizatës.

Struktura e menaxhimit ofron bazën për përcaktimin e detyrave të secilës lidhje dhe zhvillimin e një mekanizmi kontrolli. Pozicioni ose vendi i mbajtur brenda një organizate është kyç për përcaktimin e fushës së autoritetit vendimmarrës. Në të njëjtën kohë, pozita formale e pushtetit nuk është e pakushtëzuar. Menaxheri duhet të jetë në gjendje të krijojë kontakte me departamente të ndryshme funksionale për të përmbushur detyrat. Ai duhet të kombinojë pushtetin zyrtar me ndikimin personal në proceset e vazhdueshme.

Organizimi formal - Kjo një strukturë e planifikuar paraprakisht e autoritetit dhe funksionit krijohet në bazë të ndërveprimit që është zhvilluar midis përbërësve të organizatës. Ai është i fokusuar në arritjen e niveleve të pranueshme të prodhimit dhe qëllimeve të përgjithshme organizative. Struktura formale përcakton të gjithë sistemin e marrëdhënieve dhe një grup funksionesh që lejojnë aktivitete të qëllimshme.

Organizimi formal karakterizohet nga një shkallë e caktuar standardizimi i funksioneve të punës. Ka përshkrime gjithëpërfshirëse të tyre, shumë rregulla organizative, procedura të përcaktuara qartë që mbulojnë procesin e punës në një organizatë ku shkalla e formalizimit është e lartë. Sa më i lartë të jetë niveli i standardizimit të funksioneve të punës, aq më i vogël duhet të jetë kontributi personal i secilit punonjës në rezultatin përfundimtar. Standardizimi jo vetëm që nuk promovon sjellje alternative midis punëtorëve, por gjithashtu eliminon çdo nevojë për ndonjë alternativë. Organizata të ndryshme kanë shkallë të ndryshme të formalizimit.

Shumë lloje të ndërveprimeve ndërmjet punëtorëve nuk përshtaten në grafikun formal të organizimit. Ekziston një rrjet organizatat informale, brenda të cilave marrëdhëniet nuk janë të një natyre të paracaktuar dhe të paracaktuar, por lindin nën ndikimin e faktorëve të ndryshëm, si interesi i përbashkët i një grupi punëtorësh, nevoja objektive për të bashkëpunuar, siguria personale, etj.

Në disa organizata, menaxherët e lartë marrin të gjitha vendimet, dhe menaxherët e nivelit më të ulët zbatojnë vetëm direktivat e tyre. Në organizata të tjera, procesi i vendimmarrjes shkon deri te menaxherët të cilët janë të lidhur ngushtë me problemet specifike mbi të cilat merren vendimet. Rasti i parë njihet si centralizim, i dyti si decentralizim.

Afati " centralizimi" i referohet shkallës në të cilën vendimmarrja është e përqendruar në njërën dorë, e cila lidhet vetëm me pushtetin formal, pra me të drejtat që ka një person i caktuar në një organizatë. Sa më i madh të jetë organizata, aq më shumë zgjidhje komplekse ajo pranon. Shumë firma përballen me nevojën për të marrë vendime operacionale në lidhje me sjelljen e konkurrentëve, ndryshimin e nevojave të klientëve dhe ankesat e konsumatorëve ose punonjësve. Nëse shpejtësia e vendimmarrjes është kritike, është e nevojshme t'i drejtohemi një decentralizimi të caktuar. Megjithatë, decentralizimi nuk do të thotë heqje e kontrollit.

Thelbi i organizatave të centralizuara është ndarja e proceseve të vendimmarrjes dhe zbatimi i tyre: menaxherët e lartë marrin vendime, menaxherët e mesëm i transmetojnë dhe koordinojnë ato, dhe punonjësit i kryejnë ato. Analiza krahasuese tregon se organizatat e centralizuara, aktivitetet e të cilave bazohen në parimet e "komandimit dhe kontrollit" zakonisht janë të kushtueshme. Ata janë të ngadalshëm për t'u përshtatur me ndryshimet e tregut dhe reagojnë dobët ndaj ndryshimit të nevojave të klientëve, të kufizuar në kreativitet dhe iniciativë për të vepruar në mënyrë efektive në një mjedis konkurrues.

Faktorët që përcaktojnë kushtet e funksionimit dhe strategjinë e një organizate moderne janë krejtësisht të ndryshëm nga ata që ekzistonin në të kaluarën. Ndryshimet në tregjet e produktit përfundimtar kërkojnë një përgjigje të shpejtë dhe të synuar nga kompania. Vëllimi dhe rëndësia e prodhimit të produkteve shkencore intensive dhe të teknologjisë së lartë po rritet. Aftësitë teknologjike për të marrë, përpunuar dhe transmetuar informacion duke përdorur llogaritjet elektronike dhe telekomunikacionet kanë bërë të mundur shpërndarjen e vendimmarrjes (“komandave”) pa humbje të kontrollit. Punëtorët e sotëm janë më të arsimuar dhe kërkojnë më shumë pjesëmarrje punë krijuese dhe diversiteti i kësaj të fundit. Strategjia e firmës po largohet gjithnjë e më shumë nga kushtet konkurruese të bazuara në çmim dhe vëllim në qëllimet e rritjes së vlerës për klientët. Pozicioni konkurrues i një kompanie varet nga kualifikimet e personelit të saj, efikasiteti, specifika dhe niveli i shërbimeve të ofruara për klientët. Në të njëjtën kohë, subjektet afariste përballen me faktin se parimet e "komandimit dhe kontrollit" çojnë në uljen e konkurrencës së tyre. Ato po zëvendësohen nga një grup i ri parimesh organizative të fokusuara në krijimin e organizatave sipërmarrëse ku punonjësit në të gjitha nivelet janë të fokusuar në përmbushjen e nevojave të klientëve. Në organizata të tilla, struktura tradicionale e menaxhimit hierarkik nuk është më e vetmja apo dominuese. Sipas funksioneve, anëtarët e organizatës janë të organizuar në ekipe, të trajnuar dhe të pajisur me informacion biznesi, i cili u mundëson atyre të kryejnë funksione të shumta dhe t'u përgjigjen shpejt nevojave të ndryshimit të klientit. Formimi i ekipeve të tilla që zgjidhin probleme specifike të rritjes së efikasitetit operacional është normë dhe jo përjashtim, megjithëse hierarkia e menaxhimit është e ndërtuar në mënyrë racionale.

Proceset si zgjidhja e problemeve në grup, përpjekjet e vazhdueshme për rinovimin e prodhimit, etj. krijojnë kushtet për integrimin e funksioneve dhe sigurojnë bazën për përshtatjen e rregullt të strukturave ndaj nevojave të klientëve në ndryshim. Me rëndësi thelbësore është refuzimi i stereotipeve ekzistuese, sipas të cilave udhëzimet e rëndësishme vijnë nga lart dhe devijimi nga udhëzimet është i dënueshëm. Çdo anëtar i organizatës duhet të përpiqet të arrijë qëllimet e punës në grup, zgjidhjes së problemeve dhe marrjes së rrezikut. Ristrukturimi i organizatave në këtë drejtim është i mundur duke ridizajnuar njësitë e kontrollit nga poshtë lart dhe iniciativat organizative nga lart poshtë.

Decentralizimi kërkon një organizim të aktiviteteve të menaxhimit që do të lejonte marrjen e vendimeve komplekse dhe të shpejta. Analiza e përvojës së decentralizimit në strukturat drejtuese na lejon të identifikojmë një seri e tërë avantazhet e një ristrukturimi të tillë organizativ: zhvillimi i aftësive profesionale të menaxherëve, fuqitë dhe përgjegjësia e të cilëve për vendimmarrje janë në rritje; forcimi i konkurrencës në organizatë, stimulon menaxherët të krijojnë një atmosferë konkurrence; pavarësi më të madhe të menaxherëve në përcaktimin e kontributit të tyre personal në zgjidhjen e problemeve.

Zgjerimi i lirisë së veprimit çon në një rritje të natyrës krijuese të punës menaxheriale dhe dëshirës për të kontribuar në zhvillimin e kompanisë.

Shkalla më e lartë e decentralizimit në organizata, e konsideruar si një transferim në nivelet më të ulëta të procesit të vendimmarrjes, nënkupton që:

Më shumë vendime merren në nivele më të ulëta të hierarkisë së menaxhimit;

Vendimet e marra në nivele më të ulëta janë më të rëndësishme;

Funksionet e ndryshme organizative ndikohen më shumë nga vendimet e marra në nivele më të ulëta;

Sasia e kontrollit të centralizuar mbi vendimet e marra nga menaxhmenti është zvogëluar.

Kjo qasje çon në rritjen e autonomisë në vendimmarrje në departamente individuale dhe një reduktim të fushës së kontrollit të centralizuar. Falë kësaj, përgjegjësia e departamenteve për përfitimin e tyre rritet. Këto divizione janë kompani të vogla relativisht autonome që vetëfinancohen, brenda strukturës së kompanisë kryesore.

Krahasimi lloje të ndryshme Strukturat organizative tregojnë se organizatat me më pak nivele të menaxhimit dhe një hapësirë ​​të gjerë kontrolli janë më fleksibël dhe dinamike sesa strukturat piramidale të centralizuara. Mbulimi i gjerë i kontrollit lehtëson transferimin e pushteteve për poshtë dhe decentralizimin e menaxhimit. Po krijohen kushte për aktivitetet e menaxherëve më të trajnuar profesionalisht, reduktimin e rrjetit të komunikimit dhe reduktimin e distancës administrative ndërmjet niveleve drejtuese. Siç tregon përvoja, përhapja e teknologjisë së informacionit në menaxhim, rritja e rolit të funksioneve strategjike dhe marketingut në një mjedis gjithnjë e më konkurrues çojnë në disa raste në faktin se operatorët-studiues dhe punonjës të tjerë në specialitete të reja përfshihen gjithnjë e më shumë në vendimmarrje. Ekziston një ndarje midis funksioneve strategjike të menaxherëve të lartë dhe funksioneve të vazhdueshme të menaxherëve të mesëm.

Raporti i centralizimit dhe decentralizimit në menaxhim ndikohet drejtpërdrejt nga faktorë të tillë si madhësia e organizatës, teknologjia e prodhimit dhe shërbimeve dhe mjedisi i jashtëm. Madhësia e organizatës në radhë të parë ndikon në kompleksitetin e tij. Nëse një organizatë punëson një numër të madh punëtorësh, ajo do të kërkojë të marrë përfitime ekonomike përmes specializimit. Rezultati do të jetë rritja e diferencimit horizontal. Grupimi i funksioneve të ngjashme promovon efikasitetin brenda grupit, por mund të shkaktojë konflikt. Është e nevojshme të zhvillohet diferencimi vertikal për të koordinuar njësitë e organizuara horizontalisht. Rritja e madhësisë organizative shoqërohet me një rritje të shpejtë dhe më të qëndrueshme të diferencimit, veçanërisht diferencimit vertikal. Ndërsa organizatat rrisin numrin e punonjësve, shtohen nivele të reja organizative, por me një ritëm më të ngadaltë.

Varësitë e mundshme këtu mund të gjykohen nga të dhënat e bazuara në materiale nga anketat e përsëritura. Në veçanti, tashmë me 10 persona që punojnë në organizatë, lind problemi i shpërndarjes së përgjegjësisë; në të cilën punojnë 50-100 - problemi i delegimit të një numri më të madh funksionesh menaxheriale; në të cilën punojnë 50-300 - çështja e zvogëlimit të ngarkesës së menaxherëve. Numri i punonjësve në intervalin 100-400 ngre sfidën e përcaktimit të funksioneve të reja. Problemi i bashkërendimit të funksioneve drejtuese në tërësinë e tij lind kur numri i punonjësve është 100-500. Arritja e një ekuilibri midis kontrollit dhe delegimit bëhet një sfidë e madhe organizative kur fuqia punëtore është 500 ose më shumë. Ekziston një lidhje e madhe midis madhësisë së një organizate dhe formalizimit të saj. Me rritjen e madhësisë së një organizate, është më e lehtë të menaxhohet nëse është mjaftueshëm e formalizuar.

Çdo organizatë përdor një prodhim të caktuar teknologjive për të transformuar burimet materiale, financiare dhe të tjera në produkte ose shërbime. Në secilin rast, teknologjia ka ndikime të ndryshme në pjesë të ndryshme të organizatës. Sa më afër një departament apo divizion të jetë me bërthamën operacionale të një organizate, aq më shumë ndikim do të ketë nga teknologjia, dhe për rrjedhojë aq më i madh ndikimi i teknologjisë në strukturë. Varësia e strukturës nga teknologjia reflektohet në shkallën e kompleksitetit të organizatës. Me teknologjinë rutinë zakonisht nuk ka nevojë për grupet funksionale. Natyra e teknologjisë ndikon në nivelin e formalizimit sepse kërkon nevojën për udhëzime, rregulla, përshkrime të punës dhe dokumente të tjera formale. Ndërveprim më pak i drejtpërdrejtë midis teknologjisë dhe centralizimit. Teknologjitë jo rutinore, të mbështetura kryesisht në përdorimin e njohurive të specializuara, bëjnë të nevojshme delegimin e autoritetit vendimmarrës. Nëse formalizimi është i lartë, teknologjitë rutinë mund të ndikojnë në proceset e decentralizimit. Teknologjitë rutinë mund të ndikojnë në forcimin e centralizimit, por vetëm nëse ka një sërë formalizimesh.

Mjedisi i jashtëm. Organizatat duhet të përshtaten me mjedisin e tyre nëse duan të kenë sukses. Menaxheri përpiqet të minimizojë ndikimin e pasigurisë mjedisore. Komponentët e strukturës organizative janë mjeti kryesor për kontrollin e pasigurisë mjedisore. Nëse pasiguria është e lartë, organizata do të projektohet rreth linjave fleksibël për t'iu përshtatur ndryshimeve të shpejta, domethënë do të jetë një strukturë organike. Nëse pasiguria është e ulët, atëherë një strukturë mekanike është e përshtatshme. E dukshme dhe e qëndrueshme mjedisiçon në formalizimin e lartë. Nëse mjedisi i jashtëm është i madh dhe i larmishëm, atëherë organizata tenton të decentralizohet.

Duke marrë parasysh tërësinë e faktorëve ndikues, është e nevojshme të përpiqemi të formojmë struktura që reflektojnë tendencat aktuale zhvillimi i organizatave: reduktimi i niveleve të menaxhimit, reduktimi i përgjithshëm i numrit të menaxherëve të lartë dhe të mesëm, krijimi i një strukture të sheshtë organizative, rritja e statusit të personelit të fokusuar në inovacionin, kreativitetin dhe metodat sasiore.

Është e nevojshme të theksohet në mënyrë specifike çështja e delegimi i autoritetit dhe përgjegjësisë në organizata si mjet kyç për zbatimin efektiv të proceseve të decentralizimit.

Në cilat raste përdoret delegimi?

Së pari, kur delegimi i lejon menaxherit të lirojë energji dhe kohë për të bërë çështje të rëndësishme, zbatimi i të cilave është prerogativë vetëm e menaxhmentit të lartë. Lideri duhet të merret personalisht vetëm me ato çështje që janë me rëndësi të madhe.

Së dyti, kur ngarkesa e tepërt nuk e lejon menaxherin të merret vetë me këtë problem. Koha dhe energjia e një menaxheri nuk janë të pakufizuara dhe askush nuk ka arritur të kryejë vetë të gjithë punën e një departamenti, dhe për më tepër, në kohë. Vetëm delegimi i përgjegjësive ju lejon të shmangni kërcënimin e përçarjes dhe të siguroni përfundimin e tyre në kohë.

Së treti, kur një vartës mund të bëjë këtë punë më mirë se vetë udhëheqësi. Disa menaxherë shmangin delegimin në çdo mënyrë të mundshme pikërisht sepse ata as nuk rrezikojnë të pranojnë me vete se vartësit e tyre janë më të mirë në diçka se ata. Ndërkohë, nuk ka asgjë të rrezikshme në këtë për reputacionin e liderit. Askush nuk pret që një lider të jetë më i miri në gjithçka. Gjëja kryesore është se ai mund efikasitet maksimal përdorin njohuritë e vartësve.

Udhëheqja dhe delegimi janë sinonime. Një udhëheqës që nuk di se si ose nuk është i gatshëm të përdorë metodat e delegimit nuk mund të konsiderohet një udhëheqës i vërtetë. Burimi i ndikimit të tij mund të jetë formal, siç është, për shembull, pranimi i rrezikut të menaxhimit në përputhje me një pozicion në organizatë. Për shkak se pozicioni i një lideri vjen me njëfarë mase fuqie të deleguar, një individ mund të supozojë se një rol udhëheqës rrjedh nga pozicioni i tij në organizatë. Por jo të gjithë liderët janë menaxherë dhe jo të gjithë menaxherët janë udhëheqës. Kjo do të thotë se udhëheqësit mund të jenë formal ose joformal. Ekzistojnë tre qasje kryesore për të përcaktuar një udhëheqës efektiv. Qasja e parë ka të bëjë me përcaktimin cilësitë personale e natyrshme në një udhëheqës. E dyta shpjegon lidershipin si sjellje njerëzore në kushte të përshtatshme. Udhëheqja shihet shpesh si model shumëfunksional lideri (qasja e tretë). Në literaturën moderne, cilësitë e mëposhtme të liderëve quhen inteligjencë, karizëm, vendosmëri, vullnet dhe entuziazëm.

Kontrolli i qartë mbi rezultatet e punës dhe disiplina e rreptë janë parakushtet kryesore për delegim efektiv. Kjo është arsyeja pse, përpara se të delegoni përgjegjësinë për zgjidhjen e ndonjë detyre dhe autoritetin e nevojshëm për këtë, është e nevojshme të kuptoni qartë se cilat rezultate duhet të priten nga vartësit, si dhe kur duhet të arrihen këto rezultate. Duke e konsideruar delegimin si një nga elementët e formimit të strukturave të menaxhimit organizativ dhe gjetjes së ekuilibrave të pranueshëm ndërmjet centralizimit dhe decentralizimit, ky proces duhet sjellë në një shpërndarje të qartë të kompetencave dhe përgjegjësive në nivelet më të ulëta të menaxhimit. Kjo i lejon menaxherët e nivelit të mesëm dhe të ulët të marrin vendime që përmirësojnë efikasitetin e organizatës në tërësi. Shkalla e delegimit në nivele më të ulëta të autoritetit drejtues për të marrë vendime kritike në fusha të tilla si çmimi, zhvillimi i produktit, marketingu dhe çështjet që lidhen me efikasitetin e njësive strukturore individuale duhet të tregohet qartë dhe pa mëdyshje. Megjithatë, edhe në organizata shumë të decentralizuara, menaxhmenti i lartë rezervon të drejtën për të marrë vendime për çështje të tilla si përcaktimi i qëllimeve dhe objektivave të përgjithshme të organizatës, planifikimi strategjik, formulimi i politikave të forta në fusha të ndryshme, marrëveshjet e negociatave kolektive me sindikatat. , dhe zhvillimin e sistemeve financiare dhe të kontabilitetit të firmës.

Decentralizimi i menaxhimit të kompanisë bëhet i mundur për shkak të respektimit të disa parimeve të delegimit. Thelbi i këtyre parimeve qëndron në sa vijon: transferimi i autoritetit duhet të kryhet në përputhje me rezultatin e pritur; vartësi duhet të ketë autoritet të mjaftueshëm për të arritur rezultatin e kërkuar; transferimi i autoritetit duhet të kryhet përgjatë linjave të menaxhimit, në mënyrë që çdo vartës të dijë se kush e ka autorizuar në mënyrë specifike dhe ndaj kujt është përgjegjës; Çdo menaxher merr vendime brenda kufijve të autoritetit të tij.

Çdo gjë që tejkalon kompetencën e tij transferohet në nivelet më të larta të menaxhimit; transferohen vetëm pushtetet; më të larta zyrtare vazhdon të mbajë përgjegjësi për veprimet e vartësit.

Arti i transferimit të autoritetit varet nga pranueshmëria ndaj ideve të reja, gatishmëria për të deleguar vendime për çështje të caktuara në nivele më të ulëta të menaxhimit, aftësia për t'u besuar niveleve më të ulëta të menaxhimit dhe dëshira për të ushtruar kontroll të përgjithshëm. Delegimi i autoritetit nuk është një mënyrë për të shmangur përgjegjësinë. Kjo është një formë e ndarjes së punës menaxheriale që bën të mundur rritjen e efikasitetit të saj. Delegimi ia lehtëson punën menaxherit, por nuk e çliron nga përgjegjësia për të marrë vendime përfundimtare, detyrë që e bën atë lider. Teoritë moderne rekomandoni që udhëheqësi të takojë gjëra të reja në gjysmë të rrugës, të planifikojë për to dhe të përgatitet paraprakisht për atë që do të sjellë me vete. Kjo i mundëson menaxherit, nëpërmjet delegimit, të ndikojë aktivisht në rrjedhën e ndryshimeve të pashmangshme në punën e organizatës.

Trendi më i rëndësishëm në zhvillimin e organizatave është ulja e numrit të njerëzve të punësuar në nivelin më të lartë, një rritje në aftësinë e organizatës për të përpunuar një sasi të madhe informacioni dhe për t'iu përgjigjur shpejt situatave që lindin. Kjo arrihet duke dhënë kompetenca më të mëdha për nivelet më të ulëta, duke lëvizur qendrat e vendimmarrjes së menaxhimit atje ku lind problemi dhe nga vjen informacioni.

Në disa raste, dhënia e pushteteve në nivele më të ulëta është e mundur me lidhjet vertikale, Meqenëse burimet caktohen veçmas për secilën njësi prodhuese, shpesh gjatë zgjidhjes së problemeve nuk ka nevojë për informacione për njësitë e tjera. Megjithatë, nëse transferimi i pushteteve në nivele më të ulëta kryhet pa siguruar burimet përkatëse, atëherë nevojitet zhvillim lidhjet horizontale. Kjo është e nevojshme për të marrë të gjithë informacionin në lidhje me burimet e përbashkëta dhe mundësitë për përdorimin e tyre. Ekzistojnë disa forma të lidhjeve horizontale. Disa janë të thjeshta, të qarta dhe të lira, të tjera janë më komplekse, të shtrenjta dhe kërkojnë më shumë përpjekje për t'u formuar.

Format e zakonshme të lidhjeve horizontale përfshijnë si më poshtë:

Përdorimi i kontakteve të drejtpërdrejta ndërmjet menaxherëve që ndërveprojnë për të zgjidhur një problem të përbashkët;

Vendosja e marrëdhënieve ndërmjet dy departamenteve, kanë kontakte të forta për çështjet kryesore të aktiviteteve të tyre;

Krijimi i grupeve të përkohshme të punës për të adresuar çështjet që prekin shumë departamente;

Krijimi i një ekipi që vepron vazhdimisht për të zgjidhur problemet e përsëritura ndërfunksionale;

Krijimi i organeve të reja “integruese” në menaxhimin e proceseve horizontale;

Kalimi nga një rol integrues në rolin e një menaxheri lidhet nëse ka një diferencim domethënës të funksioneve dhe aktiviteteve;

Vendosja e përgjegjësive të dyfishta në pikat kritike të zgjidhjes së problemeve kur strukturat e matricës menaxhimit. Le të shqyrtojmë kryesoret e këtyre formave.

Forma më e thjeshtë dhe më pak e shtrenjtë e lidhjeve horizontale është kontakt të drejtpërdrejtë ndërmjet menaxherëve që merren me një problem të përbashkët.

Nëse, për shembull, punëtoria A e ka tejkaluar detyrën për një pozicion që shkon në punëtori B, pastaj sipas sistemi vertikal vendimet e menaxhmentit për bërjen e seminarit B. prodhimi mbi planin e punishtes A duhet të pranohet në nivelin më të lartë - në menaxhimin e impiantit. Nëpërmjet kontaktit të drejtpërdrejtë, menaxherët e dyqaneve A Dhe B të komunikojnë me njëri-tjetrin dhe të arrijnë në një vendim të përbashkët. Nëse një qasje e tillë do të ishte e mundur, numri i problemeve që lindin çdo ditë dhe duhet të vendosen në krye do të reduktohej ndjeshëm. Menaxherët e nivelit të lartë do të fokusoheshin në problemet që janë të vështira për t'u zgjidhur përmes kontaktit të drejtpërdrejtë midis menaxherëve të nivelit më të ulët. Falë kësaj, procesi i përpunimit të informacionit kalon në një nivel më të ulët të menaxhimit dhe cilësia e vendimeve përmirësohet, pasi drejtuesit e departamenteve A dhe B kanë dukshëm më shumë informacion që lidhet drejtpërdrejt me vendimin që merret. Megjithatë, në këtë rast ekziston rreziku që menaxherët e dyqaneve A Dhe B mund të marrë vendime që nuk janë në interesin më të mirë të organizatës në tërësi. Për të parandaluar situata të tilla, organizata duhet të ketë krijuar sistemi i informacionit, duke ju lejuar të vlerësoni pasojat e vendimeve të marra në nivele më të ulëta.

Ka mënyra të tjera për të përmirësuar praktikat e rrjeteve informale. Shumë organizata praktikojnë transferime horizontale të punonjësve nga një departament në tjetrin. Kjo praktikë është zakonisht pjesë e një programi për zhvillimin e stafit. Tranzicione të tilla lejojnë punonjësit të fitojnë përvojë në departamente të ndryshme dhe të krijojnë lidhje komunikimi me kolegë nga departamente të tjera. Kjo promovon përdorimin e shpejtë të mjeteve informale të komunikimit - biseda telefonike, kontakte personale dhe takime. Punëtorët pa përvojë të tillë shpesh përdorin dokumente me shkrim. Tranzicioni horizontal i punonjësve përmirëson komunikimin dhe lehtëson vendosjen e kontakteve efektive, duke i bërë ata më pak formal. Sidoqoftë, duhet të merret parasysh që transferimet e punonjësve në departamente të ndërlidhura duhet të kryhen shpesh dhe rregullisht në mënyrë që informacioni i marrë si rezultat i këtyre kontakteve të mos dalë i vjetëruar. Nëse numri i kontakteve midis dy departamenteve rritet, atëherë mund të jetë e këshillueshme që të caktohen punonjës të veçantë për të vendosur komunikime midis departamenteve.

Kontaktet e drejtpërdrejta, si mekanizmi i integrimit, nuk janë gjithmonë të zbatueshëm. Ato përdoren në rastet kur punë e përgjithshme përfshihen dy divizione ose dy funksione. Kur zgjidhja e një problemi kërkon përfshirje numër i madh ndarjet, kontaktet e drejtpërdrejta nuk japin mundësinë për të marrë një vendim të përbashkët. Këto probleme zakonisht zgjidhen në një nivel më të lartë të hierarkisë së menaxhimit. Siç e dini, situata të tilla lindin mjaft shpesh.

Grupet e synuara - Kjo është një formë e kontaktit horizontal për të zgjidhur problemet e zakonshme të departamenteve të profileve të ndryshme. Grupi i synuar është rekrutuar nga specialistë nga të gjitha departamentet e përfshira në këtë punë. Disa punojnë në grupin e synuar me kohë të plotë, të tjerët me kohë të pjesshme. Task Forca është e përkohshme dhe ekziston derisa problemi të zgjidhet. Me vendimin e saj, të gjithë anëtarët e grupit kthehen në të mëparshmen përgjegjësitë e punës. Në varësi të suksesit të zbatimit të programeve në grupet e synuara, zgjidhja e problemeve kalon nga nivelet më të larta në ato më të ulëta të menaxhimit. Në këtë qasje ekipore, çdo njësi e përfshirë në zgjidhjen e një problemi ofron një grup të synuar informacionin e nevojshëm. Anëtarët e grupit të punës mund të vlerësojnë gjithashtu veprimin e vendimit në njësinë e tyre.

Shumë më tepër probleme lindin gjatë kryerjes së detyrave të veçanta. Përdorimi i kontakteve të drejtpërdrejta dhe grupeve të synuara mund të mos jetë i mjaftueshëm për të siguruar integrimin. Nëse vonesat e vendimeve bëhen të gjata dhe linjat e komunikimit zgjerohen, menaxherët e lartë detyrohen të kalojnë më shumë kohë në operacionet e përditshme. Në këtë rast, është e nevojshme të krijohet një grup në baza të përhershme (komandë €) për të zgjidhur problemet e hasura shpesh. Këto ekipe mund të takohen çdo ditë ose çdo javë për të diskutuar çështje. Ekipet mund të formohen në nivele të ndryshme. Në përgjithësi, mund të dizajnohet një hierarki komandash. Dizajni i strukturës së ekipit pasqyron natyrën e problemeve të departamenteve, zonave funksionale specifike, proceseve, produkteve ose projekteve specifike. Sa më shumë detyra që kërkojnë shqyrtim gjithëpërfshirës, ​​aq më shumë më shumë nivelet në të cilat ekipet duhet të veprojnë, dhe në disa raste sa më i gjerë duhet të jetë diapazoni i kompetencave të tyre.