خانه > مهندسی شبکه > روانشناسی اجتماعی مدیریت. کارکردهای اجتماعی و روانی مدیریت

روانشناسی اجتماعی مدیریت. کارکردهای اجتماعی و روانی مدیریت

روانشناسی مدیریت اجتماعی شاخه ای از علم روانشناسی است که افراد و گروه ها را در سیستم مدیریت اجتماعی مطالعه می کند. روانشناسی اجتماعی مدیریت تعامل متناقض بین منافع فردی، گروهی و عمومی را برای اجرای مشترک آنها ساده می کند. روانشناسی اجتماعی مدیریت، تنظیم روابط اجتماعی را تضمین می کند که موقعیت و نقش افراد در جامعه، جهت گیری علایق آنها، محتوا و شدت فعالیت را تعیین می کند.

موضوع روانشناسی اجتماعی مدیریت- فعالیت های مشترک تیم ها و گروه های مردمی برای ایجاد ارزش های مادی و معنوی که مستلزم سازماندهی و مدیریت است.

موضوع روانشناسی اجتماعی مدیریت- رهبر و سایر حاملان کارکردهای اجتماعی - روانی خاص.

ساختار فعالیت های مدیریتی

تجزیه و تحلیل فعالیت های یک مدیر به عنوان یک فعالیت حرفه ای - مدیریتی، با ویژگی های اجتماعی-روانی، اخلاقی و آموزشی ذاتی آن تلقی می شود. فعالیت مدیر به عنوان یک نوع کار اجرایی و اداری حرفه ای در زمینه روابط مدیریتی تعریف می شود.

روابط مدیریتی روابط بین افراد در مورد سازماندهی فعالیت های زندگی مشترک است که در طول تعامل افراد شرکت کننده در مدیریت اجتماعی به وجود می آید. در فرآیند انجام وظایف خود برای ساده سازی و توسعه زندگی جامعه و زیر سیستم های آن.

انواع روابط مدیریتی ارتباطات عمومی پایداری هستند که بین موضوعات فعالیت های مدیریتی در فرآیند تحقق اهداف عملکرد و توسعه هدف مدیریت ایجاد می شود.

رهبری به معنای توانایی مدیریت افراد، منابع اقتصادی و زمانی است که در اختیار سازمان برای اجرای برنامه گذاشته شده است. رهبر تیم یک کارگر است، او برای کارش حقوق می گیرد، حقوق و مسئولیت های مشخصی دارد و اصول حرفه ای کار خودش را دارد. موسسات آموزشی رهبران حرفه ای را آماده می کنند. روش های علمی انتخاب، ارزیابی و آموزش روانشناختی فعال پرسنل مدیریت در حال توسعه است.

کار مدیریتی نوعی کار ذهنی حرفه ای است که با هدف اطمینان از وحدت، سازگاری و هماهنگی فعالیت های مصلحت آمیز افراد متحد در انجمن های کارگری انجام می شود. روانشناسی اجتماعی مدیریت شامل مطالعه جنبه های اجتماعی و روانشناختی فعالیت مدیریتی یک مدیر در رابطه با اقدامات زیردستان وی است که توسط این فعالیت تعیین می شود. تاکید بر فعالیت های مدیریتی رهبر است. مبنای بلافصل آن قدرت رهبر و روش های اجرا، شکل، روش و سبک مدیریت است.

شکل اجتماعی و روانشناختی مدیریت راهی برای سازماندهی تعامل افراد مدیریت، روابط بین آنها در فرآیند آنهاست. فعالیت های مشترک.

روش روانشناختی-اجتماعی مدیریت عبارت است از روش یا مجموعه ای از فنون، عملیات و رویه ها برای تهیه و ساخت، سازماندهی و نظارت بر اجرای تصمیمات مدیریت.

توسعه اصول دموکراتیک در مدیریت تولید مدرنمستلزم بهبود سازماندهی و تقویت انضباط آگاهانه کار است. که در شرایط مدرناین امر بدون آگاهی رهبر از الگوهای اساسی رفتار گروهی افراد و روابط در تیم، توانایی آموزش و تحریک زیردستان امکان پذیر نیست. در این راستا، در فعالیت‌های رهبران جمعی کار، نقش روش‌های تنظیم نه تنها قانونی، بلکه روان‌شناختی اجتماعی نیز افزایش می‌یابد. برای استفاده مؤثر از چنین روش هایی، مدیر باید یک دوره آموزش روانشناختی در زمینه اصول کار مدیریتی را طی کند، از پدیده هایی مانند رهبری، جو روانی-اجتماعی، ادراک و ارزیابی افراد، هنجارهای گروهی و رفتار سازگارانه شناخت خوبی داشته باشد. ، سازگاری روانیو «کارپذیری»، تعارضات بین فردی.

رئیس مدرن یک تیم کاری اغلب باید نقش یک رهبر، آغازگر این یا آن تعهد را بازی کند و افراد را از طریق الگوهای شخصی هدایت کند. و در اینجا ما نمی توانیم بدون دانش علمی در مورد اقتدار و تأثیر متقابل افراد بر یکدیگر کار کنیم. الگوهای رفتار نقش در موقعیت های مدیریتی خاص موضوع تحلیل و آموزش ویژه کارکنان مدیریت شده است.

مهمترین کارکردهای مدیریت حرفه ای همانطور که مشخص است عبارتند از: برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل، تصمیم گیری، توسعه اجتماعی، تحریک و انگیزه (که به عنوان تشویق کارکنان، پاداش و تنبیه به موقع آنها شناخته می شود). انجام هر یک از این کارکردها ویژگی روانی خاص خود را دارد و دانش و مهارت خاصی را می طلبد. اجرای توابع مدیریت در فرآیند فعالیت های سازمانی انجام می شود که حل موفقیت آمیز وظایف آن نیازمند مهارت های سازمانی است. ماهیت این توانایی ها، به عنوان مثال در یک سرکارگر تولید، توانایی دستیابی به انسجام و یکپارچگی تیم کاری به عنوان یک سیستم تعامل بین عوامل انسانی و فنی و اقتصادی، برای اطمینان از ریتم و کارایی کار است. استاد، به عنوان یک مدیر حرفه ای، موظف است الگوهای رفتار افراد را بشناسد تا به طور موثر کلیه فرآیندهای تعامل در تیم را در حالت صحیح تنظیم کند.

بنابراین، در چارچوب روانشناسی اجتماعی، ساختار فعالیت یک رهبر را می توان چند کارکردی در نظر گرفت که عملکردهای مدیریتی را با توانایی های سازمانی ترکیب می کند. بسیار مهم و گاهی پیشرو در فعالیت های یک رهبر، جهت گیری آموزشی آن است، یعنی. تأثیر هدفمند بر اعضای تیم و آموزش آموزشی آنها.

اصل اجتماعی و روانشناختی مدیریت افراد این است که باید سریع و از نظر روانی در تأثیر آن بر شخصیت زیردستان مؤثر باشد که این امر با تعیین دقیق تکلیف و اهداف فعالیت با در نظر گرفتن قابلیت های زیردستان و شاخص های عینی انجام می شود. رفتار و کار آنها

در این زمینه اهمیت اخلاق مدیریتی و عوامل محرک اخلاقی از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

اخلاق مدیریتی اصول اخلاقی فعالیت کارکنان مدیریت است.

عوامل محرک اخلاقی - تبلیغ تشویق، ارزیابی مثبت از کار زیردستان، سهولت ارتباط توسط مدیر و دسترسی او به زیردستان.

در عمل مدیریت تولید، مواردی از خودسری وجود دارد. هنگام مواجهه با چنین حقایقی، باید در نظر داشت که بسیاری از اشکال تعارضات بین فردی، بی ادبی و بی تدبیری در روابط اغلب ناشی از سازماندهی ضعیف کار است که جنبه های منفی روابط انسانی را آشکار می کند. ایجاد و تقویت انضباط کارگری با استفاده از اقدامات سازمانی و آموزشی به جای اقدامات اداری برای یک مدیر منطقی تر است. اما در این مسیر معمولا درگیری هایی در انتظار اوست.

تحلیل تعارض اجتماعی نوعی فعالیت مدیریتی برای مطالعه وضعیت تعارض است. اخلاق رفتار رهبر در موقعیت های درگیری با زیردستان، اجتناب از آنها نیست، بلکه در هنگام حل تعارض خاص، انتقاد از زیرداست، از بین بردن تماس شخصی با او، حفظ کرامت شخصی فرد است.

یک رهبر مدرن می‌تواند مهارت‌های چنین رفتار حرفه‌ای را از طریق آموزش‌های روان‌شناختی اجتماعی، بازی‌های نقش‌آفرینی موقعیتی و تجاری، تجزیه و تحلیل موقعیت‌های خاص، آموزش هنر مکالمه تجاری و تأثیر شخصی بر افراد به دست آورد.

شکی نیست که هنگام معرفی یک شخص برای یک موقعیت رهبری یا استخدام یک ذخیره پرسنلی، این نکته مفید است که یک نامزد خاص باید چه ویژگی ها یا توانایی هایی داشته باشد تا بتواند با موفقیت نه تنها از عهده وظایف تولید برآید، بلکه با مسائل آموزش مردم و تنظیم روابط آنها. در عین حال، لازم است ویژگی های تیمی را که یک یا آن نامزد رهبری می کند، در نظر گرفت. رهبری تیمی از کارگران یک چیز است، مهندس پیشرو یک گروه خلاق در یک موسسه تحقیقاتی یا دفتر طراحی، یا ریاست یک شرکت یا انجمن چیز دیگری است.

ویژگی ها و مقیاس های مختلف کار مدیریتی، خواسته های متفاوتی را بر کیفیت و سطح آموزش حرفه ای یک مدیر می گذارد. هر نوع فعالیت کار مشترک ویژگی های خاص خود را دارد و هر تیم دارای نهاد گروهی خاص خود است. ترکیب این ویژگی های اجتماعی مستلزم ویژگی های کافی از سوی رهبر است. به همین دلیل است که فعالیت های وی باید از نظر حرفه ای بودن متمایز باشد و انتخاب ویژه نامزدها برای رهبری و آماده سازی آنها برای انجام وظایف آینده ضروری است. برای مدیریت یک تیم خاص، داشتن یک مدیر با ساختار شخصی و شخصی خاص که برای این کار لازم است، مطلوب است. کیفیت های تجاری، با گرایش حرفه ای بالا تثبیت شده است.

در شرایط مدرن، مطالعه و ارزیابی توانایی های افراد برای فعالیت های رهبری اهمیت بیشتری پیدا می کند، هر چه وظایف سیاسی و اقتصادی داخلی در مقیاس بزرگ، مسئولیت پذیر و پیچیده تر می شود، نتایج کار جمعی بیشتر به میزان انسجام بستگی دارد. اقدامات، در مورد روابط بین فردی، اعتماد و کمک متقابل، انسجام، اعتقاد.

ساختار فعالیت یک مدیر، به عنوان عناصر ذهنی، شامل تمام نیازهای خود فرد در چنین فعالیتی و سیستم های روابطی است که بر اساس آنها با کار، با خودش، زیردستان و مافوقش شکل می گیرد. همانطور که مطالعات ویژه نشان می دهد میزان فعالیت نیازهای مدیران برای ارتباط و تماس با زیردستان، اطلاعات، تصمیم گیری و ... به طور قابل توجهی به محتوای کار مدیران، حرفه، موقعیت رسمی، مدت خدمت و تجربه، میزان استقلال در انجام وظایف. در چارچوب مدیریت فروشگاه، به عنوان مثال، اشاره می شود که هر چه سطح مدیریت (سران فروشگاه و معاونان آنها) بالاتر باشد، ارضای نیازهای ویژه در مدیریت (تصمیم گیری، برنامه ریزی، کنترل) بیشتر است، اما رضایت کمتری دارد. نیازها در فعالیت های غیر اختصاصی - در تماس و ارتباط با کارکنان. در نتیجه، با افزایش سطح رهبری در ساختار فعالیت یک مدیر، بازتوزیع اجزا و کارکردهای آن در جهت گسترش استقلال در تصمیم‌گیری و افزایش اهمیت ذهنی عوامل اجتماعی - روانی رخ می‌دهد.

اقتدار یک رهبر یکی از جنبه های اساسی مشکل اقتدار فردی در یک سازمان اجتماعی است. بنابراین، ما با توصیف اقتدار شخصی به طور کلی شروع می کنیم و سپس ویژگی های ذاتی اختیارات یک رهبر را در نظر می گیریم.

پدیده اقتدار شخصی را می توان از زوایای مختلف مشاهده کرد، اما به نظر می رسد سه مورد از آنها مهمترین هستند - این ماهیت آن است، مکانیسم های روانشناختی که تأثیر آن را بر افراد دیگر تعیین می کند و تأثیر نهایی که منجر به آن می شود.

جوهر اقتدار یک فرد با اهمیتی که یک فرد خاص برای افراد دیگر به عنوان عضوی از یک تیم و به عنوان شرکت کننده در فعالیت های اجتماعی مهم دارد تعیین می شود. نتیجه می شود که مهمترین عاملاقتدار یک شخص ارزش عینی اموال او است که در جریان فعالیت های مشترک با افراد دیگر آشکار می شود. در این راستا، تمام ویژگی های اجتماعی مهم یک فرد معین، ویژگی های اقتدار است. با این حال، لحظه تعیین کننده در هر موقعیت خاص از تعامل یک فرد با افراد دیگر، ارزش ذهنی ویژگی های آن برای این افراد است که تحت تأثیر تصاویر ادراکی، نگرش های ارزشی و قضاوت های ارزشی آنها شکل می گیرد. این اجازه می دهد تا تمام ویژگی های شخصیتی مهم اجتماعی به عنوان اساس اقتدار در نظر گرفته شود.

اقتدار نتیجه انعکاس در ذهن افراد دارای اهمیت، ارزش و سودمندی اجتماعی است که در ذاتی یک فرد معین به عنوان عضوی از یک جامعه اجتماعی و به عنوان موضوع فعالیت اجتماعی مهم است.

این درک از ماهیت اقتدار شخصی، توضیح ویژگی های تأثیر انگیزشی آن بر افراد را که از طریق مکانیسم های روانشناختی پیشنهاد و تقلید انجام می شود، ممکن می سازد. در این راستا، اقتدار به عنوان یک ویژگی خاص اجتماعی - روانی یک فرد عمل می کند که اثر تشویقی آشکاری دارد. هر ویژگی شخصیتی بسته به اهمیتی که برای ما دارد، اثر محرک کمتر یا بیشتر دارد.

اقتدار یک ویژگی یکپارچه معین است که بر اساس ویژگی های حرفه ای، اخلاقی و فکری شکل می گیرد. اثر انگیزشی قدرتمند پدیده اقتدار با جمع بندی معانی این ویژگی های شخصیتی توضیح داده می شود. با این حال، اقتدار به عنوان یک ویژگی اجتماعی-روانشناختی که در فعالیت‌های مشترک یک فرد با افراد دیگر به وجود می‌آید، می‌تواند در صورت ارزیابی مجدد ویژگی‌های شخصیتی «اساسی» از بین برود.

اشکال مشخصه تجلی و وجود اثر انگیزشی مرجعیت، تلقین و تقلید است. به گفته A.G. Kovalev، پیشنهاد راهی برای تأثیرگذاری افراد بر یکدیگر است و تقلید راهی برای انعکاس این تأثیر در روند ارتباط است.

در این مورد، ما در درجه اول در مورد به اصطلاح پیشنهاد ناخواسته یا غیر ارادی صحبت می کنیم، که به گفته V. M. Bekhterev، می تواند توسط شخصی که آن را درک می کند بدون توجه انجام شود. و هر چه این «ناپیدا بودن» تأثیر یک شخص معتبر بیشتر باشد، به نظر ما بدیهی است، اقتدار این شخص بیشتر است.

تقلید نوعی انعکاس اثر انگیزشی اقتدار فردی است. معمولی ترین شکل تقلید از یک فرد معتبر، به اصطلاح تقلید غیرارادی است. چنین تقلید تقریباً محقق نمی شود ، اگرچه این کنترل از جانب ما بر تغییرات خصوصیات شخصی یک فرد معتبر ، ارزش ذهنی آنها برای ما را حذف نمی کند. اما این یک شکل ثانویه از تقلید از یک فرد معتبر است که مقدم بر آن تقلید به اصطلاح اختیاری است، زمانی که ما کاملاً آگاهانه از رفتار او تقلید می کنیم، اعمال او را دنبال می کنیم، نظرات و سلیقه های او را به اشتراک می گذاریم.

باید به اختصار در مورد آن گفت نقش مهمباورها در مورد مشکل اقتدار شخصی برخلاف تلقین، این پدیده روانی شکلی از تجلی اقتدار شخصی نیست.

متقاعدسازی وسیله ای برای تقویت و حفظ اقتدار است که در فعالیت گفتاری یک فرد معتبر اجرا می شود.

تحت تأثیر مکانیسم‌های روان‌شناختی فهرست‌شده، نظرات، دیدگاه‌ها، نگرش‌ها و الگوهای رفتاری ما به طور انعکاسی تغییر می‌کنند و ویژگی‌های ذاتی نظرات، دیدگاه‌ها و نگرش‌های یک فرد معتبر را به‌دست می‌آورند.

بر اساس مفهوم X. Kellman، تغییر نگرش ما می تواند به سه شکل انجام شود: درونی سازی، شناسایی و تسلیم بیرونی. عمیق ترین تغییر در حالت اول حاصل می شود.

درونی سازی تغییری در نگرش است که نظر یک فرد معتبر در ساختار ارزشی ما گنجانده شود و به نظر شخصی ما تبدیل شود.

بسته به ماهیت پایه های اقتدار یک فرد، سه شکل آن شناسایی می شود: اقتدار اخلاقی، عملکردی و رسمی. مبانی اولی، جهان بینی فرد و خصوصیات اخلاقی اوست. این شکل هسته اقتدار یک فرد است، زیرا توسط سیستم روابط اجتماعی و ساختار اجتماعی - سیاسی جامعه تعیین می شود.

اقتدار عملکردی بر اساس شایستگی حرفه ای یک فرد، ویژگی های مختلف تجاری او و نگرش او نسبت به فعالیت های حرفه ای اش شکل می گیرد. آنها همراه با اقتدار اخلاقی، یک اقتدار شخصی واحد را تشکیل می دهند که تا حدی با آن نوع اقتدار شخصی که می توان آن را اقتدار «رسمی» نامید، مخالف است. اساس دومی، در اصل، موقعیت اجتماعی است که شخص در ساختار اجتماعی اشغال می کند. مهم ترین نوع اقتدار رسمی، اقتدار رسمی یک رهبر است که مبنای مشخصه آن قدرت است. هر سازمان اجتماعی نمی تواند به طور مؤثر عمل کند اگر اقتدار فرد به میزان لازم رسمیت نداشته باشد. اگر ساختار سازمانی به گونه ای باشد که همه اعضای آن دارای اقتدار اخلاقی و عملکردی باشند و هیچ یک از آنها اقتدار رسمی نداشته باشند، چنین سازمانی نمی تواند به طور عادی کار کند - ترجیحات شخصی اعضای آن مانع از این می شود.

نقش اقتدار رسمی به عنوان نوعی تثبیت اقتدار شخصی بر یک معین سطح اجتماعی; مقامات رسمی و شخصی می توانند مکمل یا در تضاد با یکدیگر باشند. یک واگرایی طولانی مدت و قابل توجه این اشکال قدرت می تواند منجر به از دست دادن اقتدار رسمی شود، به عنوان مثال. به تغییر موقعیت اجتماعی که یک فرد اشغال می کند. به عبارت دیگر، اقتدار رسمی یک رهبر باید دائماً توسط اقتدار شخصی او حمایت شود.

ادغام هر سه شکل اقتدار شخصی در چارچوب نقش های اجتماعی خاصی که توسط یک فرد انجام می شود حاصل می شود که منجر به شکل گیری اقتدار کلی فرد به عنوان موضوع یک نقش اجتماعی می شود. این اقتدار واقعی فرد است که ذاتی هر فرد به عنوان عضوی از یک سازمان اجتماعی است. این پدیده واقعی نه بر اساس برخی از ویژگی های فردی، هرچند بسیار مهم، بلکه بر اساس مجموعه های آنها - "استانداردهای ارزیابی" که تحت تأثیر عوامل اجتماعی و روانشناختی خاص ترکیب می شوند، شکل می گیرد. این استانداردها هنگام ارزیابی شخص دیگری برای هر یک از ما به روز می شوند و به گفته A. A. Bodalev، نقش استانداردهای منحصر به فرد را ایفا می کنند. بر اساس آنها این فرد را به برخی نسبت می دهیم نوع روانیمردم، ایده ای که ما قبلاً شکل داده بودیم.

در تیم‌هایی که در ماهیت فعالیت‌ها، شکل‌های ارتباط و ساختار جهت‌گیری‌های ارزشی متفاوت هستند، «استانداردهای ارزیابی» محتوا و عوامل مختلف عمل می‌کنند. بنابراین، در گروه‌های دانشجویی، مطالعه چهار معیار افراد مقتدر و سه استاندارد افراد غیرمعتبر را نشان داد. برخی از آنها با عوامل "توسعه شخصی عمومی" (محتوای اطلاعاتی برابر با 25.8٪) و "اثربخشی ارتباطات متقاعدکننده" (inf. = 20.1٪) متحد می شوند. آنها به عنوان معیارهای انتخاب خاصی عمل می کنند که بر اساس آنها یک فرد به عنوان "از خود ما" شناخته می شود و موضوع سطح اختیارات او در تیم تصمیم گیری می شود. سایر استانداردهای ارزشیابی خاص تر هستند و با ویژگی های خاصی از شخصیت و فعالیت حرفه ای فرد مورد ارزیابی مرتبط هستند.

در تیم تولید اولیه، استانداردهای ارزیابی متفاوتی از افراد معتبر و غیرمعتبر وجود دارد. تجزیه و تحلیل عاملی، به ویژه، نشان داد که ویژگی های شخصیتی رهبر تیم تولید اولیه، که بیشترین ارتباط را با اقتدار او در بین کارگران دارد، با عامل "اثربخشی فعالیت سازمانی" (inf. = 30.2٪) ترکیب می شود. اینها پایه های اقتدار اخلاقی و عملکردی یک رهبر است.

از جمله مبانی اقتدار اخلاقی، مهم ترین ویژگی هایی است که بیانگر نگرش نسبت به مردم است: خویشتن داری، درک نیازهای زیردستان، حسن نیت و .... این ویژگی ها در گروه های زنانه که فقدان اقتدار در آنها از اهمیت ویژه ای برخوردار است. رهبر به طور مستقیم با ویژگی های شخصیتی منفی او مرتبط است: تحریک پذیری، خودپسندی، سخت گیری در برخورد با مردم. چنین ویژگی هایی با عامل "منفی گرایی" (inf. = 10.1٪) متحد می شوند.

تمام مبانی اقتدار اخلاقی یک رهبر نه صرفاً به عنوان ویژگی های شخصیتی، بلکه به عنوان ویژگی های فعالیت های سازمانی او ارزیابی می شود. L.I. Umansky نشان داد که به اصطلاح "انتخابی روانی" مهمترین ویژگی خاص سازمان دهندگان با استعداد است.

گزینش پذیری روانشناختی خاصیتی است که شامل شناسایی افراد خاص از تعدادی دیگر، در حساسیت انتخابی به ویژگی های روانی آنها می شود. انتخاب روانشناختی با ثبات روابط بین فردی مشخص می شود. این با گروهی از ویژگی ها تکمیل می شود که مشخصه درایت روانی یک رهبر است.

درایت روانشناختی توانایی یافتن لحن مناسب، شکل مناسب ارتباط با یک فرد است. درایت روانی مهمترین پیش نیاز اقتدار یک رهبر است که امکان برقراری ارتباط مؤثر با زیردستان را فراهم می کند.

ویژگی های مبنای اختیارات عملکردی مدیر نیز با ویژگی های فعالیت های سازمانی وی تعیین می شود، زیرا مهمترین کارکرد او، همانطور که مشخص است، سازمانی است. به نظر می رسد تمام ویژگی های عملکردی و روانی یک رهبر، از جمله شایستگی تجاری و نگرش های خاص نسبت به فعالیت های حرفه ای، جذب یک مرکز واحد می شود و در نهایت سازماندهی موثر فرآیند تولید و کار هماهنگ اعضای تیم را تضمین می کند. خارج از این "جاذبه"، آنها کیفیت پایه و اساس اقتدار تجاری یک مدیر را از دست می دهند و به اساس اختیارات یک متخصص کم و بیش شایسته تبدیل می شوند. تصادفی نیست که صلاحیت حرفه‌ای یک مدیر بدیهی تلقی می‌شود و به عنوان پس‌زمینه عمل می‌کند و اغلب توسط زیردستان که توجه آنها به ویژگی‌های نگرش مدیر نسبت به آنها معطوف می‌شود، مورد توجه قرار نمی‌گیرد. اگر آمادگی حرفه ای مدیر ناکافی باشد، موضوع مورد توجه زیردستان او قرار می گیرد، زیرا آنها یک سوال دارند: آیا مدیر برای موقعیتی که دارد مناسب است؟

بنابراین، رئیس تیم تولید اولیه اگر برای کسب اقتدار در بین زیردستان، تمام تمرکز خود را بر بهبود روابط با آنها متمرکز کند و از بهبود کسب و کار، مهارت های سازمانی و شایستگی تجاری غافل شود، دچار اشتباه می شود. حقیقت این است که هر دو گروه از این ویژگی های شخصیت و فعالیت های یک رهبر را بهبود بخشید. تنها در این صورت است که او از قدرت شخصی واقعی در میان زیردستان خود برخوردار خواهد شد.

اما اختیارات یک رهبر محدود به اختیارات شخصی او نیست. یک جنبه اساسی آن نیز اقتدار رسمی است که اساس آن قدرت تفویض شده به رئیس توسط قدرت دولتی است.

دلایل متعددی وجود دارد که اختیارات رسمی یک مدیر را ضروری می کند. رایج ترین آنها ماهیت جمعی کار در یک شرکت مدرن است. تنوع روانشناختی ویژگی های فردی اعضای تیم به این واقعیت منجر می شود که علایق شخصی، نیازها، انگیزه های فعالیت و اقدامات آنها ممکن است با علایق و نیازهای عمومی منطبق نباشد. در نتیجه ممکن است خطر به هم ریختن کار جمعی، اختلال در برنامه های تولیدی و احتمال نادیده گرفتن برخی از اعضای تیم از الزامات مدیر وجود داشته باشد. در چنین مواردی است که اختیارات رسمی مدیر ضروری می شود. با این حال، رهبر در اقتدار یک رهبر باید به عنوان اقتدار شخصی شناخته شود، زیرا جوهره فعالیت یک رهبر در سازماندهی فعالیت های مشترک مردم نهفته است، نه در اعمال قدرت به این صورت.

دیالکتیک رابطه بین اقتدار رسمی و شخصی یک رهبر به وضوح در سبک های رهبری،نشان دهنده ترکیبی از اشکال مختلف تأثیرات رهبری است. اگر رهبر ترجیح می دهد با اتکا به اختیارات رسمی بر زیردستان تأثیر بگذارد، یا اگر بخواهد از خواسته های خود استفاده کند، می تواند اشکال دستوری (دستور، تذکر، توبیخ و سایر انواع اجبار) باشد. اقتدار شخصی

تجزیه و تحلیل این اشکال به عنوان مبنای اقتدار نشان داده است که یک رهبر نمی تواند اقتدار شخصی را از زیردستان خود کسب کند و تنها بر اشکال هدایت کننده نفوذ رهبری تکیه کند. به اصطلاح سبک رهبری "با اراده قوی" در برخی موارد امکان دستیابی به نتایج تولید بالا را فراهم می کند، اما، به عنوان یک قاعده، اقتدار شخصی مورد نظر را برای مدیر به ارمغان نمی آورد. سبک رهبری بهینه، که اختیارات رهبر را فراهم می کند، هر دو گروه از این اشکال نفوذ رهبری را ترکیب می کند. ابزارهای رایج برای تأثیرگذاری بر زیردستان در این مورد معمولاً توصیه و ترغیب، درخواست و تأیید است. معیار توهین اغلب تذکر است و به ندرت توبیخ است. در عین حال، توانایی مدیر برای در نظر گرفتن نظرات زیردستان الزامی است. این سبک رهبری باعث ایجاد رضایت افراد از کار می شود و تأثیر مثبتی بر جو روانی-اجتماعی تیم دارد.

انواع مدیریت و اثربخشی آنها

نوع یا سبک رهبری یکی از مهم‌ترین ویژگی‌های روانی-اجتماعی رهبر به‌عنوان موضوع مدیریت مجموعه کاری است و تصادفی نیست که علاقه پژوهشگران به بررسی این مشکل کاهش نمی‌یابد. با این حال، علیرغم مطالعات متعددی که در کشور ما و خارج از کشور انجام شده است، تعدادی از مسائل در نظریه سبک های رهبری حل نشده باقی مانده است که از اصطلاحات استفاده شده شروع می شود و با درک ماهیت پدیده مورد بررسی خاتمه می یابد.

در آثار نویسندگان مختلف، اصطلاحات «نوع»، «سبک» یا «سبک معمول» رهبری را می‌توان یافت که اغلب محققان داخلی و خارجی از این اصطلاحات معروف استفاده می‌کنند و بنابراین تعریف این مفهوم را ضروری نمی‌دانند. نشان می دهند. فقط تعداد کمی از روانشناسان به درستی سعی در توضیح اصطلاحات دارند.

سبک مدیریت مجموعه ای از روش های معمولی برای تعامل مدیر با زیردستان و همکاران است. سبک های اصلی مدیریت عبارتند از: اقتدارگرا، لیبرال و دموکراتیک. سبک مدیریت یک ویژگی فردی فعالیت های مدیریتی یک مدیر است و به ویژگی های تفکر بستگی دارد.

سبک تفکر مدیریتی مجموعه ای از دیدگاه ها، ارزش ها و هنجارهای معمول یک مدیر در رابطه با شخصیت، اصول و وظایف تعامل با کارکنان است.

نوع رهبری (سبک رهبری معمولی) مجموعه ای از ویژگی های فعالیت های مدیریتی است که برای گروه خاصی از مدیران مشترک است. نوع رهبری این گروه از مدیران را از سایرین متمایز می کند که با مجموعه دیگر ویژگی های فعالیت متحد شده اند.

از لحاظ تاریخی، در روانشناسی اجتماعی، این توسعه یک نوع شناسی از رهبران بود که از همان ابتدای تدوین مسئله سبک، وظیفه اصلی جستجوی محققان بود، بنابراین، در واقع، در اینجا سبک رهبری دقیقاً به این صورت درک می شود. یک سبک یا نوع معمولی، بر خلاف روانشناسی مدیریت، که سبک رهبری را یک ویژگی صرفا فردی از فعالیت یک رهبر می داند. رویکرد روانی-اجتماعی به مسئله، ویژگی مهم دیگری را شناسایی کرده است: طبقه‌بندی انواع (سبک‌های) رهبری تنها بر اساس آن دسته از ویژگی‌های فعالیت‌های رهبر است که در ارتباطات، تعامل و روابط او با زیردستان، عمدتاً در ماهیت، آشکار می‌شود. توزیع قدرت و مشارکت زیردستان در مدیریت گروه. روانشناسی مدیریت همچنین در سبک رهبری ویژگی های تجاری مدیر را شامل می شود که منعکس کننده ویژگی های مشارکت او در فرآیندهای صرفاً مدیریتی است: دریافت و پردازش. اطلاعات لازم، تصمیم گیری، در سازمان شخصی کار مدیر.

سؤال از ماهیت پدیده نوع رهبری (سبک) نه تنها یک علاقه صرفاً شناختی است، بلکه برای تعیین عوامل تعیین کننده این یا آن نوع، و از نظر عملی - برای سازماندهی کار هدفمند از اهمیت اساسی برخوردار است. بهبود اثربخشی انواع مختلف رهبری و مدیریت فرآیند شکل گیری و توسعه آنها.

تعدادی از محققین، نوع رهبری را، مشابه سبک کلی فعالیت، مجموعه ای از خصوصیات روانشناختی فردی شخصیت رهبر می دانند که در فعالیت های وی، به ویژه در روش ها و روش های رهبری تجلی می یابد.

روش های مدیریت روش های تأثیر فوری (مستقیم) عملیاتی بر روی یک شی مدیریت شده به منظور اطمینان از رفتار و اقدامات بدون ابهام مجریان در یک موقعیت معین، در دستیابی به نتیجه مناسب است.

بنابراین، D. P. Kaidalov و E. I. Suimenko سبک رهبری را به عنوان "مجموعه ای از ویژگی های شخصی، ذهنی و روانی یک رهبر که از طریق آن یک یا آن روش رهبری اجرا می شود" پایدار تعریف می کنند. N. M. Klunichenko رهبران نوع اقتدارگرا و دموکراتیک را افرادی توصیف می کند که تکنیک ها، روش ها و روش های فعالیت رهبری آنها تحت تسلط نشانه های نوع خاصی از شخصیت است که به سمت خود یا به سمت جمع گرایش دارد. اساس این رویکرد وجود ارتباطات قابل اعتماد آماری است که در تعدادی از مطالعات بین یک یا نوع دیگری از رهبری و یک "مجموعه علائم" مشخص از ویژگی های روانشناختی فردی شخصیت رهبر ایجاد شده است.

با این حال، وجود چنین روابطی به این معنی نیست که انواع رهبری به شدت توسط ویژگی های روانشناختی فردی شخصیت رهبر تعیین می شود. یک رهبر می‌تواند در فعالیت‌های خود از سبک‌ها (انواع) رهبری متفاوتی استفاده کند، مثلاً در هنگام مدیریت گروه‌هایی با ترکیب‌های مختلف، و در عین حال، می‌توان همان نوع رهبری را با ویژگی‌های شخصی متفاوت رهبران مختلف ترکیب کرد.

بنابراین، رویکرد دوم با توجه به نوع رهبری به عنوان یک ویژگی کلی رفتاری فعالیت یک رهبر، که البته با ویژگی های فردی او در ارتباط است، اما نه تنها توسط آنها، بلکه توسط تعدادی تعیین می شود، کمتر مشروع به نظر نمی رسد. عوامل عینی مختص فعالیت های گروهی و شرایط عمومیدوره آن بنابراین، ال. ال. وی. به طور گذراً متذکر می شویم که این تعریف به درستی نشانه اثربخشی اجباری یک سبک را شامل نمی شود، زیرا در عمل اغلب سبک های غیر مؤثر مشاهده می شود.

در نظر گرفتن نوع (سبک) رهبری به عنوان یک کلیشه رفتاری خاص از تعامل بین یک رهبر و زیردستان نیز می تواند با پدیده تأثیر سبک رهبری یک رئیس برتر بر سبک (نوع) رهبری افراد پایین حمایت شود. رتبه بندی مدیران زیردست او که توسط محققان خارجی توصیف شده است.

کنش متقابل اجتماعی فرآیند تأثیرگذاری افراد، گروه های اجتماعی یا جوامع بر یکدیگر در مسیر تحقق علایقشان است. یکسان سازی الگوهای تعامل با زیردستان که ذاتی یک مدیر برتر است دقیقاً به این دلیل امکان پذیر است که عمدتاً بر حوزه رفتاری تأثیر می گذارد و همیشه با تغییر در ویژگی های عمیق فرد همراه نیست ، اگرچه با گذشت زمان ، هنگامی که الگوهای خاصی تثبیت می شوند ، مانند تغییرات لزوما رخ می دهد.

در نظر گرفتن ویژگی های نوع (سبک) رهبری به عنوان یک ویژگی رفتاری یک رهبر به ما این امکان را می دهد که از موقعیت فعال تری به موضوع مدیریت هدفمند فرآیند شکل گیری بپردازیم. انواع بهینهاز طریق آموزش های ویژه و آموزش عملی مدیران جوان و بی تجربه و بازآموزی مدیرانی با تجربه تثبیت شده تعامل نابهینه با زیردستان. گاهی اوقات فقط یک مقایسه انتقادی توسط رهبر سبک رهبری خود با ویژگی های انواع بهینه انگیزه ای برای شروع کار برای بازسازی کلیشه معمولی می دهد.

با توجه به مشروعیت و اعتبار تفسیر نوع (سبک) رهبری به عنوان یک ویژگی کلی رفتاری درونی کل نگر از تعامل خاص یک رهبر با زیردستان، باید به مواردی از رویکرد بسیار محدود به مسئله توجه شود. بنابراین، برخی از نویسندگان، با شناسایی سبک کار یک مدیر و سبک رهبری، دومی را تنها به عنوان «مجموعه ای از تکنیک ها و روش های خاص در فرآیند حل مشکلات مدیریت» تعریف می کنند و نوع رهبری برگرفته از تکرار مکرر روش های خاص کار با افراد.

تقلیل نوع رهبری تنها به مجموعه‌ای از روش‌ها و تکنیک‌ها برای کار با افراد خاص یک رهبر نادرست به نظر می‌رسد، در درجه اول به این دلیل که وقتی انواع متفاوترهبری، نه تنها اشکال، بلکه محتوای ارتباط و تعامل بین رهبر و زیردستان نیز متفاوت است. بنابراین، یک رهبر مستبد معمولا با زیردستان فقط در حوزه ارتباطات تجاری ارتباط برقرار می کند و محتوای این تماس ها به ارائه اطلاعات یک جانبه به زیردستان یا کنترل عملیاتی بر فعالیت های آنها محدود می شود. محتوای ارتباط و تعامل بین یک رهبر از نوع دموکراتیک و زیردستانش از نظر کیفی متفاوت است: شامل تعریف و بحث مشترک در مورد وظایف پیش روی تیم (اعم از تولیدی و اجتماعی)، جستجوی کلی برای راه های حل آنها، تبادل اطلاعات متقابل، از جمله اطلاعات غیررسمی فراتر از حداقل های مورد نیاز تولید، برقراری تماس های روانی. قبلاً بر اساس تفاوت های ذکر شده ، نمی توان سبک رهبری را فقط به ویژگی های تکنیک ها و روش های تأثیر رهبر بر زیردستان نسبت داد.

علاوه بر این، چنین رویکرد ابزارگرایانه به تفسیر سبک رهبری، تصورات نادرستی در مورد زمینه های کاری ممکن برای بهبود سبک ایجاد می کند و این توهم را ایجاد می کند که برای بهینه سازی سبک، مدیر فقط باید مجموعه روش ها و تکنیک ها را تغییر دهد. با مردم کار می کرد این فرض با واقعیت در تضاد است. یک خودکامه که شروع به دستور دادن در قالب یک درخواست یا استفاده گسترده تر از اقدامات تشویقی می کند، به یک دموکرات تبدیل نمی شود. در اینجا به این ایده می رسیم که تغییر نوع رهبری نه تنها مستلزم تغییر مکانیکی در تکنیک ها و روش های تعامل رهبر با مردم است، بلکه نیاز به تجدید نظر در محتوای درونی تماس های او با آنها، یک بازسازی روانی خاص دارد. شخصیت او. رفتار یک فرد به همین صورت نمی تواند مستقل از شخصیت او باشد، همانطور که شخصیت یک فرد نمی تواند در رفتار یک فرد ظاهر نشود. با این حال، با توجه به سبک یا نوع رهبری به عنوان ویژگی رفتاری یک رهبر، به احتمال زیاد، این ویژگی‌های روان‌شناختی فردی فرد نیست که بیشترین ارتباط را با هم دارد، بلکه بیشتر ویژگی‌های روان‌شناختی اجتماعی، به‌ویژه سیستم نگرش های اجتماعی و به ویژه نوع نگرش کلی رهبر در رابطه با فعالیت های گروهی، نسبت به خود و اطرافیان.

ارتباطی بین وجود دارد انواع مختلفرهبری، از یک سو، و انواع جهت گیری کلی مدیران در فعالیت های خود، از سوی دیگر، در موقعیت های مختلف تولید توسط روانشناس اجتماعی انگلیسی M. Ergile و همکارانش در دانشگاه آکسفورد شناسایی شد. سرکارگران تولید، که عمدتاً به سمت زیردستان معطوف بودند، دموکراتیک بودند و به جای رهبری سختگیرانه، عمومی را اعمال می کردند. مشخص شد مدیرانی که عمدتاً محصول محور بودند، مستبدتر و مستعد رهبری خشن بودند.

داده هایی که ارتباط بین نوع جهت گیری رهبر در فعالیت و سبک رهبری در شرایط تولید را تایید می کند در مطالعه ای توسط T. S. Troitskaya بر روی نمونه ای از سرکارگران (32 نفر) به دست آمد. سبک رهبری بر اساس یک روش توسعه یافته و آزمایش شده تعیین شد ارزیابی تخصصیرفتار یک رهبر در ده موقعیت معمولی و مهم تعامل بین رهبر و زیردستان. تجزیه و تحلیل همبستگی داده های به دست آمده وجود یک ارتباط مثبت قوی بین جهت گیری رهبر نسبت به زیردستان و شدت سبک رهبری دموکراتیک (r = 0.50 در a = 0.01)، یک ارتباط ضعیف تر از همان نوع جهت گیری با لیبرال را نشان داد. نوع رهبری (r = 0.38 در a = 0.05) و ارتباط منفی قوی آن با سبک استبدادی (r = -0.61 در a = 0.01). می‌توان در نظر گرفت که نوع جهت‌گیری عمومی رهبر در فعالیت‌های خود به‌عنوان پلی است که ویژگی‌های رفتاری رهبر را با ویژگی‌های فردی و در درجه اول اجتماعی – روانی وی پیوند می‌دهد و در شکل‌گیری بهینه باید به آن توجه ویژه شود. سبک های رهبری

ویژگی های اساسی پدیده سبک یا نوع رهبری شامل ویژگی تجلی فعالیت آن است. به عنوان یک قاعده، در تعامل یک مدیر با زیردستان، می توان حضور همزمان عناصر یا اجزای هر سه نوع اصلی را در ترکیب های مختلف ثبت کرد و تمایل مدیر به یکی از آنها تنها به عنوان نوعی گرایش غالب قابل مشاهده است.

اصول مدیریت را می توان آگاهانه وارد عملکرد مدیران کرد و در عین حال روش ها و ابزارهای اجرای این اصول را به آنها آموزش داد.

طبقه بندی سه نفره انواع رهبری از زمان توسعه آن توسط K. Lewin، R. Lippitt و R. White برای روانشناسی اجتماعی سنتی بوده است، اگرچه نام انواع در بین محققان مختلف متفاوت است. با این حال، برای سال های گذشتهبه طور فزاینده ای تمایل به غلبه بر تریکوتومی کلاسیک وجود دارد. بنابراین ، N.V. Revenko سبک های رهبری را بر اساس میزان بیان عامل "اقتدارگرایی - آزادی" طبقه بندی می کند. E. S. Kuzmin، I. P. Volkov و Yu N. Emelyanov پنج سبک را شناسایی می کنند که شخصیت رهبر و اصول سازمانی کار او با مردم را مشخص می کند: از راه دور، تماس، تعیین هدف، تفویض اختیار، حل مسئله.

به طور کلی، تجزیه و تحلیل ادبیات علمی داخلی و خارجی نشان می دهد که از یک سو، طبقه بندی پیشنهادی K. Levin و همکارانش همچنان مستدل ترین و "کارساز" است. از سوی دیگر، طبقه‌بندی سه نفره در مرحله کنونی دیگر محققین را راضی نمی‌کند و بسیاری از انواع واقعی رهبری را در بر نمی‌گیرد، که باعث پیدایش طبقه‌بندی‌های جدید می‌شود. صرفاً به صورت حدس و گمان توسعه یافته و توسط داده های تحقیقات تجربی پشتیبانی نمی شود.

نیاز به توسعه یک طبقه بندی دقیق تر به ویژه هنگام در نظر گرفتن موضوع اثربخشی شدید است سبک های مختلف(انواع) رهبری، زیرا اینجاست که متضادترین شواهد به دست آمده است. قبل از هر چیز، لازم است به عدم تشابه داده های به دست آمده توسط محققان در مورد دو نوع متفاوت اثربخشی سبک های رهبری - صنعتی و اجتماعی-روانی اشاره کرد.

اثربخشی فعالیت های مدیریتی، نسبت نتیجه مفید آن و میزان منابعی است که برای این کار صرف می شود (کار، تولید و غیره). شرط اولیه برای فعالیت سازمانی مؤثر یک مدیر، سازماندهی بدون تعارض روابط در تیم، استفاده بهینه از توانایی ها و شایستگی های کارکنان، مناسب ترین جایگیری کارگران و توزیع کار مطابق با قابلیت های واقعی است. از هر فرد

کارایی تولید سبک رهبری از ویژگی های اثربخشی فعالیت های گروهی است.

اثربخشی روانی-اجتماعی سبک رهبری از ویژگی های بهینه بودن فرآیندها و حالات گروهی است. با توجه به تأثیر مثبت سبک رهبری دموکراتیک بر ویژگی‌های روانی-اجتماعی گروه‌ها و تیم‌ها (افزایش انسجام، توسعه روابط دوستانه، سطح بالاتر انگیزه برای فعالیت کاری اعضای گروه)، نتیجه‌گیری همه محققین کاملاً روشن است. مزایای آن ثابت شده است. در عین حال، اگر جنبه‌های فردی سبک رهبری را که خود را در معمول‌ترین و مهم‌ترین موقعیت‌های تعامل بین یک مدیر و زیردستان نشان می‌دهند، جدا کنیم، عوامل جهت‌گیری رهبر از نظر قدرت رابطه بین شاخص های مربوطه:

الف) فقط مشکلات تولید را حل کند.

ب) حل مشکلات تولیدی و روانی-اجتماعی.

بر اساس داده های تجربی می توان نتایج زیر را به دست آورد:

1. ویژگی های نوع رهبری و جهت گیری مدیران نه تنها بر روابط عمودی، بلکه بر روابط بین اعضای گروه و در درجه اول بر سطح توسعه انسجام و روابط جمعی تجاری مانند مسئولیت متقابل، مطالبه گری متقابل تأثیر خاصی دارد. , همکاری و کمک متقابل .

2. قوی ترین تأثیر مثبت بر ویژگی های روانی-اجتماعی گروه های اولیه توسط جهت گیری رهبر نسبت به حل مشکلات صرفاً تولیدی، بلکه مشکلات اجتماعی-روانی نیز اعمال می شود.

3. قوی ترین تأثیر منفی بر گروه توسط جهت گیری رهبر به سمت روابط تجاری صرف با زیردستان اعمال می شود، یعنی. به اصطلاح کنترل از راه دور

به دلیل حجم نمونه کوچک، یافته‌ها را می‌توان مقدماتی در نظر گرفت، اما بررسی روندهای نوظهور در طیف وسیع‌تری از اشیا و در انواع مختلف تیم‌ها منطقی است. در عین حال، داده های ارائه شده، نتایج کلی سایر محققان را در مورد تأثیر مفید تمایلات و جهت گیری دموکراتیک در رهبری بر ویژگی های اجتماعی-روانی تیم تأیید می کند.

در مورد تأثیر انواع رهبری بر عملکرد گروه، وضعیت بسیار پیچیده تر است. اس. سلز، در بررسی ادبیات مسئله اثربخشی سبک های رهبری، به اختلاف بین داده های به دست آمده از تحقیقات در گروه های تولید واقعی و نتایج آزمایش های انجام شده در شرایط آزمایشگاهی اشاره می کند: اگر در گروه های واقعی مزیت سبک دموکراتیک به طور مداوم یافت می شود، سپس در بسیاری از مطالعات آزمایشگاهی تفاوت های آماری معنی داری در بهره وری گروه های با سبک های متفاوتهیچ راهنمایی دریافت نشد S. Sales این پارادوکس را با این واقعیت توضیح می دهد که در یک آزمایش آزمایشگاهی، افزایش بهره وری توسط اعضای گروه به عنوان عامل خودشکوفایی در نظر گرفته نمی شود و بنابراین انگیزه ای برای کار فعال آنها نمی شود. با این حال، نویسنده هیچ داده تجربی برای تأیید صحت چنین نتایجی ارائه نمی دهد.

برخی از پیش نیازها برای درک کاملتر مشکل توسط نتایج مطالعه انجام شده در 18 تیم کاری اولیه (235 نفر) که بخشی از دو فروشگاه تولید بودند - یکی که از همه جهات پیشرفته بود (اجازه دهید آن را فروشگاه A بنامیم) ارائه شده است. و یکی که به طور دوره ای نتوانسته است برنامه را برآورده کند (فروشگاه B). تمام شاخص‌های اصلی که جو روانی-اجتماعی در تیم را مشخص می‌کند در کارگاه اول بالاتر بود. سبک های رهبری دنبال شده توسط سرکارگر این کارگاه ها مورد بررسی قرار گرفت. رفتار آنها در 10 موقعیت معمولی و قابل توجه تعامل با زیردستان مورد ارزیابی کارشناسان قرار گرفت. تجزیه و تحلیل داده‌های به‌دست‌آمده نشان داد که در کنار تسلط کلی مؤلفه دموکراتیک در سبک کاری سرکارگرهای هر دو کارگاه، در کارگاه A میانگین ارزیابی میزان بیان آن به طور کلی بالاتر بود، اما نه آنقدر که جو روانی بسیار مطلوب تر و بهره وری کار بالاتر در کل کارگاه را به طور کامل توضیح دهید.

مقایسه میانگین ارزیابی‌های شدت سبک‌های رهبری در موقعیت‌های فردی تصویر بسیار عجیبی را نشان داد. در فروشگاه A، میانگین رتبه‌بندی‌های تجلی اشکال رفتار مستبدانه مدیران، با سطح کلی نسبتاً پایین آنها، در موقعیت‌های انتخاب وظایف (2.4 در مقایسه با 1.7)، تصمیم‌گیری، بالاتر از فروشگاه B بود. 1.4 در مقابل 0.9)، تشویق زیردستان به اقدام (1.6 و 1.1)، انتخاب روش‌هایی برای تحریک اضافی فعالیت کارگری (2.9 در رابطه با 1.4)، یعنی. عمدتاً در موقعیت های مدیریت فرآیندهای سازمانی و فنی. با این حال، در همان کارگاه A، تمایلات دموکراتیک رفتار رهبران تیم های اولیه در موقعیت های ایجاد روابط با زیردستان (متوسط ​​امتیاز 3.9 در مقایسه با 2.4)، درک انتقاد از آنها، بسیار قوی تر از دوم بیان می شود. کارگاه . تاسیس بازخوردبا زیردستان (3.4 در مقابل 2.8)، تنظیم جریان اطلاعات (به ترتیب 2.9 و 2.4)، یعنی. عمدتاً در موقعیت های مدیریت فرآیندهای اجتماعی زندگی یک گروه.

نوع بهینه (سبک) رهبری، مشخص شد که هم با اقتدارگرایی بالاتر رهبران تیم های اولیه در جهت دهی به روند فعالیت گروهی و هم دموکراسی بالاتر همان رهبران در مدیریت زندگی گروه به عنوان یک جزء جدایی ناپذیر مشخص می شود. ارگانیسم اجتماعی

در شکل گیری این نوع رهبری خاص، رئیس کارگاه A نقش فعالی ایفا کرد و تیم مدیران میانی را آگاهانه به سمت حل مشکلات روانی-اجتماعی مدیریت سوق داد (رئیس کارگاه شخصاً سرکارگرها را طبق برنامه خود آموزش می داد. با استفاده از روش تجزیه و تحلیل موقعیت های خاص). تصادفی نیست که این رئیس از نظر اقتدار در بین تمامی مدیران کارگاه های انجمن که ارزیابی تخصصی از خصوصیات تجاری و شخصی خود را انجام داده بودند، مقام سوم را به خود اختصاص داد.

همچنین جالب است بدانیم که سرکارگران کارگاه A خود درجه بیان سبک رهبری دموکراتیک در کارشان را بالاتر از سرکارگران کارگاه دوم ارزیابی کردند (5.7 از 8.0 در مقایسه با 4.6). این واقعیت را می توان به عنوان پدیده ای خاص از جهت گیری گروهی مدیران نسبت به نوع خاصی از رهبری که توسط مدیری با رتبه بالاتر تعیین می شود، در نظر گرفت.

این داده‌ها ما را به این نتیجه می‌رسانند که در فعالیت‌های هر مدیر در مدیریت یک تیم (عمدتاً اصلی)، همیشه لازم است بین دو جنبه مرتبط اما مستقل به وضوح تمایز قائل شد و هنگام تصمیم‌گیری در مورد اثربخشی سبک‌های رهبری، مشخصات آنها را در نظر بگیرید.

طبقه بندی های موجود سبک های رهبری (انواع) مبتنی بر تجزیه و تحلیل رفتار رهبر در فرآیند مدیریت کلی سازمان زندگی گروه به عنوان یک ارگانیسم اجتماعی است. این در درجه اول به آن دسته از مطالعاتی که بر اساس گروه های تولید واقعی انجام می شود، اعمال می شود، که هر یک نه تنها به عنوان یک انجمن موقعیتی-عملکردی افراد عمل می کنند، بلکه به عنوان یک جامعه اجتماعی-روانشناختی پایدار عمل می کنند که طبق قوانین خاص خود توسعه می یابند. و روند فعالیت زندگی آن در این کیفیت نیز مستلزم تأثیرات هدفمند خاصی از سوی رهبر رسمی است. در عین حال، جنبه های کارکردی و اجتماعی-روانی زندگی یک تیم واقعی در عمل قابل تفکیک نیست.

وقتی صحبت از مدیریت مستقیم فرآیند فعالیت گروهی به میان می آید، در اینجا، به احتمال زیاد، حتی طرح سؤال در مورد جستجوی سبک های رهبری عمومی و جهانی نامناسب است، زیرا گاهی اوقات ویژگی، محتوا، ماهیت و ساختار فعالیت، محتوا را از پیش تعیین می کند. و روش های تعامل بین رهبر و زیردستان، فراهم نکردن فرصت برای انتخاب آزاد. در چنین مواردی از تنظیم دقیق تعامل یک رهبر با زیردستان است که با توجه به ویژگی های فعالیت گروهی تعیین می شود، ممکن است سبک رهبری که در سازماندهی زندگی غیر تولیدی یک گروه یا تیم ظاهر می شود تبدیل شود. یا یک عامل خنثی که بر بهره وری گروه تأثیر نمی گذارد (از آنجایی که ارتباط ارگانیک با فعالیت گروهی در اینجا وجود ندارد)، یا یک عامل اقدام تصادفی باشد. و تنها در مواردی که خود فعالیت گروهی ماهیت متقابل دارد، نتیجه آن ممکن است به سبک رهبری بستگی داشته باشد که به عنوان یک جزء ضروری در ساختار گنجانده شده است. فعالیت های تولیدیگروه ها. سپس تأثیر مستقیم انواع رهبری بر بهره وری گروه نیز ممکن است شناسایی شود.

بنابراین، وجود نتایج متناقض در مطالعات اثربخشی سبک های رهبری انجام شده در تیم های واقعی دقیقاً با وجود یا عدم وجود شباهت در اصول سازماندهی فعالیت گروهی و زندگی اجتماعی گروه توضیح داده می شود.

اگر از مفهوم پیشنهادی پیش برویم که طبق آن انواع (سبک‌های) رهبری تنها ویژگی‌های تعامل بین رهبران و زیردستان را در هنگام مدیریت زندگی یک گروه به عنوان یک ارگانیسم اجتماعی مشخص می‌کند و نمی‌توان آن را مستقیماً به مدیریت فرآیند گروه تعمیم داد. خود فعالیت، شکست در مطالعه اثربخشی با استفاده از یک آزمایش آزمایشگاهی به سبک های رهبری قابل درک تبدیل می شود. دلیل این شکست ها این است که در شرایط آزمایشگاهی فقط فعالیت گروهی شبیه سازی می شود و حتی پس از آن به شکل تصفیه شده. این، از یک طرف، کل حوزه تعامل اجتماعی غیرتولیدی بین مدیر و زیردستان را که همیشه در تیم های واقعی بسیار گسترده و متنوع است، قطع می کند.

علاوه بر این، در یک محیط آزمایشی، فعالیت های افراد آزاد می شود، از تعداد زیادی تداخل و صداهای واقعی که معمولاً با فعالیت کاری در تولید همراه است، پاک می شود. اما حذف آنها بخشی از ساختار فعالیت های واقعی مدیر است و اغلب به تعامل با زیردستان نیز نیاز دارد. از سوی دیگر، در شرایط آزمایشگاهی تعدادی از عوامل جدید و نامشخص ظاهر می شود که بر فعالیت گروه و انگیزه فعالیت و در نتیجه بر نتایج آن تأثیر می گذارد. این شامل علاقه شناختی در رابطه با یک موقعیت جدید، هیجان عاطفی از حضور یک گروه جدید یا مهم، و تأثیر عناصر بازی موقعیت و غیره است. همه این ویژگی ها به این معنی است که مطالعه اثربخشی سبک های رهبری با استفاده از شبیه سازی های آزمایشگاهی اغلب یک روش ناکافی است.

فقدان دستگاه روش شناختی لازم است که در حال حاضر مانع از مطالعه دقیق تر اثربخشی سبک های رهبری می شود. در عمل تحقیقات خارجی، همراه با آزمایشات آزمایشگاهی، مشاهده ثابت اشکال رفتار مدیران در رابطه با زیردستان و پرسش از مدیران به طور گسترده مورد استفاده قرار می گیرد. هنگام مقایسه داده‌های ارزیابی کارشناسان و خود ارزیابی سبک رهبری، مغایرت‌هایی نیز یافت شد که نشان‌دهنده برخی از برآوردهای بیش از حد توسط مدیران از سطح دموکراسی خودشان است که قابل درک است، زیرا این نوع رهبری خاص از نظر اجتماعی ضروری و مورد تأیید اجتماعی است.

در حال حاضر به نظر می رسد آموزنده ترین روش برای مطالعه سبک های رهبری، روش ارزیابی خبرگان است که بر اساس تحلیل ساختاری-عناصری فعالیت های مدیر در مدیریت نیروی کار و شناسایی مهم ترین و معمول ترین موقعیت های تعامل او با زیردستان است. هنگام انجام یک ارزیابی، وظیفه کارشناسان تعیین ویژگی های رفتار معمول برای یک مدیر معین در هر موقعیت است. از آنجایی که این ویژگی های خاص، همانطور که قبلاً ذکر شد، به صورت کاملاً مشخص در دو یا سه سبک کاملاً مشخص ادغام نمی شوند و در یک طبقه بندی دوگانه یا سه عضوی نمی گنجند، ویژگی های نهایی سبک در نتیجه تحلیل عنصر به عنصر چند بعدی است که چشم اندازهای جدیدی را برای مطالعه مشکل اثربخشی سبک های رهبری باز می کند.

ویژگی های سبک های مدیریت


سبک
مدیریت		 اقتدارگرا دموکراتیک لیبرال
طبیعت
سبک		 تمرکز تمام قدرت و مسئولیت در دست رهبر.
تعیین اهداف شخصی و انتخاب ابزار برای دستیابی به آنها.
جریان های ارتباطی عمدتاً از بالا می آیند.		 تفویض اختیارات با حفظ پست های کلیدی توسط رهبر.
تصمیم گیری مشارکتی در سطوح مختلف
ارتباطات به طور فعال در دو جهت انجام می شود.		 حذف توسط رهبر
مسئولیت، چشم پوشی به نفع یک گروه یا سازمان.
ارائه قابلیت خودگردانی به گروه در حالت مورد نظر گروه.
ارتباطات عمدتاً به صورت افقی ساخته می شوند.
قوی
طرفین		 توجه به فوریت و نظم، قابل پیش بینی بودن نتایج. تقویت تعهد شخصی برای انجام کار از طریق مشارکت در مدیریت. به شما این امکان را می دهد تا بدون دخالت یک رهبر، کسب و کاری را همانطور که می بینید راه اندازی کنید.
ضعیف
طرفین		 ابتکار فردی مهار می شود. زمان زیادی برای تصمیم گیری صرف می شود. گروه می تواند مسیر خود را از دست داده و بدون دخالت رهبر سرعت خود را کاهش دهد.

معرفی
فصل 1. جنبه های روانشناختی انگیزه فعالیت کارگری.
1.1. انگیزه کاری در مدیریت
1.2. ساختار حوزه انگیزشی انسان
1.3. جنبه های روانشناختی انگیزه
فصل 2. بهبود سیستم مدیریت پرسنل شرکت ستاره صبح OJSC
2.1. مشخصات کلی سازمان
2.2. روش های ایجاد انگیزه در کارکنان
2.3. تحلیل انگیزه کارکنان یک واحد ساختاری
نتیجه
فهرست منابع استفاده شده

معرفی

در آغاز قرن بیست و یکم، بشریت در حال ورود به عصر تغییرات پویا چه در روابط اجتماعی و چه در روابط اقتصادی است که انتقال جامعه به سطح جدیدی از توسعه را تعیین می کند. پیشرفت علم و فناوری از یک سو و افزایش نیازهای مردم (همراه با افزایش فرصت‌ها برای ارضای چنین فرصت‌هایی) - از سوی دیگر، جامعه و کار یک رهبر را به شدت تغییر داده است.

مدیران شروع به این احساس می کنند که در حال از دست دادن توانایی مدیریت یک سازمان (شرکت یا سایر نهادهای تجاری) با روش های معمول هستند، روش های سنتیو به معنی. تغییرات در افراد و محیط بیرونی اقتصادی، سیاسی و تجاری جامعه، نیاز به تجدید ساختار کار مدیران و همچنین معرفی روش‌ها، رویه‌ها و ابزارهای مدیریتی جدید را در مدیریت مدرن دیکته می‌کند.

مدیریت مجموعه ای از اصول، روش ها، ابزارها و اشکال مدیریت تولید با هدف افزایش کارایی تولید و سودآوری آن است.

با این حال، در اقتصاد روسیه، این درک که دارایی مادی اصلی ترین چیز در اقتصاد نیست هنوز به بلوغ نرسیده است. اصلی ترین چیز فردی با ایده هایش است، فردی که اموال مادی را جابه جا می کند تا اقتصاد از رانت محوری سود محور شود. پایداری فعلی و استراتژیک یک شرکت، رقابت، حاشیه سود و رونق در شرایط بازار توسط سازگاری داخلی و ثبات سیستم منافع همه شرکت کنندگان در فرآیند اقتصادی تعیین می شود. در غیر این صورت، تضاد منافع موقعیت بازار و رقابت سازمان و جامعه را به طور کلی تضعیف می کند.

هر مدیر مدرن یک شرکت را با اجرای وظایف مدیریتی زیر مدیریت می کند: برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل، هماهنگی و انگیزه.

رهبران تصمیمات خود را با عملی کردن اصول اساسی انگیزه به عمل تبدیل می کنند.

انگیزه فرآیند ایجاد انگیزه در خود و دیگران برای دستیابی به اهداف شخصی یا سازمانی است.

بسیاری از دانشمندان به تئوری انگیزش کمک کرده اند، از بنیانگذار مدیریت علمی، F. Taylor، که مشکلات همکاری بین کارفرمایان و کارکنان، آموزش و آموزش آنها، توزیع نیروی کار و مسئولیت بین مدیریت شرکت و کارمندان

رویکردهای ماهوی و رویه‌ای به انگیزش، که توسط نظریه‌پردازان مدیریت و روان‌شناسی ایجاد شده‌اند، در عمل کاملاً مکمل یکدیگر هستند و از نزدیک با یکدیگر در هم تنیده هستند. دیویی فیلسوف آمریکایی توجه خود را به این واقعیت جلب می کند که عمیق ترین میل ذاتی در طبیعت انسان «میل به مهم بودن» است. عمیق ترین ویژگی طبیعت انسان میل پرشور به قدردانی توسط دیگران است. بنابراین، یک رهبر بر اساس این درک از نیازهای اساسی افراد زمانی که در یک تیم با هم کار می کنند، یک "میدان انگیزشی" بزرگی از نفوذ بر روی یک فرد دارد.

باید توجه داشت که مدیران باید همواره از لزوم ایجاد انگیزه در افراد برای کار در سازمان آگاه باشند. آنها نباید فکر کنند که پاداش های مادی ساده برای این کار کافی است. از بین بردن این تصور غلط ضروری است، زیرا پول همیشه به فرد انگیزه نمی دهد که بیشتر کار کند.

تعریف انگیزه‌های واقعی که فرد را وادار می‌کند تمام تلاش خود را برای کار انجام دهد، دشوار و بسیار پیچیده است. اما، با تسلط مدل های مدرنبا انگیزه، مدیر قادر خواهد بود قابلیت های خود را در جذب یک کارمند تحصیل کرده و ثروتمند امروزی برای انجام وظایفی با هدف دستیابی به اهداف سازمان به طور قابل توجهی گسترش دهد.

اهداف دوره:

– ادغام دانش نظری در رشته: "انگیزه فعالیت کاری"؛

ساختن مدل موثرانگیزه فعالیت کاری

اهداف دوره:

  • مطالعه ادبیات خاص در مورد یک مشکل
  • جمع آوری و تجزیه و تحلیل داده های منبع؛
  • ارائه پیشنهادهایی برای بهبود سیستم انگیزش کارکنان در سازمان.

فصل 1. جنبه های روانشناختی انگیزه کار.

1.1. انگیزه کاری در مدیریت

انگیزهدر مدیریت، تحریک اراده کارمند به منظور توسعه فعالیت خود در فرآیند تولید است.

از طرفی انگیزه با هدف ارضای نیازهای فردی و گروهی افراد (انگیزه - انگیزش) صورت می گیرد.

در نظریه رفتارگرایی (از انگلیسی - رفتار)، یا نظریه رفتار شخصی، انگیزه همراه است رفتار اجتماعیشخص رفتارگرایی رفتار انسان را مجموعه‌ای از پاسخ‌ها (واکنش‌ها) انسان به تأثیر (محرک‌های) محیط خارجی یا سیستم «محرک-پاسخ» می‌داند.

انگیزه در مدیریت سیستمی از انگیزه ها است که یک کارمند یا گروهی از کارکنان را سازماندهی می کند تا فعالانه در فعالیت های کاری شرکت کنند، منافع شخصی خود را تابع منافع عمومی سازمان قرار دهند و برای دستیابی با کیفیت بالا به اهداف سازمان تلاش کنند.

انگیزش به عنوان یک کارکرد مدیریتی از طریق سیستم مشوق ها اجرا می شود، یعنی هر گونه اقدام زیردستان باید برای او پیامدهای مثبت یا منفی در جهت ارضای نیازهایش یا دستیابی به اهدافش داشته باشد.

هنگام ساختن "ارگانیسم" اجتماعی یک شرکت، مدیر گروه های اصلی کار زیر را انجام می دهد:

برنامه ریزی و انتخاب پرسنل را انجام می دهد.

سیستمی از انگیزه، کیفیت و پاداش ایجاد می کند.

منطقی سازی فرآیندهای کار را انجام می دهد.

شرایطی را برای ثبات اجتماعی - روانی سازمان ایجاد می کند.

کارکنانسازمان مجموعه ای از کارکنان است که به طور سازمانی توسط اهداف و علایق مشترکی در فرآیند فعالیت های سازمان متحد شده اند.

مکانیسم انگیزش پرسنلسیستمی از روابط اجتماعی-اقتصادی مرتبط با تأثیر انگیزشی بر کارگران فردی و کل پرسنل سازمان، و همچنین مجموعه ای از ساختارها، اشکال، روش ها و انگیزه های عملکردی و سازمانی است که از طریق آنها این روابط اجتماعی-اقتصادی اجرا می شود. .

تنظیم رفتار به ایجاد انگیزه از طریق شناسایی رفتارهای عملکردی یا مطلوب، تقویت آن رفتارها و سرکوب رفتارهای نامطلوب با تقویت های منفی اشاره دارد.

یک فرآیند معمولی برای تأثیرگذاری بر رفتار کارکنان شامل موارد زیر است:

شناسایی مشکل یا تغییر رفتار مطلوب؛

ایجاد سیستمی از ارزیابی ها و اقداماتی که به شما امکان می دهد تغییر رفتار را ارزیابی و مشاهده کنید.

مدیریت انگیزه.

ساختار مکانیزم انگیزش شامل مؤلفه های تأثیر انگیزشی کوتاه مدت، بلندمدت، فردی و گروهی بر کارکنان سازمان است.

با همه روش‌ها و رویکردهای متنوع برای انگیزش، چهار گروه نسبتاً مستقل از مشوق‌ها اثربخشی خود را ثابت کرده‌اند: پولی. هدفمند (پیچیده)؛ غنی سازی محتوای نیروی کار؛ مشارکت پذیری

دو رویکرد اصلی ("کلاسیک") برای انگیزش مدیریتی شناسایی شده است: اساسی و رویه ای. در اول، تلاش می شود تا درک شود که چه چیزی باعث ایجاد انگیزه در فرد هنگام شروع و انجام کار با کیفیت می شود، محتوای انگیزه ها چیست و چه انگیزه هایی به موفقیت در کار کمک می کند.

نظریه فرآیند انگیزش به این سوال پاسخ می دهد که چه انگیزه هایی فرد را مجبور می کند برای حرکت به سمت هدف تعیین شده توسط سازمان فشار بیاورد. جدیدترین سیستم های انگیزشی جامع در حال توسعه هستند. (جدول 1.1 را ببینید)

جدول 1.1. نظریه انگیزش

بنابراین، می‌توان اشاره کرد که نظریه‌های کلاسیک انگیزش مبتنی بر مطالعه نیازها و همچنین رویکردهای رویه‌ای، به شرکت‌ها اجازه می‌دهد تا افراد را در کارهای خلاقانه مشارکت دهند و بر این اساس، بهره‌وری خود را افزایش دهند.

رویکردهای کلاسیک به انگیزش نتایج مثبت زیادی برای افزایش بهره وری به همراه داشته است. آخرین نظریه های انگیزش شرایط جدید زندگی مدرن را در نظر می گیرند:

سرعت زندگی به شدت افزایش یافته است. محیط زندگی و محیط کسب و کار از نظر کیفی تغییر کرده است (شرایط کار - انواع ماشین ها، حسگرها، تلفن های همراه، فکس و غیره ظاهر شده اند).

نرخ تغییر مدل ها و نسل های محصول افزایش یافته است.

رقابت در همه بازارها افزایش یافته است که کارفرمایان را ملزم می کند توجه خود را به کیفیت نیروی کار افزایش دهند.

کار طبیعتا جهانی می شود که (همراه با افزایش پیچیدگی محصولات) در واقع نظارت بر کار پرسنل را غیرممکن می کند و جایگزین آن نگرش آگاهانه (خلاقانه) به کار است.

معرفی مداوم روش های مدیریتی جدید در زمینه انگیزش کار و کیفیت آن منجر به افزایش بهره وری نیروی کار می شود. با این حال، لازم است که نه تنها عوامل محیطی خارجی، بلکه عوامل محیطی داخلی مؤثر بر رفتار انسان در فرآیند کار، که شامل حوزه انگیزشی فرد است، نیز در نظر گرفته شود.

ساختار حوزه انگیزشی یک فرد با جزئیات بیشتری در بند 1.2 مورد بحث قرار خواهد گرفت. این دوره کار می کند

1.2. ساختار حوزه انگیزشی انسان

دو جنبه واقعاً و از نظر عملکردی در رفتار انسان به هم پیوسته وجود دارد: انگیزشی و نظارتی.

انگیزه فعالیت و جهت گیری رفتار را فراهم می کند. نظارتی مسئول چگونگی توسعه این رفتار از ابتدا تا انتها (تا رسیدن به هدف) در شرایط خاص است.

مفهوم "انگیزه" در دو معنا به کار می رود:

1) به عنوان سیستمی از عوامل تعیین کننده رفتار (به ویژه نیازها، انگیزه ها، نیات، اهداف، علایق و غیره)

2) به عنوان ویژگی فرآیندی که از فعالیت رفتاری در سطح معینی پشتیبانی می کند.

از بین همه مفاهیم انگیزشی، مهمترین مفهوم، مفهوم است نیاز دارد.

نیاز دارد- حالت نیاز فرد به شرایط خاصی که برای وجود و رشد عادی فاقد آن است.

حالت های نیاز همیشه با وجود یک احساس ناخوشایند نارضایتی درونی همراه است، با کمبود عینی آنچه بدن برای از بین بردن آن نیاز دارد. نیاز بدن را فعال می کند و رفتار آن را با هدف یافتن آنچه مورد نیاز است ایجاد می کند.

کمیت و کیفیت نیازهایی که افراد دارند به سطح سازمان، سبک زندگی و شرایط زندگی و ... بستگی دارد.

افراد به عنوان فردی از نظر تنوع نیازهای (ارگانی، مادی، معنوی و اجتماعی) و ترکیب خاص آنها با یکدیگر تفاوت دارند.

ویژگی های اصلی نیازها عبارتند از: قدرت، فراوانی وقوع و روش های ارضای، و همچنین محتوای اساسی نیازها، یعنی. مجموعه ای از اشیاء که با کمک آنها می توان یک نیاز معین برای یک فرد معین را به طور کامل ارضا کرد.

انگیزه- آن موردی که نیاز فوری را برآورده می کند، یعنی. به عنوان وسیله ای برای ارضای آن عمل می کند، رفتار افراد را سازماندهی و به شیوه ای خاص جهت می دهد.

بنابراین، جهت و سازمان، یعنی. مصلحت و معقول بودن رفتار فقط با یک انگیزه خاص - هدف یک نیاز معین - تضمین می شود. بنابراین، برای انگیزه کامل، i.e. برای تحریک و هدایت رفتار در جهت معین، حداقل دو عامل انگیزشی لازم است: نیاز و انگیزه.

تفاوت بین نیازها و انگیزه ها در ارتباط با نقش های متفاوت آنها در رفتار انگیزشی به عنوان یک فرآیند ظاهر می شود. هر نیاز موجود، میزان ارضا یا نارضایتی آن، خود را به صورت ذهنی و قاعدتاً ناخودآگاه در عواطف نشان می دهد. انگیزه در ذهن انسان به عنوان یک شی یا هدف ظاهر می شود که در نهایت رفتار به سمت آن هدایت می شود.

یک انگیزه همیشه به یک طریق یا دیگری با فرآیندهای شناخت مرتبط است: ادراک، تفکر، حافظه و گفتار.

هدف- یک نتیجه فوری، لزوما آگاهانه، که به آن این لحظهرفتار هدایت شده است.

هدف آن محتوای انگیزشی آگاهی است که فرد به عنوان نتیجه مورد انتظار فوری و فوری از فعالیت خود درک می کند. این موضوع اصلی توجه است، حافظه کوتاه مدت و کاری را اشغال می کند. فرآیند فکر در یک لحظه معین از زمان آشکار می شود و بیشتر تجربیات عاطفی با آن همراه است.

شکل‌های انگیزشی که در بالا مورد بحث قرار گرفت: نیازها، انگیزه‌ها و اهداف اجزای اصلی حوزه انگیزشی یک فرد هستند.

هر نیازی را می توان در انگیزه های بسیاری تحقق بخشید و هر یک از انگیزه ها را می توان با مجموعه متفاوتی از اهداف به هم مرتبط و متوالی ارضا کرد. به نوبه خود، رفتار با هدف ارضای نیاز به انواع جداگانه فعالیت (ارتباطات) مربوط به انگیزه های خاص و هر نوع فعالیت (ارتباطات) به تعدادی از اقدامات مربوط به اهداف خاص تقسیم می شود.

حوزه انگیزشی فرد را نیز می توان بر اساس معیارهای زیر ارزیابی کرد: توسعه، انعطاف پذیری و سلسله مراتب.

1) توسعه حوزه انگیزشی - تنوع کیفی عوامل انگیزشی ارائه شده در هر سطح. هر چه انسان نیازها، انگیزه ها و اهداف متنوع تری داشته باشد، حوزه انگیزشی او توسعه یافته تر است.

2) انعطاف پذیرتر حوزه انگیزشی است که در آن، برای ارضای انگیزه انگیزشی، بیشتر عمومی(سطح بالاتر) می توان از مشوق های انگیزشی متنوع تری در سطح پایین تر استفاده کرد.

توسعه و انعطاف پذیری حوزه انگیزشی یک فرد را به طرق مختلف مشخص می کند. توسعه، تنوع طیف بالقوه اشیاء است که می تواند برای یک فرد معین به عنوان وسیله ای برای ارضای یک نیاز واقعی خدمت کند، و انعطاف پذیری، تحرک ارتباطاتی است که بین سطوح مختلف سازماندهی حوزه انگیزشی وجود دارد: بین انگیزه ها و نیازها، انگیزه ها و اهداف، نیازها و اهداف.

3) سلسله مراتب مشخصه ساختار هر یک از سطوح سازماندهی حوزه انگیزشی است که به طور جداگانه گرفته شده است. نیازها، انگیزه‌ها و اهداف به عنوان مجموعه‌ای از عوامل انگیزشی وجود ندارند. برخی نیازها (انگیزه‌ها، اهداف) قوی‌تر از دیگران هستند و بیشتر از آن‌ها بروز می‌کنند. بقیه ضعیف تر هستند و کمتر به روز می شوند. هر چه تفاوت در قدرت و فرکانس واقعی سازی شکل های انگیزشی هم سطح بیشتر باشد، سلسله مراتب حوزه انگیزشی بالاتر است.

علاوه بر نیازها، انگیزه ها و اهداف، علایق، وظایف، خواسته ها و نیات نیز از محرک های رفتار انسان به شمار می روند.

علاقه- یک حالت انگیزشی شناختی خاص با ماهیت شناختی، که به عنوان یک قاعده، به طور مستقیم با هیچ نیاز مرکزی در یک زمان معین مرتبط نیست.

یک فرد به هر چیزی که به طور بالقوه می تواند به عنوان وسیله ای برای ارضای نیازها و انگیزه های او و دستیابی به اهداف او باشد، علاقه مند است.

بهره مربوط به نوع خاصی از فعالیت است که به آن پژوهشی - شاخصی می گویند. بالاترین سطحتوسعه این گونه فعالیت ها تحقیقات علمی، هنری و خلاقانه است.

وظیفه- یک عامل موقعیتی و انگیزشی خصوصی که در حین انجام یک عمل با هدف دستیابی به یک هدف ایجاد می شود و برای حرکت باید بر آن غلبه کرد.

همین وظیفه می تواند در فرآیند انجام انواع مختلف اعمال ایجاد شود و بنابراین به همان اندازه که علاقه به نیازها اختصاص ندارد.

خواسته ها و نیات- اینها به طور لحظه ای پدید می آیند و به سرعت جایگزین حالات ذهنی انگیزشی دیگری می شوند که شرایط متغیر برای انجام اعمال را برآورده می کنند.

علايق، وظايف، تمايلات و مقاصد، اگرچه جزئي از سيستم عوامل انگيزشي هستند، اما در انگيزه رفتار شركت مي كنند، با اين حال، نه آنقدر كه نقش ابزاري دارند، نقش تشويقي دارند. آنها بیشتر مسئول سبک هستند تا جهت رفتار.

1.3. جنبه های روانشناختی انگیزه

هنگام در نظر گرفتن "فناوری" انگیزه کار، لازم است که انواع مکانیسم های روانشناختی زیربنای نگرش آگاهانه به کار را در نظر بگیریم. در این راستا، اجازه دهید به دو مکانیسم روانشناختی انگیزه برای کار توجه کنیم که کل فرآیند شکل گیری و ایجاد نگرش افراد نسبت به آن را تعیین می کند. به این ترتیب، مکانیزمی برای ارضای نیازها و علایق پیشرو وجود دارد. مکانیسم عمل انگیزه ها و انگیزه ها.

سودمندی عملی جهت گیری در مکانیسم های ذکر شده در این واقعیت نهفته است که به ارائه هر دو جنبه عینی و ذهنی روند روانی شکل گیری و تأیید نگرش افراد نسبت به کار و همچنین درک وحدت ذهنی این طرف ها کمک می کند.

مکانیسم روانشناختی انگیزه کار در ابتدا نیازها و علایق افراد است. نیازها ارتباط خود را با دنیای بیرون بیان می کنند. هر چه این ارتباط به اندازه کافی همه چیزهایی را که برای زندگی یک فرد ضروری است منعکس کند، پیشرفت او مطلوب تر خواهد بود. توسعه شخصی. نیازهایی که از طریق نیازهای رشد جسمانی و روحی فرد منعکس می‌شوند، با واسطه روان او هستند و به عنوان علایق در مجموعه ارزشی-جهان‌بینی او عمل می‌کنند. به طور کلی، نیازها و علایق نوعی زیربنای ایجاد انگیزه در فرد برای عمل است. به همین دلیل است که شکل گیری هدفمند نیازها (در درجه اول نیازهای معقول) تحقق بخشیدن به منافع خاص یکی از شرایط اولیه برای ایجاد انگیزه در کار پرسنل است. اگر این شرط برآورده نشود، ممکن است خلق و خوی روانی افراد (نگرش های اجتماعی، جهت گیری های ارزشی و غیره) با وظایف انگیزه کار مطابقت نداشته باشد.

نیازها و علایق افراد را به فعالیت های خاصی برمی انگیزد، اعمال آنها را تعیین می کند و به اعمال آنها شخصیتی آگاهانه می بخشد. با این حال، این اقدامات، اقدامات ممکن است یا ممکن است انجام نشوند. نیازها و علایق انگیزه ای در فرد ایجاد می کنند، اما در نهایت او را وارد وضعیت فعالیت نمی کنند. پلی که آمادگی حسی-عقلانی فرد برای فعالیت را با دستگاه ارادی او مرتبط می کند و به عنوان مکانیزمی از انگیزه ها و انگیزه ها عمل می کند. او توضیح می دهد که چگونه تعامل نیازها و علایق مردم با شرایط بیرونی، وضعیت واقعی که به دلیل شرایط تولید در آن قرار می گیرند، رخ می دهد.

محرک –این یک تأثیر بیرونی است که برخی از نیازها و علایق را که برای او مهم هستند در ذهن فرد تیز می کند.

از نظر روانشناختی، این تشدید در ذهن یک نگرش شخصی (معنا) به تأثیرات بیرونی را در قالب یک عمل عاطفی خاص اراده با دخالت تفکر شکل می دهد. کل این فرآیند پیچیده کار آگاهی که مستقیماً شامل اعمال افراد می شود، انگیزه نامیده می شود. انگیزه در عمل وجود دارد. ممکن است کم و بیش آگاهانه باشد، اما هیچ عملی بدون انگیزه وجود ندارد.

بنابراین، انگیزه‌ها تأثیر نیازها و علایق را به انگیزه‌ها، یعنی به دلیل معنایی خاص برای اعمال افراد تبدیل می‌کنند. همانطور که مشخص است علل بیرونی از طریق شرایط درونی روان افراد عمل می کنند. اگر نیازها به عنوان دلیل اصلی عمل کنند نفوذ خارجی، پس انگیزه ها همین هستند شرایط داخلیکه سازماندهی شده مجموعه عاطفی و ارزشی - جهان بینی را تکمیل می کند، تجلی اراده را تعیین می کند.

موارد فوق به ما این امکان را می دهد که ادعا کنیم انگیزه کاری یک مشکل است، در درجه اول روانی. هیچ شکل و روشی از انگیزش نمی تواند اثر مطلوب را به همراه داشته باشد، اگر در توسعه و اجرای آنها، روابط اساسی روان انسان با دنیای خارج لحاظ نشود.

این روابط به طور جامع در مکانیسم های روانشناختی انگیزش که در بالا توضیح داده شد منعکس می شوند. برای درک عملکرد این مکانیسم ها، دانستن الزامات عمومی و خاص برای سازماندهی انگیزه کاری مفید است.

الزامات عمومی شامل آنچه با شکل گیری نیازها و علایق از طریق مرتبط است سازمان علمیکار یدی.

موفقیت انگیزه کاری به میزان تعیین کننده ای بستگی دارد که الزاماتی مانند انتخاب ماهرانه اهداف، ارائه آنها به افراد و اشتیاق به این اهداف چقدر محقق می شود.

همچنین مهمترین نیاز برای سازماندهی انگیزه کار، اطمینان از علاقه شخصی کارکنان در کار است.

منفعت شخصی میل شخص به اقدام در جهت اهدافی است که دستیابی به آن با نیازها و علایق او مطابقت دارد و انتظارات او را برآورده می کند. هر چه علاقه کاملا شخصی بیشتر محقق شود، بیشتر است مردم بیشتریواقع شده و مشتاق فعالیت هایی است که به این امر کمک می کند.

کاهش علاقه شخصی به کار منجر به افزایش درک کارکنان از جنبه های منفی ماهیت و محتوای کار، سازماندهی آن، روابط در تیم و در نهایت کاهش بهره وری نیروی کار می شود.

در کنار الزامات کلی برای انگیزه کار، تعدادی الزامات خاص باید رعایت شود:

1) در نظر گرفتن همه جانبه شرایط کاری عینی که می تواند بر شکل گیری برداشت ها و ایده های کارمند در مورد کار، بر وضعیت روانی فیزیولوژیکی او تأثیر بگذارد یا دارد. بیایید برخی از این شرایط را در نظر بگیریم:

دمای اتاق؛

نور اتاق؛

طراحی رنگی تجهیزات و محل؛

بیانیه اطلاعات؛

ریتم کار؛

سازماندهی محل کار؛

جیره بندی نیروی کار؛

شرایط بهداشتی و بهداشتی؛

روابط در تیم؛

2) اطمینان از وحدت ارگانیک انگیزه های مادی و اخلاقی، تداوم ترکیب انگیزه های مادی و اخلاقی برای نگرش آگاهانه مردم به کار.

3) روش‌های پیشرو انگیزش کار، تشویق و تنبیه است که در قالب اقدامات خاص مشوق‌های مادی و معنوی برای داشتن نگرش آگاهانه نسبت به کار عمل می‌کند.

انگیزه کاری نقش یک مکانیسم منحصر به فرد را ایفا می کند که مستقیماً بر آگاهی انسان تأثیر می گذارد. بنابراین باید به طور جامع از نظر روانی توجیه شود. در این راستا، هنگام سازماندهی آن، رعایت تعدادی از اصول روانشناختی و آموزشی از اهمیت ویژه ای برخوردار است:

یقین - یعنی باید میزانی را پیش بینی کرد که سیستم انگیزشی به درستی کارکنان را از نظر حرفه ای و اخلاقی راهنمایی می کند.

انگیزه کاری باید افراد را بر حل مشکلات خاص تولید متمرکز کند. پایبندی مداوم به اصل اطمینان در انگیزش نه تنها جنبه اقتصادی، بلکه جنبه اخلاقی و روانی پیامدهایی را نیز در بر می گیرد که می تواند با معرفی برخی شاخص ها ایجاد شود. این شاخص های انگیزشی به نوبه خود باید متفکرانه باشند. لازم است پیش بینی پیامدهای آنها، تأثیر آنها بر آگاهی مردم تعیین شود.

عدالت.

این اصل در اعمال مجازات های مادی و معنوی از اهمیت ویژه ای برخوردار است.

به موقع بودن

تأثیر روانی پاداش و تنبیه با این اصل ارتباط مستقیم دارد. اغلب، عدم رعایت مهلت های تشویقی یکی از دلایل جابجایی کارکنان از شرکت است.

دید.

این اصل به طور فعال بر آگاهی مردم (نمایشگاه های عکس، تابلوهای افتخار و غیره) تأثیر می گذارد. کل سیستم تحریک مادی و اخلاقی نیاز به بیان بصری دارد. به عبارت دیگر، هر چه تحریک بصری تر باشد، تأثیر روانی استفاده از آن بیشتر می شود.

بنابراین، لازم است به ویژه توجه شود که افراد نسبت به اشکال بیان انگیزه، ارائه آن بی تفاوت نیستند.

همه این اصول روانشناختی و آموزشی سیستمی را تشکیل می دهند که به کارگیری آن مستلزم سازگاری دقیق و اجرای ماهرانه هنگام سازماندهی انگیزه کارکنان است. به طور کلی توصیه های روانشناختی برای ساماندهی انگیزه کار و اجرای عملی آنها اهرمی مطمئن برای افزایش کارایی نیروی کار و استفاده از ذخایر داخلی برای رشد اقتصادی در تولید است.

فصل 2. بهبود سیستم مدیریت پرسنل شرکت ستاره صبح OJSC

2.1. مشخصات کلی سازمان

شرکت سهامی باز "ستاره صبح" که از این پس شرکت نامیده می شود با تصمیم رئیس اداره به ثبت می رسد. منطقه مرکزی Khabarovsk 04.08.93 شماره 298. سازمان است نهاد قانونیو بر اساس منشور و قوانین فدراسیون روسیه عمل می کند. شرکت جانشین قانونی در کلیه امور حقوقی اموال و امور مدنی و همچنین بخشی از اجرای تعهدات قراردادی در قبال نیروی کار می باشد. شرکت شهرداری"هارمونی".

نام شرکت سازمان: شرکت سهامی بسته "ستاره صبح"

هدف اصلی سازمان:کسب سود

بنیانگذاران OJSC "Morning Star":

  • بانک تجاری خاور دور "Dalcombank"، 680000، Khabarovsk، خیابان. دزرژینسکی، 34-a
  • JSC "مجتمع شرکت بازرگانی"، کورساکوف، منطقه ساخالین، خیابان. سووتسکایا، 46
  • فردی اسلوبودنیوک اولگا دیمیتریونا، کورساکوف، منطقه ساخالین، خ. لرمانتوا، 37.

این منشور انواع فعالیت های زیر را تعیین می کند:

  • ساخت و ساز ساختمان های مسکونی، گاراژ، انبارها، سازه ها و غیره.
  • تولید و فروش کالاهای مصرفی و محصولات صنعتی و فنی در فدراسیون روسیه و خارج از کشور
  • حمل و نقل کالا در فدراسیون روسیه و مسیرهای بین المللی
  • ارائه خدمات گردشگری، سازماندهی و مدیریت هتلداری، اجاره تجهیزات گردشگری و غیره.
  • تولید و اجاره مواد صوتی و تصویری
  • فعالیت تبلیغاتی
  • سازماندهی سالن زیبایی (!)
  • هرگونه معامله املاک و مستغلات
  • سازماندهی یک آرایشگاه (!)
  • سازمان سالن ماساژ (!)
  • ارائه خدمات بهداشتی از جمله سونا، سالن بدنسازی و سایر انواع خدمات بهداشتی
  • برگزاری رویدادهای دیدنی، پاپ، فرهنگی
  • سازماندهی تجارت قمار مطابق با قوانین فدراسیون روسیه
  • و دیگران.

از بین انواع فعالیت های فوق، این شرکت لیست خدمات زیر را ارائه می دهد:

  • سازماندهی سالن زیبایی (انواع خدمات آرایشی، کشش چین و چروک، لیفتینگ، تخلیه لنفاوی، مانیکور، پدیکور و ...)
  • ساماندهی آرایشگاه (انواع مدل مو، رنگ مو، پرم و ...)
  • سازماندهی سالن ماساژ (طب فشاری، ماساژ عسل، ماساژ کاهش وزن و غیره).

نهادهای مدیریتی سازمانهستند:

  • مجمع عمومی صاحبان سهام؛
  • مدیر کل (تنها دستگاه اجرایی)؛

مدیر کل توسط مجمع عمومی صاحبان سهام به ترتیبی که اساسنامه شرکت تعیین می کند انتخاب می شود.

JSC توسط یک مدیر کل اداره می شود که مستقیماً زیرمجموعه معاون مدیر کل است. زیرمجموعه معاونت. ژن. مدیر دارای بخش های زیر است:

  • 1 بخش به طور مستقیم اشغال شده است
  • بخش دوم که فعالیت های اصلی را انجام می دهد
  • بخش 3
  • بخش مالی و حسابداری به ریاست چ. حسابدار
  • سازمان تعمیر و نگهداری اداری، به ریاست رئیس، در تامین منابع مادی لازم برای انجام فعالیت های JSC مشغول است.
  • دپارتمان کار با مصرف کنندگان، درگیر ارتقاء خدمات در بازار و ارزیابی کیفیت شعب.

ساختار سازمانی JSC به بلوک های ساختاری مربوطه (بخش ها، خدمات) تقسیم می شود. این رویکرد برای شکل‌گیری ساختار سازمانی، در تئوری مدیریت، بخش‌سازی نامیده می‌شود . و با توجه به این واقعیت که سازمان کارکنان را متناسب با وظایفی که انجام می دهند گروه بندی می کند، ساختار سازمانی OJSC را می توان نام برد. بخش بندی عملکردی

با این حال، باید توجه داشت که JSC از شکل ترکیبی ساختارهای سازمانی مختلف استفاده می کند. این امر به این دلیل اتفاق می افتد که اهداف و اهداف مدیریت شرکت تغییر می کند، تعداد بخش های ساختاری کاهش می یابد، پروژه های کوتاه مدت اجرا می شوند و غیره. انتخاب یک ساختار سازمانی مؤثر در شرایط مدرن بسیار دشوار است. نرخ تغییر محیطبه قدری افزایش یافته است که مدیران مدرن باید نه آنقدر به دنبال یک ساختار خاص و دائمی باشند که به دنبال ساختاری موقت باشند که نشان دهنده مرحله خاصی از توسعه سازمان باشد.

مدیریت یک OJSC باید در نظر داشته باشد که یک ساختار مؤثر تنها با رویکردی گسترده و یکپارچه برای تغییرات در شرکت و محیط آن قابل انتخاب است.

فرآیند ایجاد تعدیل در ساختار سازمانی باید شامل موارد زیر باشد:

  • تجزیه و تحلیل سیستماتیک عملکرد سازمان و محیط آن به منظور شناسایی مناطق مشکل. تحلیل ممکن است مبتنی بر مقایسه سازمان‌های رقیب یا مرتبط باشد که سایر حوزه‌های فعالیت اقتصادی را نمایندگی می‌کنند.
  • توسعه یک طرح جامع برای بهبود ساختار سازمانی؛
  • اجرای مداوم تغییرات برنامه ریزی شده؛
  • تشویق افزایش آگاهی در بین کارکنان، که مسئولیت آنها را در قبال تغییرات مورد نظر افزایش می دهد.

سرمایه مجازسازمان است 23 000 000 (بیست و سه میلیون روبل) روبل.

این شامل 230 سهم عادی به ارزش اسمی هر یک 100000 (صد هزار) روبل است.

سهام به ترتیب زیر بین سهامداران تقسیم می شود:

Dalcombank - 20 سهم به مبلغ کل 2,000,000 (دو میلیون) روبل

JSC "Trading Company Kompleks" - 200 سهم به مبلغ کل 20،000،000 (بیست میلیون) روبل

اسلوبودنیوک O.D. - 10 سهم به مبلغ کل یک میلیون روبل.

سرمایه مجاز یک سازمان را می توان با افزایش ارزش اسمی کلیه سهام موجود یا سهام یک دسته خاص (انواع) یا با قرار دادن سهام اضافی افزایش داد.

کاهش سرمایه مجاز با کاهش ارزش اسمی همه سهام موجود و سهام یک دسته خاص (انواع) امکان پذیر است.

از اول ژانویه 2001، میانگین تعداد پرسنل 24 نفر است.

محدوده سنی کارکنان از 22 تا 47 سال می باشد.

لازم به ذکر است که در سال 1379 به دلیل گسترش دامنه فعالیت، تعداد کارکنان 20 درصد افزایش یافت.

طبق منشور شرکت، سازمان یک فرم ترکیبی از پاداش ایجاد کرده است: حقوق تعرفه +٪ از طرح تکمیل شده.

این سازمان نظام تعرفه ای خود را با 10 دسته اتخاذ کرده است. حقوق تعرفه به شدت تنظیم شده است. در شعب خدماتی 0.5 درصد از کل مبلغ خدمات به مشتریان اضافه شارژ وجود دارد.

هر کارمند حق 24 روز مرخصی دارد. اگر او در تعطیلات آخر هفته یا تعطیلات کار کند، به او این حق داده می شود که یک روز با حقوق به تعطیلات خود اضافه کند. پرداخت مرخصی مطابق با قوانین فدراسیون روسیه محاسبه می شود. علاوه بر دستمزد مرخصی، به هر کارمند به میزان حقوق ماهانه کمک مالی می شود.

کارکنان بر اساس نتایج عملکرد خود در پایان سال مالی، پاداشی (بر اساس اصل 13 حقوق) به میزان 2 درصد سود دریافت می کنند.

در Morning Star OJSC ، هنگام استخدام ، توافق نامه ای بین کارمند و اداره منعقد می شود که حقوق و تعهدات هر دو طرف را مشخص می کند. اداره متعهد می شود که یک محل کار مجهز فنی برای کارمند فراهم کند تا ایجاد کند شرایط امنکار، پرداخت مرخصی استعلاجیاعطای مرخصی منظم در مدت توافق شده، ارائه مرخصی تحصیلی و در صورت نیاز به تشخیص سازمان، اعزام کارکنان به دوره های آموزشی پیشرفته.

تصمیم گیری در مورد ارتقاء توسط مدیر کل با در نظر گرفتن توصیه های داده شده توسط روسای بخش و سایر کارمندان اتخاذ می شود.

طبق رویه پذیرفته شده، شب های غیررسمی استراحت در تیم هر 2 ماه یکبار برگزار می شود.

در زیر به تفصیل در مورد اینکه چه روش هایی برای انگیزش کارکنان در Morning Star OJSC استفاده می شود.

2.2. روش های ایجاد انگیزه در کارکنان

در جریان تجزیه و تحلیل اسناد تشکیل دهنده، تجزیه و تحلیل کار شرکت، رابطه بین اداره و کارکنان، روش های ایجاد انگیزه در کارکنان شناسایی شد.

جدول 2.1. روش های ایجاد انگیزه در کارکنان

بر اساس نظرسنجی از نمایندگان و کارکنان اداره، این روش های انگیزشی امکان دستیابی به اهداف زیر را فراهم می کند:

  1. رضایت کارکنان از وضعیت محل کار
  2. مشارکت کارکنان در تصمیم گیری در مورد جابجایی پرسنل درون سازمان
  3. آگاهی کارکنان از امور سازمان
  4. تعریف واضح حقوق و مسئولیت های اداره و کارکنان
  5. کارکنان درک روشنی از مسئولیت های شغلی خود دارند
  6. علاقه مادی کارکنان به بهبود نتایج کار
  7. ایجاد جو اخلاقی و روانی مثبت در تیم
  8. افزایش سطح حرفه ای بودن کارکنان
  9. احساس امنیت اجتماعی کارکنان
  10. افزایش سود سازمان

کارکنان معتقدند که روش های مورد استفاده باید گسترش یابد. در طول بررسی، کارکنان خواسته های زیر را بیان کردند:

  1. احساس مشارکت بیشتر در فرآیند تصمیم گیری کنید
  2. احساس امنیت اجتماعی بیشتری داشته باشید
  3. استفاده از برنامه کاری منعطف (برنامه کاری کشویی، کار پاره وقت، تعطیلات بدون حقوق در صورت لزوم)
  4. ارائه فرصت های شغلی
  5. افزایش پاداش مادی برای نتایج کار

در نتیجه تجزیه و تحلیل، باید توجه داشت که بین خواسته های کارکنان و روش های واقعی تحریک پرسنل اختلاف وجود دارد.

برای تجزیه و تحلیل ساختاری و دقیق تر، یک بخش از Morning Star OJSC در نظر گرفته خواهد شد - بخش 1.

ویژگی های واحد سازه ای

بنابراین، هدف اصلی بخش 1 سازماندهی خدمات به مشتریان در زمینه های زیر است:

خدمات آرایشگری،

خدمات زیبایی،

خدمات ماساژ.

لشکر 1 یکی از سه لشکر اصلی است، اما بزرگترین آنها.

این بخش توسط یک رئیس اداره می شود که مستقیماً زیرمجموعه یک معاون و یک متخصص ارشد خدمات مشتری است. در مجموع 10 نفر در بخش هستند - 3 نفر از آنها کارکنان مدیریت و 7 نفر کارمند هستند. این بخش روزانه یک جلسه اطلاعاتی برای کارمندان برگزار می کند تا در مورد مسائل جاری بحث کنند.

همه کارکنان بخش و همچنین پرسنل مدیریت دارای تحصیلات حرفه ای هستند.

هر کارمند بخش دارد شرح شغل، جایی که مسئولیت های شغلی او مشخص شده است.

2.3. تحلیل انگیزه کارکنان یک واحد ساختاری

مرحله بعدی کار تعیین ساختار اجتماعی بخش بود.

ترکیب اصلی این بخش کارکنان زیر 29 سال است - 60٪، 30-40 سال و 50-60 سال به ترتیب 20٪ به طور مساوی توزیع شده اند.

70 درصد کارمندان دارند آموزش عالی 20 درصد آن را با تحصیل پاره وقت در دانشگاه ها دریافت می کنند، 10 درصد دارای تحصیلات فنی متوسطه هستند اما قصد دارند در تابستان 1380 وارد دانشگاه شوند.

در نتیجه اکثر کارمندان شاغل در این بخش کمتر از 29 سال سن دارند (60%)، 90٪ دارای تحصیلات عالی هستند یا در حال دریافت آن هستند. 50 درصد شاغلان 4 سال است که مشغول به کار هستند، 50 نفر دیگر در سال گذشته به دلیل گسترش دامنه فعالیت استخدام شده اند.

5 نفر زیر 29 سال با تحصیلات عالی استخدام شدند. مدیریت شرکت معتقد است که مرخصی تحصیلی دانشجویان مکاتبه ای با دستیابی به اهداف سازمان تداخل می کند ، در نتیجه هنگام انتخاب کارمندان ، اولویت به متقاضیانی داده می شود که قبلاً دارای تحصیلات عالی هستند.

برای روشن شدن نگرش نسبت به کار، ما به میزان رضایت شغلی کارکنان بخش بسته به ساختار اجتماعی علاقه مند شدیم. در نتیجه داده های زیر در جداول زیر به دست آمد:

جدول 2.2. نگرش به کار بسته به سن

جدول 2.3. نگرش به کار بسته به تحصیلات

جدول 2.4. نگرش به کار بسته به مدت خدمت

در نتیجه، 20٪ از پاسخ دهندگان از کار خود راضی بودند، 50٪ نسبتاً راضی بودند تا ناراضی و 30٪ نسبتاً ناراضی بودند.

اکثریت جوانان زیر 29 سال (30%) بیشتر از ناراضی هستند راضی هستند، 20% بیشتر احتمال دارد که ناراضی باشند. 1 نفر از کار رضایت کامل داشتند. این بدان معناست که جوانان همچنان در جستجوی خود هستند. در این سن، روش های انگیزشی زیادی برای رضایت مورد نیاز است.

پاسخ دهندگان 30-40 ساله بودند، سنی که فرد خود را به عنوان یک فرد تثبیت کرد و نیازها و اهداف خود را شکل داد. در میان آنها، 10٪ از کار خود راضی هستند، 10٪ نسبتا راضی هستند.

پاسخ دهندگان 40 تا 50 ساله به طور مساوی بین پاسخ های 2 و 4 توزیع شدند.

در نتیجه، بیشترین نارضایتی از کار توسط افراد زیر 29 سال به طور مساوی بین پاسخ دهندگان زیر 29 سال و 30-40 سال توزیع می شود. تا حد زیادی، کارکنان بدون توجه به سن، از کار خود راضی هستند یا بهتر است بگوییم راضی هستند تا ناراضی.

افراد دارای تحصیلات عالی از شغل خود رضایت کامل ندارند. پاسخگویان با تحصیلات فنی متوسطه از کار خود راضی هستند.

پاسخ دهندگانی که به مدت 4 سال در شرکت کار کرده اند، بیشتر از اینکه از کار خود ناراضی باشند، رضایت دارند. پاسخ 4 در این گروه وجود ندارد. از گروه پاسخ دهندگانی که به مدت 1 سال مشغول به کار بوده اند، تعداد کل افرادی که به احتمال زیاد ناراضی هستند تشکیل می شود.

به طور کلی، وضعیت زیر ایجاد می شود:

70% از کار خود راضی هستند، یا بهتر است بگوییم راضی، اکثرا پاسخ دهندگانی که بیش از 4 سال کار کرده اند، دارای تحصیلات عالی یا ناقص هستند و سن آنها زیر 29 سال است.

30 درصد نسبتاً ناراضی هستند.

این به این معنی است که عامل اصلی مؤثر بر رضایت شغلی، مدت زمان کار در یک سازمان معین است (علیرغم اینکه سن و تحصیلات در هر دو گروه معادل هستند). هنگام انجام این نتیجه گیری، باید توجه داشت که به عنوان درصد، اکثر کارکنان بخش زیر 29 سال سن دارند و دارای تحصیلات عالی (یا تحصیلات عالی ناقص) هستند.

هنگام ارزیابی انگیزه کار، داده‌های مربوط به دلایلی که کارکنان شرکت را به کار برمی‌انگیزد از اهمیت خاصی برخوردار است. از همه کارمندان این بخش خواسته شد که به این سوال پاسخ دهند "چه چیزی شما را به کار امروز ترغیب می کند." داده های پاسخ در جداول قرار گرفتند و بسته به عوامل اجتماعی و جمعیت شناختی رتبه بندی شدند.

جدول 2.5. دلایل کار بسته به سن

جدول 2.6. دلایل کار بر اساس تحصیلات

جدول 2.7. دلایل کار بر اساس سابقه خدمت

در نتیجه، 20 درصد از پاسخ دهندگان، کار خود را مورد علاقه ارزیابی می کنند، نیمی از آنها زیر 29 سال، نیمی دیگر 30 تا 40 سال دارند، همه آنها دارای تحصیلات عالی هستند یا در حال دریافت آن هستند. و همچنین بیش از 4 سال است که در این شرکت مشغول به کار هستند.

کارکنانی که در سازمان کار می کنند، اما در جستجو هستند بهترین گزینه 50 درصد از کل پاسخ دهندگان. از این تعداد 50 درصد افراد زیر 29 سال هستند که عمدتاً دارای تحصیلات عالی هستند و به مدت یک سال در این شرکت کار می کنند. در میان افرادی که بیش از 4 سال در شرکت ستاره صبح کار کرده اند، تنها 10 درصد از پاسخ دهندگان به این دلیل کار می کنند.

پاسخ دهندگانی که معتقدند با کار می توانند وضعیت را تغییر دهند 10 درصد از کل کارکنان بخش هستند. اینها کارکنان 30-40 ساله با تحصیلات عالی هستند که بیش از 4 سال در این شرکت کار می کنند.

کارمندان منفعل بخش (با این باور که وضعیت در سایر سازمان ها یکسان است) 20٪ از تعداد کل پاسخ دهندگان را تشکیل می دهند. اکثراً اینها افرادی با تحصیلات عالی هستند. آنها با توجه به تعداد سالهای کار به طور مساوی توزیع شدند.

در نتیجه، اکثر کارمندان بخش به دنبال گزینه شغلی سودآورتری هستند. با توجه به اینکه اکثر کارکنان این شرکت زیر 29 سال سن دارند و دارای تحصیلات عالیه و یا در حال دریافت آن هستند، عامل اصلی موثر در دلایل فعالیت در این سازمان سابقه خدمت می باشد.

بر اساس مشاهده، تجزیه و تحلیل کار و پرسشنامه، طرحی از اشکال مشوق های پرسنل ساخته شد. (پیوست اول)

تجزیه و تحلیل اشکال واقعی انگیزه برای کارکنان بخش به ما امکان داد موارد زیر را تعیین کنیم.

به عنوان مجموعه ای از اقدامات با هدف افزایش فعالیت کار کارگران، افزایش کارایی کار و کیفیت آن، از هر دو شکل اخلاقی و مادی انگیزه ها استفاده می شود.

مهمترین آنها برای کارکنان، اشکال مادی انگیزه ها، مانند حقوق، تقسیم سود و پرداخت های اضافی است. به گفته کارکنان، اینها مشوق هایی برای بهبود کیفیت کار است. درآمد پولی مشوق اصلی در میان دیگران است، زیرا اغلب به عنوان یک عامل سطح اول به عنوان دلیلی برای افزایش عملکرد شغلی ذکر می شود. بهبود و افزایش درآمد در بیشتر موارد اثر محرک دارد، وخامت منجر به نارضایتی جدی می شود.

سازمان همچنین از اشکال اضافی انگیزه استفاده می کند که می تواند به عنوان عوامل سطح دوم طبقه بندی شود. این شامل کمک شهریه، شب های تعطیل، ارائه روزهای مرخصی با حقوق، تعطیلات، روزهای مرخصی و غیره می شود.

اکثر کارمندان علاقه مند به حضور مشوق های سطح 2 هستند، زیرا آنها عمدتاً به دنبال یک موقعیت پایدار در سازمان هستند (فرصت هایی برای یادگیری، فرصتی برای بیمار شدن بدون خطر از دست دادن شغل خود و غیره) و همچنین ایجاد. جو مثبت در تیم (عصرهای استراحت).

هر یک از کارمندان مورد بررسی خاطرنشان کردند که او نیاز دارد مقدار زیادمشوق ها و در نتیجه مطالعه ای برای تعیین نوع، قدرت و جهت انگیزش کارکنان بخش انجام شد.

پرسشنامه برای نظرسنجی پاسخ دهندگان در ضمیمه B آمده است.

داده های نظرسنجی در جدولی برای محاسبه میانگین نمره پاسخ دهندگان به تفکیک گروه انگیزشی وارد شد.

جدول 2.8. تجزیه و تحلیل نیازمندی ها

جدول نتیجه قدرت انگیزه، جهت انگیزه و نوع انگیزه

جدول 2.9. قدرت انگیزه، جهت انگیزه و نوع آن

در نتیجه، نوع سوم غالب انگیزه در اکثریت قریب به اتفاق 90٪ تمرکز بر ارضای نیازهای مادی (حقوق، درآمد و غیره) است. حرفه، فرصت ارتباط با مردم و فرصت کسب احترام. همین 90 درصد دارای انگیزه متوسط ​​با هدف حفظ انگیزه های موجود هستند. کارکنان انگیزه و تمرکز قوی روی دستیابی به اهداف خود نشان ندادند. بنابراین مدیریت باید سطح مشارکت کارکنان را افزایش دهد.

10 درصد از پاسخ دهندگان به کمبود انگیزه اشاره کردند.

با توجه به این وضعیت، دولت باید به این نکته توجه داشته باشد که افرادی که انگیزه دارند بسیار موثرتر کار می کنند.

بر اساس پرسشنامه (پیوست B)، از پاسخ دهندگان خواسته شد تا درجه اهمیت شرایط و امکان برآورده شدن آنها را در مقیاس 10 درجه ای ارزیابی کنند، در نتیجه، داده های زیر را دریافت کردیم:

جدول 2.10. درجه اهمیت الزامات و امکان برآورده شدن آنها در مقیاس 10 درجه ای

در جریان داده های فوق آشکار می شود که بیشترین تفاوت بین اهمیت نیازهای کارکنان و امکان برآورده شدن آنها در الزامات رفاه مادی، امکان مشارکت در فرآیند تصمیم گیری و ... ایجاد شده است. امکان رشد شغلی

بر این اساس، Morning Star OJSC پیشنهاد می کند سیستم پیچیدهایجاد انگیزه در کارکنان برای رفع نیازهای شناسایی شده

استفاده از این روش ها باعث افزایش سطح رضایت و علاقه کارکنان به بهبود نتایج کاری و همچنین تغییر انگیزه های موفقیت و افزایش قدرت انگیزش کارکنان می شود.

جدول 2.11. انگیزه کارکنان

نتیجه

در این کار، جنبه های نظری انگیزه کاری کارکنان در سازمان مورد توجه قرار گرفت، اهداف و مقاصد، جایگاه و نقش انگیزه کار در سیستم مدیریت پرسنل شکل گرفت.

ارتباط موضوع انتخاب شده بدون شک است، زیرا در طول بررسی جنبه های نظری موضوع و انجام تحقیقات عملی، غیرقابل انکار است که انگیزه کاری یکی از جایگاه های پیشرو در سیستم مدیریت پرسنل به طور کلی را به خود اختصاص داده است.

هنگام برنامه ریزی و سازماندهی کار، مدیر تعیین می کند که سازمان دقیقاً چه کاری باید انجام دهد، چه زمانی، چگونه و به نظر او چه کسی باید آن را انجام دهد. اگر انتخاب این تصمیمات به طور موثر انجام شود، مدیر این فرصت را دارد که تلاش های بسیاری از افراد را هماهنگ کند و به طور مشترک به توانایی های بالقوه گروهی از کارگران پی ببرد. با این حال، در عمل، مدیران اغلب به اشتباه بر این باورند که اگر یک ساختار سازمانی خاص یا نوع خاصی از فعالیت روی کاغذ به خوبی «کار کند»، در زندگی نیز «به خوبی کار خواهد کرد». اما این دور از واقعیت است. یک رهبر برای حرکت مؤثر به سمت یک هدف، باید کار را هماهنگ کند و مردم را به انجام آن وادار کند.

مدیریت پرسنل در مرحله کنونی از اهمیت ویژه ای برخوردار است: به ما امکان می دهد طیف وسیعی از مسائل سازگاری فردی را تعمیم و اجرا کنیم. شرایط خارجیبا در نظر گرفتن عامل شخصی در ایجاد سیستم مدیریت پرسنل یک سازمان.

در جریان تحقیقات نظری، مشخص شد که سیستم انگیزش کار باید عناصر همه موارد مورد بحث در فصل را در نظر بگیرد. 1 تئوری های انگیزش، زیرا امروزه هیچ نظریه ی صحیحی در مورد انگیزه وجود ندارد. بنابراین، مانند نظریه مدیریت به طور کلی، باید عوامل موقعیتی را در نظر گرفت و متناسب با آنها، انگیزه کارکنان را برای بهبود عملکردشان ایجاد کرد.

بر اساس تحقیقات انجام شده، نتایج زیر حاصل شد:

1. مشوق اصلی برای بهبود عملکرد کار دستمزد و سایر اشکال مشوق های مادی (پاداش، کمک مالی و غیره) است.

2. کارکنان سازمان علاوه بر منافع مادی، خواسته های خود را بیان می کنند:

فرصتی برای رشد شغلی

در دسترس بودن تضمین های اجتماعی اضافی

ستایش و قدردانی از موفقیت حرفه ای

امکان مشارکت در فرآیند تصمیم گیری

قبول سهمی از مسئولیت

فرصتی برای کسب احترام در یک تیم

فرصتی برای شناخت خود

فرصتی برای ارتباط با مردم و غیره.

ارضای نیازهای انگیزشی برای سازمان مؤثرتر و ارزان تر از عدم ارضای آنها است. برای تعیین اینکه چگونه و با چه نسبتی باید از روش ها و ابزارهای انگیزشی استفاده کرد، اداره باید بداند که نیازهای کارکنانش چیست. مدیر باید به دقت زیردستان خود را مشاهده کند تا تصمیم بگیرد که چه نیازهایی در حال تغییر هستند و نمی توان انتظار داشت که همیشه انگیزه یکسانی به طور مؤثر عمل کند.

تولید به سرعت در حال توسعه فرصتی برای مدیر مدرن برای کسب تجربه از طریق آزمون و خطا نمی گذارد. علاوه بر این، امروزه که فناوری برای کسب و کار اهمیت زیادی پیدا کرده است، مدیر باید بر تئوری مدیریت تسلط داشته باشد که به او توانایی مدیریت مؤثر سازمان را می دهد. یکی از بخش های مهم مدیریت انگیزه است. شرایط و مکانیسم های ارضای نیازهای انگیزشی - فیزیکی، اقتصادی، اجتماعی و غیره. متعدد هستند و برخی از آنها در این اثر ذکر شده است. با کمک آنها می توانید به رهبری ماهرانه و رشد پایدار سازمان دست یابید.

فهرست منابع استفاده شده

1. Andreev G.M. روانشناسی اجتماعی - M.: دانشگاه دولتی مسکو. 1999
2. Weil P. The Art of Management - M.: News، 1993
3. Vesnin V.R. مدیریت عملی پرسنل: کتابچه راهنمای کار پرسنل - M.: وکیل، 1998
4. Vesnin V.R. مدیریت برای همه - م.: وکیل، 1994
5. گروموا O.N. و سایرین سازماندهی کارهای مدیریتی - M.: GAU، 1993
6. Dessler G. مدیریت پرسنل. - م.: "بینوم"، 1997
7. دیاتلوف V.A. مدیریت شخصی. - M.: "PRIOR"، 1998
8. ایوانتسویچ D.M., Lobanov A.A. مدیریت منابع انسانی. - م.: دلو، 1993
9. کیبانوف آ.یا. سازمان مدیریت پرسنل در شرکت. - M.: GAU، 1994
10. Maslov E.V. مدیریت پرسنل سازمانی - M.: Infra-M، 1998
11. مسکون و همکاران. - م.: دلو، 1992
12. مدیریت سازمانی./ ویرایش. ز.پ. رومیانتسوا M.: Infra-M، 1995
13. مبانی مدیریت پرسنل. / اد. B.M. جنکینا و دیگران - M.: مدرسه عالی، 1996
14. Starobinsky E.E. نحوه مدیریت کارکنان - M.: "Intel-Sintez"، 1995
15. مدیریت پرسنل سازمانی. / اد. و من. کیبانووا - M.: Infra-M، 1998.

پایان نامه با موضوع "جنبه های روانشناختی انگیزه کاری"به روز شده: 2 دسامبر 2018 توسط: مقالات علمی.Ru

فعالیت های مدیریتی (مانند سایر موارد) تحت شرایط خاصی انجام می شود: مادی و فنی، اجتماعی-روانی، بهداشتی و بهداشتی و غیره.
یکی از نتایج اصلی فعالیت سازمانی مدیر، وضعیت جدید مجموعه کاری و هر یک از کارکنان است. با فعالیت‌های سازمانی ماهرانه و با کیفیت رهبر، تیم توسعه می‌یابد ساختار اجتماعیجو روانی-اجتماعی، رفاه و خلق و خوی افراد، تغییر نگرش آنها نسبت به کار، زمان کار، تجهیزات و غیره به سمت بهتر شدن، کار و فعالیت اجتماعی افراد، افزایش مطالبات از یکدیگر و بالعکس، با نامناسب بودن سازمانی. فعالیت های مدیر تولید، شاخص های اجتماعی، اجتماعی، روانی و اخلاقی نیروی کار رو به وخامت است.

3. توابع مدیریت

کارکردها و اصول مدیریت اولین بار توسط مدیر مشهور فرانسوی هانری فایول (1841-1925) شرح داده شد. او با تکیه بر تجربه چندین ساله مدیریتی خود به عنوان رئیس یک شرکت معدنی بزرگ، سیستمی را برای مدیریت یک سازمان بزرگ ایجاد کرد که در کتاب "مبانی مدیریت صنعتی" (1916) به طور کلی توضیح داد. کارکردهای اصلی مدیریت - برنامه ریزی، سازماندهی، هدایت، هماهنگی و کنترل را تعریف می کند. A. Fayol اصول مدیریت زیر را توسعه داد:
1. تقسیم کار.کار باید بین اجراکنندگان مطابق با تکنولوژی توزیع شود.
2. قدرت های قدرتمندحق دستور دادن و وظیفه کارکنان به اطاعت.
3. انضباط کار.
4. وحدت فرماندهی.پیمانکار باید فقط از یک نفر سفارش دریافت کند.
5. تبعیت از منافع شخصی به منافع عمومی.اهداف سازمان حرف اول را می زند.
6. وحدت هدف.اقدامات برای رسیدن به هدف باید برای هر مجری تعریف شود.
7. دستمزد کار.
8. تمرکز.درجه تمرکز باید متناسب با موقعیت باشد.
9. سلسله مراتب تابعیت.از بالا به پایین مورد نیاز است.
10. سفارش.هر چیز، هر کارگر در جای خود در زمان مناسب.
11. عدالت.انصاف و رفتار منصفانه با هر کارمند.
12. ثبات شغلیهر کارمندی باید نسبت به محل کار خود مطمئن باشد.
13. ابتکار عمل.مدیران باید کارکنان را به ابتکار عمل تشویق کنند
14. روحیه شرکتینیاز به القای حس تعلق به سازمان خود در کارکنان.
در میان بسیاری از رویکردهای مدرن به مدیریت، هم در تئوری و هم در عمل مدیریت، نظریه مدیریت سیستمی و موقعیتی (عملیاتی) غالب است. بر پنج کارکرد اصلی استوار است: برنامه ریزی، سازماندهی، کارکنان، رهبری و کنترل.
برنامه ریزینشان دهنده عملکردی است که مدیران و خدمات مربوطه هنگام تصمیم گیری در مورد انتخاب افراد، اشیاء، فناوری ها و روش های سازماندهی کار انجام می دهند. همچنین برای انتخاب لحظه مناسب اقدام، شرایط، مکان و تعیین میزان هزینه ها برای استفاده موثر از منابع مفید است. برنامه ریزی به معنای تدوین طرحی برای فعالیت های آتی یک سازمان است.
فرآیند برنامه ریزی فعالیت های یک شرکت شامل مراحل زیر است: شناسایی قابلیت ها (منابع، تولید، ظرفیت). تعیین اهداف برنامه های خاص (نتایج نهایی)؛ تعیین پارامترهای اساسی طرح؛ انتخاب گزینه بهینهفعالیت ها؛ ارزیابی فعالیت های جایگزین؛ تدوین برنامه ها و قوانین اجرای طرح و همچنین شامل پیش بینی، مدل سازی و برنامه ریزی می باشد.
دومین کارکرد مدیریت است سازماندهی فعالیت های جمعی کار: شناسایی فعالیت های لازم برای دستیابی به اهداف هر واحد. گروه بندی آنها؛ اختصاص گروه های ایجاد شده به بخش ها و مدیران خاص؛ صدور وظایف و دستورالعمل های مربوط به انجام فعالیت های مربوطه؛ اطمینان از هماهنگی قدرت ها و ارتباطات اطلاعاتی به صورت افقی و عمودی (ساختار فعالیت های سازمانی در بالا افشا شده است).
عملکرد منابع انسانیبرای اطمینان از کارکنان، انتصاب به موقعیت های ارائه شده است ساختار سازمانی، متخصصان ذیصلاح این عملکرد شامل موارد زیر است: ثبت، ارزیابی و انتخاب نامزدها برای موقعیت ها. استقرار دستمزد; آموزش حرفه ای و انواع مختلف آموزش پیشرفته؛ رشد حرفه ای، گواهینامه پرسنل؛ ترفیع و جابجایی پرسنل؛ رویکردهای مدرن برای آموزش کارکنان، از جمله مدیران.
تابع بعدی – مدیریت -به مسائل تفویض اختیار، روابط بین فردی مدیران و زیردستان در تیم ها، انتخاب روش ها و سبک رهبری مربوط می شود. مدیریت شامل تحریک و انگیزه است، یعنی فعالیت هایی برای ایجاد انگیزه های پایدار برای کار بسیار مؤثر (فعالیت های متخصصان و مدیران برای ایجاد انگیزه در فعالیت کاری در یک پاراگراف جداگانه افشا شده است).
عملکرد نهایی - کنترل -به معنای ارزیابی و تنظیم عملکرد زیردستان است تا اطمینان حاصل شود که نتایج کار با نتایج برنامه ریزی شده مطابقت دارد. در عین حال، نتایج با اهداف و برنامه ها مقایسه می شود، انحرافات منفی ظاهر می شود و با اقدامات اصلاحی، اجرای برنامه ها و اهداف برنامه ریزی شده محقق می شود. مهمترین عناصرکنترل حسابداری و تحلیل هستند. با کمک حسابداری، مشاهدات، جمع آوری و پردازش داده های مشخص کننده فرآیند کنترل شده انجام می شود.
کنترل به عنوان یکی از وظایف اصلی مدیریت دارای الزامات متعددی است. باید سیستماتیک، سریع، عینی و اقتصادی باشد. کنترل نباید کامل باشد. در غیر این صورت، استقلال و فعالیت نوآورانه کارکنان را سرکوب می کند. کنترل به خوبی سازماندهی شده به طور آشکار انجام می شود. زیردستان می دانند چه کسی آنها را کنترل می کند، کنترل به چه شکلی اعمال می شود و ابزار اصلی آن چیست. کنترل نمودی از توجه به کارمند و دستاوردهای کاری اوست. استفاده از کنترل به عنوان ابزار تنبیهی در کار با پرسنل غیرقابل قبول است. نتایج کنترل باید به مجری اطلاع داده شود کار بیشتر.
وظایف و وظایف خاص، محتوای فعالیت های مدیر به وضعیت، موقعیت و ویژگی های تولید بستگی دارد. در عین حال، وظایف ذکر شده در بالا توسط مدیران تمام رده ها، از جمله روسای تیم های اولیه (تیم ها، بخش ها، آزمایشگاه ها، بخش ها و غیره) انجام می شود که به طور معمول فارغ التحصیلان دانشگاه های فنی هستند.
برای مدیریت موفقیت آمیز افراد، باید شایستگی ها، ویژگی های فردی، ویژگی های روانشناختی فردی را به طور سیستماتیک بررسی و ارزیابی کرد و با در نظر گرفتن این ویژگی ها، از روش ها و تکنیک های کافی برای تأثیرگذاری بر اعضای تیم، توزیع مسئولیت ها و وظایف، سازماندهی آنها استفاده کرد. اجرای با کیفیت بالا، کنترل، ارزیابی و تحریک کار را به موقع انجام می دهد. سرپرست تیم اولیه همچنین باید مراقب حفظ جو روانی اجتماعی عادی، بهبود روابط بین فردی، تشکیل افکار عمومی سالم، تقویت انضباط کارگری و ریشه کنی انواع تخلفات در فعالیت های مردم باشد. بنابراین، رهبر تیم کاری به طور همزمان به عنوان یک متخصص فنی، به عنوان یک سازمان دهنده (مدیر) و به عنوان یک مربی (روانشناس و معلم) عمل می کند.
رویکردهای دیگری نیز برای تحلیل فعالیت های مدیریتی یک مدیر وجود دارد. به گفته G. Mintzberg، در فرآیند فعالیت حرفه ای، یک مدیر یک سری نقش های خاص را ایفا می کند که در سه گروه ترکیب شده اند - نقش های بین فردی، اطلاعاتی و تصمیم گیری. آنها به این شکل هستند:
1. نقش های بین فردی.مدیر به عنوان رئیس بخشاقدامات نمایندگی با محتوای حقوقی و اجتماعی را انجام می دهد. به عنوان رهبر گروه- ارتباط تجاری با کارکنان برقرار می کند، آنها را آموزش می دهد و انگیزه کاری را شکل می دهد. مانند نماینده سازمان- روابط خود را با سایر سازمان ها و مردم حفظ می کند.
2. نقش های اطلاعاتییک مدیر تمام اطلاعات مربوط به سازمان خود را جمع آوری و تجزیه و تحلیل می کند و سپس آن را به کارکنان خود منتقل می کند. علاوه بر این، او به عنوان سخنران (سخنران، سخنران، ارائه کننده) در جلسات، سمینارها، کنفرانس ها، ارائه ها، نمایشگاه ها و غیره عمل می کند.
3. تصمیم گیری.مدیر به عنوان کارآفریناقداماتی را در زمینه نوآوری و سازماندهی مجدد انجام می دهد و در مواجهه با عوارض و مشکلات اقدامات لازم را انجام می دهد. او به عنوان یک مدیر، منابع مادی، مالی و غیره را بین افراد و ادارات توزیع می کند. مدیر همچنین در مذاکرات تجاری شرکت می کند.
مدیران چقدر زمان صرف انجام برخی وظایف می کنند؟ بستگی به سطح مدیریت و مشخصات تولید دارد. تحقیقات انجام شده توسط چارلز مک دونالد در شرکت های آمریکایی نشان داد که زمان کار یک مدیر سطح متوسط ​​(رئیس یک بخش یا کارگاه، مدیر یک شرکت کوچک) تقریباً به صورت زیر توزیع می شود (جدول 1 را ببینید).

جدول I

ساعت کاری مدیر
جدول نشان می دهد که یک مدیر سطح متوسط ​​53% از زمان کاری خود را صرف انجام وظایف مدیریتی می کند (1، 3، 4، 6، 10). برای اشکال مختلف ارتباطات تجاری (5، 8، 9، 11، 12، 13، 14) - 28٪، برای انجام وظایف آموزشی (2، 7) - 19٪.
آکادمیک P. X. Shakurov با تجزیه و تحلیل فعالیت های یک مدیر، سه گروه از عملکردهای مدیریت را شناسایی می کند: 1) هدف، 2) اجتماعی-روانی و 3) عملیاتی. به هدف قرار گرفته استبه نظر وی کارکردها شامل وظایف تولیدی مدیر (ایجاد شرایط لازم و سازماندهی فرآیند تولید) است. یک کارکرد اجتماعی متمرکز بر ارضای نیازها و علایق مادی و معنوی کارکنان.
روانی-اجتماعیکارکردها عبارتند از: سازماندهی نیروی کار برای فعالیت های مشترک، وحدت آن؛ فعال سازی و انگیزه فعالیت کاری؛ بهبود آن؛ توسعه خودگردانی در تیم
در میان اتاق های عملتوابع مدیریت برجسته می شوند: برنامه ریزی، دستورالعمل و کنترل.
بنابراین، در رویکرد P. X. Shakurov به تجزیه و تحلیل فعالیت های مدیریتی یک مدیر، همراه با کارکردهای مدیریت سنتی، کارکردهای اجتماعی و روانی-اجتماعی با هدف توسعه شخصیت هر کارمند و تیم کاری به عنوان یک کل ردیابی می شود.
ما همچنین تلاش کردیم تا وظایفی که توسط روسای بخش‌های شرکت‌های صنعتی انجام می‌شود، روشن کنیم. با تجزیه و تحلیل فعالیت های مدیریت، مطالعه متون داخلی و خارجی مرتبط و بررسی مدیران در شرکت ها، فهرستی از وظایفی که آنها در انجام وظایف خود حل می کنند، تهیه شد. این شامل:
1. وظایف مدیریت:
- تعیین اهداف مجموعه کاری؛
- برنامه ریزی کار جمعی؛
- صدور وظایف به کارکنان؛ سازماندهی فعالیت های مشترک آنها؛
- کنترل عملکرد کار و ارزیابی نتایج؛
- انگیزه فعالیت کاری کارکنان، انگیزه های مادی و معنوی برای کار؛
- تضمین نظم و انضباط کار و قانون و نظم.
- جمع آوری، پردازش و تجزیه و تحلیل اطلاعات؛ تهیه و اتخاذ تصمیمات مدیریتی
2. وظایف ارتباطی:
- ایجاد روابط عادی با مردم؛ ارتباط تجاری و غیررسمی با آنها؛ مدیریت احساسات؛ درک وضعیت روانی طرف مقابل و پاسخ مناسب به آن؛
- در نظر گرفتن خصوصیات اجتماعی و روانی افراد (سن، جنسیت، حرفه، سطح تحصیلات و فرهنگ عمومی، ملیت، سبک زندگی، طیف وسیعی از علایق، ویژگی های شخصیتی و غیره) در ارتباطات.
- آماده سازی و انجام مکالمات، جلسات، جلسات توجیهی، گفتگوها، مذاکرات، طوفان فکری، بازی های تجاری؛ ارائه شفاهی (سخنرانی عمومی) بدون متن، استفاده از وسایل ارتباطی فنی.
- تهیه پیش نویس نامه های تجاری، یادداشت ها، طرح ها، گزارش ها و غیره، تجزیه و تحلیل مکاتبات؛
3. وظایف اجتماعی و روانی:
- مطالعه و شناسایی خصوصیات روانشناختی فردی هر یک از کارکنان در تیم اصلی، اجرای رویکرد فردی برای کارکنان.
- ارزیابی به موقع وضعیت روانی نیروی کار، شکل گیری جو روانی اجتماعی مطلوب، حل و فصل موقعیت های درگیری;
- تجزیه و تحلیل و بهبود ساختار اجتماعی و روانی - اجتماعی نیروی کار، مطالعه و تشکیل افکار عمومی. مشارکت در برنامه ریزی و اجرا توسعه اجتماعیجمعی کارگری؛
4. وظایف استخدامی:
- انتخاب، استقرار و ارتقاء پرسنل، بهینه سازی جابجایی کارکنان؛
- مشارکت در آموزش، آموزش پیشرفته و بازآموزی پرسنل؛
- تسریع سازگاری حرفه ای و اجتماعی-روانی جوانان در نیروی کار.
- مطالعه و ارزیابی ویژگی های کاری و شخصیتی هر کارمند، تهیه شرح شفاهی یا کتبی از فعالیت ها و شخصیت یک متخصص، شرکت در صدور گواهینامه پرسنل.
- تشکیل ذخیره پرسنل مدیریتی؛
5. اهداف اجتماعی و آموزشی:
- ایجاد شرایط برای توسعه و استفاده از پتانسیل خلاق، صلاحیت ها، تجربه و توانایی های هر کارمند.
- افزایش سطح عمومی آموزشی، حرفه ای و فرهنگی کارکنان.
- مشارکت دادن آنها در اشکال مختلف خودگردانی، کار اجتماعی، خلاقیت آماتور، تربیت بدنی و ورزش;
- بهبود شرایط کار، زندگی و استراحت کارکنان، توسعه زیرساخت های اجتماعی شرکت، مراقبت از وضعیت عادی روانی و جسمی هر یک از کارکنان.
- آموزش کار و اخلاقی کارگران جوان، مربیگری؛
- آماده سازی و برگزاری کلاس ها در سیستم آموزش اقتصادی و فنی کارگران.
برای حل موفقیت آمیز مشکلات مدیریت در تیم های کاری، مدیران باید روانشناسی اجتماعی تیم، روانشناسی شخصیت، روانشناسی اجتماعی مدیریت، روانشناسی ارتباطات و آموزش صنعتی را بدانند. آنها باید بتوانند از این دانش در کار با مردم استفاده کنند.

4. روش ها و سبک مدیریت

رهبران (مدیران) هنگام حل مشکلات تولید و مدیریت اجتماعی از روش های مختلفی استفاده می کنند. روش‌های رهبری (مدیریت) مجموعه‌ای از تکنیک‌ها برای تأثیر هدفمند مدیر بر کارکنان است که هماهنگی کار آنها را تضمین می‌کند. در روانشناسی مدیریت، سه گروه از روش های مدیریتی وجود دارد: اداری، اقتصادی و اجتماعی-روانی.
اداریروش‌ها شامل تأثیر مستقیم رهبر بر زیردستان، و دستگاه‌های مدیریتی بالاتر بر زیردستان است. این تأثیر در دستورات اداری، دستورالعمل ها و دستورالعمل ها، در آیین نامه ها، دستورالعمل ها، استانداردها و سایر مقررات رسمی مختلف که به طور سازمانی فعالیت های زیردستان را تنظیم می کند و مسئولیت آنها را تضمین می کند، آشکار می شود.
اشکال خاص و مقیاس کاربرد روشهای اداری با وظایف مدیریتی، سطح سازمان تولید، سطح توسعه نیروی کار و ویژگیهای شخصی مدیران تعیین می شود. هر چه سطح سازماندهی کاری و توسعه اجتماعی تیم بالاتر باشد، مدیران آمادگی و اقتدار بهتری داشته باشند، نیاز نسبتاً کمتری به استفاده از روش های مدیریت اداری وجود دارد.
اقتصادیروشها مبتنی بر استفاده از مجموعه ای از مشوق ها هستند که منافع مادی و مسئولیت مالیگروه های کارگری و مدیران این موارد عبارتند از: تنظیم دستمزد کارگران بسته به کمیت و کیفیت محصولات، مشوق های مادی یا مجازات، استفاده از اهرم هایی مانند سود، قیمت، اعتبار و غیره. اقتصاد بازار شرایطی را برای گسترش روش های تحریک اقتصادی کارگران ایجاد می کند. فعالیت کار با انتقال آنها به بخشی از دارایی (سهام) شرکت ، دریافت درآمد (سود سهام) آنها از سود و غیره.
روانی-اجتماعیروش های مدیریت مبتنی بر دانش و مهارت های روانشناختی و تربیتی رهبر، اختیارات شخصی وی در بین کارکنان است. این موارد عبارتند از: اقناع، توضیح، پیشنهاد، گفتگو، نصیحت، درخواست، مثال شخصی مدیر، روش های تشویق و تنبیه اخلاقی، الزامات رعایت انضباط کار و غیره. دانش روانشناختی مدیر نیز برای رویکرد فردی ضروری است. به کارکنان، با در نظر گرفتن ویژگی های شخصیت، خلق و خو، توانایی های هر یک از آنها. در شرایط فعالیت کاری گروهی (جمعی)، روش‌ها و تکنیک‌های مؤثر برای تأثیرگذاری بر شعور و رفتار فرد، انتقاد و انتقاد از خود، تشکیل افکار عمومی سالم، تأمین شفافیت، سازماندهی و برگزاری جلسات، بحث و گفتگو و سایر رویدادهای گروهی است. مسابقات بین کارکنان و بین گروه ها (بخش ها) سازمان)، استفاده از وسایل کمک بصری (پوستر، استند)، رسانه ها و غیره.
هنگام حل مشکلات مدیریت، همه روش های مدیریت باید بسته به موقعیت خاص، سطح توسعه تیم، ویژگی های روانی فردی افراد و سایر عوامل به صورت ترکیبی استفاده شوند. بنابراین، بهره وری از استفاده روش های مختلفرهبری در درجه اول به این بستگی دارد که مدیر تا چه اندازه مؤلفه های عامل انسانی را در نظر می گیرد. شرط لازم برای ایجاد و اجرای روش های موثررهبری شایستگی اجتماعی، روانی و تربیتی مدیران در تمام سطوح مدیریت است. با این حال، همانطور که داده ها نشان می دهد تحقیق جامعه شناختیآمادگی مدیران برای کار با مردم اغلب پایین است. به عنوان مثال، 60٪ از مدیران فروشگاهی که مورد بررسی قرار گرفتند، ایده کمی در مورد نحوه سازماندهی یک بحث، برگزاری یک جلسه یا یک گفتگوی شخصی ندارند. داده های خودارزیابی مدیران فروشگاه نشان می دهد که آنها به توانایی خود در استفاده از روش های اداری اطمینان بیشتری دارند و به روش های روانی-اجتماعی اعتماد کمتری دارند. در این میان، یک رهبر توانمند روانی با زیردستان خود به عنوان یک فرد رفتار می کند، به زیردستان احترام می گذارد، علایق، نظرات، ارزیابی ها، پیشنهادات آنها را در نظر می گیرد و برای ایجاد فضایی از درک متقابل، همکاری و هم آفرینی تلاش می کند.
سبک رهبری- نحوه رفتار معمولی یک مدیر در رابطه با زیردستان به منظور تأثیرگذاری بر آنها و تشویق آنها برای دستیابی به اهداف سازمان، این یک سیستم معین از روش ها و تکنیک های مدیریتی است که توسط مدیر در حل مدیریت، روانی-اجتماعی استفاده می شود. و مشکلات دیگر
در دهه 1930 روانشناس آلمانی کورت لوین (1890-1947) که از آلمان فاشیستدر ایالات متحده آمریکا، مجموعه ای از آزمایش ها را انجام داد که بر اساس آنها سه مورد را شناسایی کرد که به سبک های رهبری کلاسیک تبدیل شده اند: اقتدارگرا، دموکراتیک و لیبرال. تاکنون، رویکرد او به تحلیل سبک های رهبری رایج ترین بوده است. اگرچه در حال حاضر آنها بیشتر به عنوان بخشنامه، گروهی و مجاز شناخته می شوند.
اقتدارگرا (دستورالعمل)این سبک بر این فرض استوار است که افراد ذاتاً تنبل هستند، دوست ندارند مسئولیت را بر عهده بگیرند و تنها با پول، تهدید و تنبیه می توان آنها را کنترل کرد. با تمرکز بالای مدیریت، وحدت فرماندهی در تصمیم گیری و کنترل دقیق بر فعالیت های زیردستان مشخص می شود. کارمندان فقط باید کاری را انجام دهند که به آنها گفته شده است. در عین حال حداقل اطلاعات را دریافت می کنند. رهبر این سبک، به عنوان یک قاعده، از خدمات کارشناسان، نظرات زیردستان خودداری می کند و پیشنهادات خود را برای بحث اولیه ارائه نمی دهد. او به دنبال اجتناب از موقعیت هایی است که در آن بی کفایتی او آشکار می شود. به دلیل کنترل مداوم، این سبک مدیریت نتایج کار کاملاً قابل قبولی را ارائه می دهد (بر اساس معیارهای غیر روانشناختی: سود، بهره وری، کیفیت محصول ممکن است خوب باشد)، اما معایب آن بیشتر از مزایا است: 1) احتمال بالای تصمیم گیری اشتباه. 2) سرکوب ابتکار، خلاقیت زیردستان، کاهش سرعت نوآوری ها، رکود، انفعال کارکنان. 3) نارضایتی افراد از کار، موقعیت آنها در تیم؛ 4) جو روانی نامساعد باعث افزایش استرس روانی و مضر برای سلامت روانی می شود.
دموکراتیک (کالج)این سبک با تمایل مدیر به توسعه تصمیمات با در نظر گرفتن نظرات زیردستان، توزیع اختیارات و مسئولیت ها بین مدیر و زیردستان مشخص می شود. مدیر سبک دانشگاهی مهمترین مشکلات تولیدی را با معاون و کارمندان در میان می گذارد و بر اساس بحث، راه حلی ارائه می شود. در عین حال، او به هر طریق ممکن ابتکار عمل را در زیردستان خود تحریک می کند. به طور منظم و به موقع تیم را در مورد مسائلی که برای آنها مهم است مطلع می کند. ارتباط با زیردستان دوستانه و مودبانه است. اجرای تصمیمات اتخاذ شده هم توسط خود مدیر و هم توسط خود کارکنان کنترل می شود.
سبک دموکراتیک مؤثرترین است، زیرا احتمال بالایی از تصمیمات آگاهانه صحیح، نتایج تولید بالا، ابتکار عمل، فعالیت کارکنان، رضایت مردم از کارشان، جو روانی مطلوب و انسجام تیمی را فراهم می کند. اما اجرای سبک دموکراتیک با توانایی های بالای فکری، سازمانی و ارتباطی رهبر امکان پذیر است.
قانع‌کننده‌ترین داده‌ها در مورد اثربخشی سبک رهبری دموکراتیک توسط R. Likert، مدیر مؤسسه تحقیقات اجتماعی در دانشگاه میشیگان، بر اساس شرکت‌های صنعتی بزرگ به‌دست آمد. او روش گذار از یک سیستم تصمیم گیری استبدادی به یک سیستم تصمیم گیری دموکراتیک را به کار برد. انگیزه، ارتباطات، هدف گذاری، کنترل و استانداردهای عملکرد عوامل اصلی تأثیرگذار بر مشارکت گروه در تصمیم گیری بودند.
سبک رهبری دموکراتیک منجر به افزایش بهره وری نیروی کار، کاهش هزینه ها، کاهش زیان های غیرمولد، بهبود روابط کارگری، کاهش جابجایی کارکنان، افزایش درآمد. نتیجه گیری لیکرت ساده است: عملکرد بالاموفقیت کاری و اقتصادی شرکت تنها در صورتی حاصل می شود که همه کارکنان با مشارکت در توسعه اهداف اساسی، برای دستیابی به آنها تلاش کنند.
لیبرال (اساسی)سبک رهبری با مشارکت حداقلی رهبر در مدیریت تیم مشخص می شود. چنین رهبری معمولاً کارها را به شانس واگذار می کند، به صورت پراکنده یا زمانی که از بالا یا از پایین به او فشار وارد می شود. او ترجیح می دهد ریسک نکند، از انجام یک کار دشوار دور شود و وظایف و مسئولیت های خود را به دیگران واگذار کند. زیردستان به حال خود رها می شوند. کار آنها به ندرت نظارت می شود.
ارتباط با زیردستان با لحن محرمانه و با استفاده از متقاعدسازی و برقراری تماس های شخصی انجام می شود. او در برابر انتقاد مدارا می کند، با آن موافق است، اما، به عنوان یک قاعده، هیچ کاری نمی کند. این سبک رهبری تنها در شرایط خاصی می تواند قابل قبول باشد: در تیم های خلاق که در آن کارکنان مستقل و خلاق هستند، یا زمانی که یک یا دو نفر در گروه وجود دارند که واقعاً آن را مدیریت می کنند.

مدیر، شخصیت و فعالیت های او به عنوان موضوع مدیریت. مدیریت- تأثیر هدفمند بر افراد تحت رهبری و جوامع آنها که منجر به رفتار و فعالیت آگاهانه و فعال آنها مطابق با نیات رهبر می شود. بنابراین رهبری را می توان مدیریت نامید، اما همه مدیریت ها مدیریت نیستند. رهبری یک مورد خاص از مدیریت است. تفاوت اصلی آن در این است که رهبری: 1) محدود به تأثیرگذاری بر مردم و جوامع آنهاست. 2) شامل تعامل بین مدیر و زیردستان است. 3) به منظور ایجاد فعالیت شخصی مطابق با نیات رهبر است.

رهبری تا حد زیادی یک ویژگی اجتماعی روابط در یک گروه است، از نقطه نظر توزیع نقش های مدیریتی و زیردستی. این راهنمایی مبتنی بر اصول روابط حقوقی، کنترل اجتماعی و عملکرد انضباطی است.

سرپرست- شخصی که به طور رسمی وظایف مدیریت یک تیم و سازماندهی فعالیت های آن را بر عهده دارد. رهبر قانوناً مسئول عملکرد گروه (تیم) در برابر مقامی است که او را منصوب (انتخاب، تأیید) کرده است و امکانات به طور دقیق برای مجوز - مجازات و پاداش، زیردستان برای تأثیرگذاری بر فعالیت تولیدی (علمی، خلاقانه) آنها تعریف شده است.

یک مدیر در فعالیت های خود به طور مداوم سه نوع ارتباط را انجام می دهد: زیردستی یا ارتباط در طول تعامل بین مدیر و زیردستان. خدمت - رفاقت ارتباط بین مدیر - همکاران است. دوستانه ارتباط مبتنی بر هنجارهای اخلاقی و روانی روابط است.

وظایف مدیر:

تعیین هدف- وظیفه اصلی مدیر تدوین یا انتخاب هدف از عملکرد سازمان و همچنین مشخص کردن آن در اهداف فرعی و هماهنگی آنها است.

پیش بینی- عملکرد مدیریتی با هدف پیش بینی تغییرات احتمالی در محیط بیرونی و داخلی سازمان و در نظر گرفتن آنها در هنگام مدیریت آن.

برنامه ریزی -توسعه و اجرای برنامه های سازمانی.

عملکرد سازماندارای سه معنی اصلی است: 1) فرآیند کلی ایجاد یک ساختار سازمانی خاص است. 2) این تقسیم عملکردی و هماهنگی بعدی انواع اصلی کار بین افراد در یک سیستم مدیریت شده است. 3) فرآیندهای هماهنگی خاص لازم برای اجرای هر عملکرد مدیریتی دیگر.

تابع تصمیم گیری- این هر فرآیند انتخابی است که یا در فعالیت های فردی رهبر یا در اشکال مختلف تصمیم گیری های گروهی اجرا می شود.

تابع انگیزش- تحریک مجریان برای دستیابی به اهداف کلی سازمان.

عملکرد ارتباطیهماهنگی فعالیت های مشترک در جریان فعالیت های سازمان بر اساس تبادل اطلاعات توسط اعضای آن را تضمین می کند.

عملکرد کنترل و تصحیحتضمین می کند که سازمان به اهداف خود می رسد.

توابع منابع انسانیرهبران باید تشکیل و اجرا شوند سیاست پرسنلیسازمان ها (تعیین سیستم های دستمزد و مزایا).

توابع تولید و فناوری- این مجموعه ای از عملکردهای مدیریتی مربوط به مدیریت زیر سیستم عامل سازمان است.

توابع مشتق شده (پیچیده).مدیریت: یکپارچگی، استراتژیک، تثبیت، نماینده.

ملاک اثربخشی رهبری، میزان اقتدار رهبر است. قدرت- این تأثیر اخلاقی و روانی است که شخص بر مردم دارد، این شناختی است که او در بین آنها از آن برخوردار است.

مدیریت و رهبری، سبک های رهبری در مدیریت گروهی.مدیریت - فعالیت فکری و بدنی به منظور انجام اعمال و تصمیمات مقرر توسط زیردستان. وظایف خاص. رهبری از طریق روابط رسمی (رسمی) به وضوح تعریف شده اعمال می شود. رهبری - فرآیندی که طی آن یک فرد بر فرد یا گروه دیگری تأثیر می گذارد. رهبری توسط سیستمی از روابط غیررسمی در فرآیند تأثیرگذاری بر افراد ایجاد می شود. رهبری به عنوان یک پدیده مبتنی بر مکانیسم های اجتماعی-روانی است.

بسته به موقعیت رسمی در سازمان، وجود حقوق و مسئولیت، مفاهیم "مدیر" و "رهبر" در موارد زیر متفاوت است:

1. رهبر عمدتاً برای تنظیم روابط بین فردی در گروه فراخوانده می شود، در حالی که رهبر روابط رسمی گروه را به عنوان یک سازمان رسمی تنظیم می کند.

2. رهبری را می توان در محیط خرد بیان کرد، زیرا با کل سیستم روابط اجتماعی مرتبط است.

3. رهبری به طور خودجوش بوجود می آید، رهبر یک گروه اجتماعی واقعی یا منصوب می شود یا انتخاب می شود. اما این فرآیند خودبخودی نیست، بلکه هدفمند است و تحت کنترل انجام می شود عناصر مختلفساختار اجتماعی.

4. پدیده رهبری پایدارتر است، ارتقای یک رهبر بیشتر به روحیه گروه بستگی دارد، در حالی که رهبری پدیده پایدارتری است.

5. مديريت زيردستان برخلاف رهبري، سيستم خاص تري از تحريم هاي مختلف دارد كه در دست رهبر نيست.

6. فرآیند تصمیم گیری یک رهبر (و به طور کلی در سیستم رهبری) بسیار پیچیده تر است و با واسطه شرایط و ملاحظات مختلف که لزوماً ریشه در یک گروه خاص ندارد، انجام می شود، در حالی که رهبر تصمیمات مستقیم تری در مورد گروه می گیرد. فعالیت ها.

7. حوزه فعالیت رهبر عمدتاً یک گروه کوچک است که در آن رهبر است. حوزه عمل رهبر گسترده تر است زیرا او نماینده گروه کوچکی در یک سیستم اجتماعی بزرگتر است.

کار یک رهبر عمدتاً ماهیتی ذهنی دارد. نتیجه این کار تصمیمات مدیریتی و اقدامات رهبر است. هدف از کار او سازماندهی تلاش های مشترک تیم با هدف دستیابی به نتایج نهایی موثر است. کار یک مدیر شامل دو جنبه اصلی است: 1) اطمینان از فرآیند تکنولوژیکی که با مفهوم حلقه کنترل ابزاری مشخص می شود. 2) سازماندهی تعاملات بین فردی، - مفهوم یک مدار بیانی. این خطوط همیشه به طور هماهنگ با یکدیگر ترکیب نمی شوند و علاوه بر این، مدیر را ملزم به اجرای کیفی روش ها و اشکال رفتار متفاوت می کند.

رفتار معمول یک رهبر که بر زیردستان تأثیر می گذارد و آنها را برای دستیابی به اهداف سازمان برمی انگیزد سبک رهبری. شیوه مدیریتبه عنوان ویژگی های فردی-معمول یک سیستم کل نگر، نسبتاً پایدار اولویت ها و همچنین روش ها، روش ها، تکنیک های تعامل مدیریت در ساختار اجرای عملکردهای مدیریت در نظر گرفته می شود. سبک رهبری- این مجموعه ای از روش های معمولی و نسبتاً پایدار برای تأثیرگذاری مدیر بر زیردستان به منظور انجام مؤثر وظایف مدیریت و وظایف محوله است.

معروف ترین آنها طبقه بندی سبک های مدیریت توسط K. Levin است که سبک های استبدادی، دموکراتیک و لیبرال را توصیف کرد.

روانشناسی قدرت - تبعیت در تعامل مدیریتی.اساس روانشناختی مدیریت و رهبری قدرت و نفوذ است. قدرتبه عنوان یک پدیده روانی با توانایی یک رهبر، یک مدیر، مشخص می شود که فرد را به انجام کاری وادار کند که در غیر این صورت انجام نمی داد، یعنی. به منظور دستیابی به اهداف کلی یک فعالیت، سازمان (گروه) از شخص بخواهد عملی را انجام دهد یا انجام ندهد. تأثیر روانی- این تأثیر بر وضعیت روانی، احساسات، افکار و اعمال سایر افراد با استفاده از ابزارهای روانشناختی است: کلامی، فرازبانی و غیرکلامی. سطح رفتاری زمانی که از نفوذ صحبت می کنیم، به تمرکز این پدیده بر تغییر نگرش ها، نظرات و نیازهای روانی درونی فرد توجه می کنیم.

اگر قدرت در انحصار مدیر باشد و نه رهبر، می توان آن را به عنوان حق مشروع و قانونی دستور دادن به زیردستان و همچنین حق پاداش یا تنبیه آنها توصیف کرد. انواع قدرت:

1) قدرت پاداش.

2) قدرت اجبار یا مجازات.

3) قدرت هنجاری (رسمی) بر اساس قرارداد، پیش‌فرض می‌گیرد که کارمند مجموعه‌ای از تحلیل‌ها را داشته باشد و مدیر حق نظارت بر رعایت وظایف و در صورت لزوم اصرار بر استفاده از تحریم‌ها را داشته باشد.

4) قدرت مرجع. رهبر با قدرت ویژگی ها و توانایی های شخصی خود بر زیردستان خود تأثیر می گذارد. او الگوی زیردستانش است.

5) قدرت کارشناسی بر اساس ایمان معقول زیردستان به صحت فعالیت های رهبر ساخته می شود.

6) قدرت اطلاعات. مدیر اطلاعاتی را فقط در اختیار «برگزیدگانی» دارد که به او اجازه می‌دهند تا تصمیمات واجد شرایطی اتخاذ کند.

روانشناسی تصمیم گیری مدیریتی.از اهمیت کلیدی برای توصیف کل سیستم تصمیمات اتخاذ شده، مفهوم تصمیم مدیریتی (سازمانی) است که ماهیت جمعی دارد و کل مجموعه تصمیمات هنجاری تجویز شده مدیر را تعیین می کند که مستقیماً با وضعیت رسمی و رسمی سازمانی وی مرتبط است.

تصمیم مدیریت- این انتخابی است که یک رهبر باید انجام دهد تا بتواند مسئولیت های پست خود را انجام دهد. مؤثرترین تصمیم مدیریت، انتخابی است که اجرا می شود و بیشترین سهم را در دستیابی به هدف نهایی خواهد داشت.

نوع شناسی تصمیمات مدیریت:

1. تصمیمات مدیریت برنامه ریزی شده نتیجه اجرای توالی خاصی از اقدامات است. راه حل های برنامه ریزی نشده دارای همان ویژگی ها هستند، اما با علامت مخالف.

2. بسته به اجرای کدام وظایف مدیریتی، تصمیماتی مانند هدف، پیش آگهی، برنامه ریزی، انگیزش، کنترل، سازمانی، اصلاحی، تولیدی و تکنولوژیکی متمایز می شود.

3. بر اساس عدم قطعیت اولیه وضعیت در هنگام اتخاذ تصمیمات مدیریتی و فرآیندهای انتخاب در آنها، تصمیمات مدیریتی به ساختار یافته و بدون ساختار تقسیم می شوند. اولی با دومی در موارد زیر متفاوت است: الف) موضوع تمام اطلاعات لازم و کافی برای تصمیم گیری را دارد. ب) مجموعه ای از گزینه های جایگزین برای خروج از وضعیت از قبل شناخته شده است. ج) برای هر جایگزین، مجموعه‌ای از «بردها» و «باخت‌ها» که اتخاذ این جایگزین منجر به آن می‌شود، مشخص است، یعنی سیستم پیامدها.

4. قطعی با استفاده از روش های نظارتی در تهیه آنها و تمرکز بر به حداکثر رساندن حذف عناصر خطر از فرآیند آنها مشخص می شود. موارد احتمالی با استفاده از روشهای توسعه نرم - غیر استاندارد و اغلب - ابزارهای شهودی مشخص می شوند و ریسک را به عنوان پارامتر ضروری تصمیم نهایی می دهند.

5. بر اساس گستردگی پوشش، تصمیمات مدیریتی به کلی و خصوصی تقسیم می شوند.

6. بر اساس نوآوری فرم ها، تصمیمات مدیریت به موارد زیر تقسیم می شوند:

الف) روتین (به تشخیص یک مشکل و غلبه بر آن به روشی شناخته شده کاهش می یابد).

ب) انتخابی (شامل انتخاب یکی از تعدادی روش شناخته شده)؛

ج) تطبیقی ​​(نیاز به تغییر در روش های شناخته شده با در نظر گرفتن ویژگی های موقعیت)؛

د) نوآورانه (زمانی رخ می دهد که بر یک موقعیت به هیچ طریق شناخته شده ای نمی توان غلبه کرد و لازم است یک راه اساساً جدید برای حل آن ایجاد شود).

7. بر اساس محتوا تصمیمات منع، مباح و سازنده متمایز می شود.

8. بر اساس ویژگی های عملکردی، آنها بین مواردی که با هدف بهبود برنامه ریزی، سازماندهی، انگیزه و کنترل هستند تمایز قائل می شوند.

9. بسته به تمرکز آنها، سیاسی، فنی، فناوری، اقتصادی، اجتماعی و غیره وجود دارد.

10. در رابطه با شخصیت، بین عقلی، ارادی و عاطفی تفاوت قائل می شوند.

11. كلي ترين گونه شناسي تقسيم به: فردي و گروهي (گروهي) است.

نشانه های "راه حل خوب" عبارتند از: کارایی. اعتبار؛ ثبات؛ به موقع بودن؛ شایستگی؛ امکان پذیری؛ ترکیبی از استحکام و انعطاف پذیری؛ ویژگی و مقررات

مراحل توسعه تصمیمات مدیریتی:

1. درک مسئله (جمع آوری اطلاعات، تعیین ارتباط آن، تعیین شرایطی که تحت آن این مشکل حل خواهد شد).

2. تهیه طرح راه حل (توسعه گزینه های راه حل جایگزین، مقایسه گزینه های راه حل با منابع موجود، ارزیابی گزینه های جایگزین برای پیامدهای اجتماعی، ارزیابی گزینه های جایگزین برای کارایی اقتصادی، تهیه برنامه های راه حل، توسعه و تهیه راه حل دقیق. طرح).

3. اجرای تصمیم (اعلام تصمیم به مجریان خاص؛ توسعه اقدامات پاداش و مجازات؛ نظارت بر اجرای تصمیم).

ارتباطات مدیریتیارتباطات مدیریتی اثربخشی و حتی امکان انجام اقدامات مدیریتی را تضمین می کند و در عین حال جزء همین فعالیت، یک اقدام مدیریتی خاص است.

ارتباطات مدیریتی- نوع خاصی از ارتباط که هدف و نتیجه آن حل مشکلات مدیریتی خاص است. ارتباطات تنها در صورتی برای مدیران اتفاق می افتد که حداقل دو شرط وجود داشته باشد: از طریق آن، وظایف مدیریت حل می شود و شرکت کنندگان آن فرصت هایی برای خودسازی، خودسازی و دستیابی به موفقیت دریافت می کنند.

انواع مختلفی از ارتباطات مدیریت وجود دارد: انواع رسمی و غیررسمی ارتباطات مدیریت. فردی و گروهی؛ فردی رسمی، فردی غیر رسمی، گروهی رسمی، گروهی غیر رسمی.

ارتباطات مدیریتی در درجه اول ارتباط، انتقال و پذیرش انواع پیام هاست. در فرآیند ارتباط، مدیر از جریان های اطلاعاتی مختلفی استفاده می کند. جریان اطلاعات- اینها راههایی برای انتقال اطلاعات هستند که وجود سیستم اجتماعی (موسسه سازمانی) را که در آن حرکت می کنند تضمین می کند. اینها فرآیندهای انتقال اطلاعات برای اطمینان از ارتباط متقابل همه پیوندهای سیستم اجتماعی هستند. دو نوع جریان اطلاعات وجود دارد: 1) افقی - بین کارمندان یا گروه هایی از کارمندان که از نظر موقعیت و وضعیت برابر هستند، به عنوان مثال، بین روسای بخش. 2) عمودی - بین کارگران یا گروه هایی از کارگران واقع در سطوح مختلف سلسله مراتب، به عنوان مثال، بین یک رئیس و یک زیردست.

به نوبه خود، جریان اطلاعات عمودی به نزولی (از مدیریت به کارکنان عادی در سلسله مراتب) و به سمت بالا (از پایین تر به کارکنان بالاتر) تقسیم می شود. هر نوع جریان اطلاعات ویژگی های روانی خاص خود را دارد.

بنابراین ارتباطات مدیریتی برای هر مدیری بسیار مهم و ضروری است. ویژگی و ساختار خاص خود را دارد. ارتباطات مدیریتی در صورتی تمام عیار می شود که نه تنها بر حل یک مشکل مدیریتی متمرکز شود، بلکه بر شخص نیز بر تحقق توانایی های او متمرکز شود.

یکی از جنبه های تقسیم کار، تقسیم کار به مدیران و زیردستان است. برای مدت طولانیدر ادبیات ما رهبری تنها به عنوان یک نوع فعالیت سیاسی اجتماعی و حقوقی تلقی می شد. در حال حاضر فعالیت های یک مدیر حرفه ای یعنی مدیریتی محسوب می شود که ویژگی های روانی، اخلاقی و تربیتی خاص خود را دارد. فعالیت مدیر به عنوان یک نوع کار اجرایی و اداری حرفه ای در زمینه روابط مدیریتی تعریف می شود.

رهبری به معنای توانایی مدیریت افراد، منابع اقتصادی و زمانی است که یک سازمان برای انجام وظایف خاص خود دارد. رهبر تیم در جامعه ما کارمندی است که وظایف، حقوق و مسئولیت ها و همچنین اصول حرفه ای کار را به وضوح تعریف کرده است. ادبیات ویژه ای برای مدیران منتشر می شود، موسسات آموزشی هستند که مدیران حرفه ای را تربیت می کنند و آنها را بهبود می بخشند روش های علمیارزیابی انتخاب و آموزش روانشناختی فعال پرسنل مدیریت.

همانطور که نویسندگان کتاب "روانشناسی و دانشگاهی" D. Kaidalov و E. Suimenko اشاره کردند، روانشناسی رهبری شامل مطالعه جنبه های اجتماعی-روانی فعالیت مدیریتی یک رهبر است. اساس آن قدرت وحدت فرماندهی و روش حل آن روش ها و سبک رهبری است. حل مسائل بهینه سازی رهبری در دو بعد نظری و عملی با مطالعه کارکردهای یک رهبر آغاز می شود. ابتدا باید آنچه را که به عنوان وظیفه یک رهبر در نظر می گیریم تعریف کنیم.

یک تابع در این مورد مجموعه ای از وظایف همگن است که تکرار می شوند و باید حل شوند تا از عملکرد عادی یک سیستم خاص و انتقال آن از یک حالت به حالت دیگر اطمینان حاصل شود که نیازها را بیشتر برآورده می کند.

چندین طبقه بندی از عملکردهای مدیریتی وجود دارد که در آنها از معیارهای مختلفی استفاده می شود. بسیاری از محققان با در نظر گرفتن متوالی مراحل چرخه مدیریت، در مورد عملکرد صحبت می کنند. این رویکرد توسط بنیانگذار سازمان علمی کار در غرب، A. Fayol، آغاز شد که عناصر زیر را در عملیات به اصطلاح اداری شناسایی کرد: آینده نگری; سازمان؛ سفارش؛ هماهنگی؛ کنترل.

محقق Yu. Tikhomirov شامل وظایف مدیر به شرح زیر است: سازماندهی سیستم مدیریت؛ انتخاب اهداف؛ پیش بینی؛ برنامه ریزی؛ اطلاعات؛ تصمیم گیری؛ فعالیت های سازمانی و مردمی؛ کنترل؛ ارزیابی اثربخشی مدیریت

V. Afanasyev از اصلی زیر نام می برد توابع مدیریت: توسعه و پذیرش تصمیم مدیریت; سازمان؛ تنظیم و تنظیم؛ حسابداری و کنترل

V. Afanasyev و Y. Tikhomirov بر نسبیت حل توابع ذکر شده در بالا بر اساس تقسیم بر چرخه های مدیریت تمرکز می کنند، زیرا در تمرین واقعیمدیریت، همه این کارکردها به طور ناگسستنی به هم مرتبط هستند، یا به عبارت دیگر در ارتباط و وابستگی نزدیک هستند.

روانشناسان و جامعه شناسان (برخلاف متخصصان مدیریت)، هنگام برجسته کردن کارکردهای یک مدیر، نه تنها چرخه مدیریت، بلکه کل ساختار فعالیت مدیر در تیم کاری را مبنای طبقه بندی خود قرار می دهند. مدیر نه تنها به عنوان مجری یک نقش اداری در نظر گرفته می شود، بلکه مسئولیت های اجتماعی و آموزشی مختلفی را که انجام می دهد نیز در نظر می گیرد.

با توجه به ژنرال نمودار بلوکیکارکردهای یک مدیر در سیستم های سازمانی، V. Rubakhin و A. Filippov کارکردهای عمومی و ویژه را تشخیص می دهند.

وظایف مدیریت عمومی:

اجرای تصمیمات ارگانهای دولتی؛

تعیین اهداف و جهت های اصلی فعالیت و همچنین چشم انداز توسعه سازمان تیم و تولید به طور کلی.

ایجاد یک تیم منسجم و کارآمد؛

تشکیل یک ساختار سازمانی منطقی؛

توزیع مسئولیت های عملکردیمنابع و منابع مالی موجود در تیم؛

توسعه و اجرای سازمان و مدیریت کارآمد.

وظایف ویژه برنامه ریزی اقتصادی، پرسنلی، فناوری و مدیریتی است.

تابع برنامه ریزی اقتصادی به موارد زیر مربوط می شود:

تعیین نیاز به منابع انسانی و مادی، نظارت بر در دسترس بودن و استفاده از آنها.

هماهنگی عمومی فعالیت های زیردستان به منظور اطمینان از استفاده مؤثر از منابع انسانی، مادی و تجهیزات؛

پیش‌بینی به اصطلاح تنگناها و برنامه‌ریزی اقدامات برای رفع آنها.

خود کنترلی بر کار خود؛

برنامه ریزی اجتماعی تولید به طور کلی.

عملکرد پرسنلی مربوط به موارد زیر است:

کارکنان و مدیریت کلی پرسنل در انجام وظایف عملکردی خود؛

سازماندهی کار به منظور مطالعه پرسنل و تعیین چشم انداز استفاده بیشتر از آنها.

ارائه آموزش های پیشرفته برای پرسنل، شرایط بهینهکار و ایمنی؛

توسعه یک سیستم انگیزه های اخلاقی و مادی برای زیردستان؛

رفع تعارضات صنعتی؛

مراقبت از خدمات مصرف کنندهمشکلات کارکنان

عملکرد فن آوری و مدیریت شامل:

تعیین وظایف و ارزیابی وضعیت تولید؛

تعیین راه و روش انجام وظایف مطابق با توانایی های تیم تولید (کمیت، صلاحیت، زمان، مواد، تجهیزات).

تصمیم گیری، واگذاری وظایف به زیردستان؛

اجرای هماهنگی در یک تیم، در یک سازمان؛

نظارت بر عملکرد با تعریف وظیفه؛

مانور ذخایر موجود؛

ارزیابی، جمع بندی، حل مسائل محول شده.

همانطور که می بینیم موضوع فعالیت های مدیریت پیش بینی، سازماندهی، اداره، هماهنگی و کنترل است. اهمیت ویژه ای در فرآیند اجرای این کارکردها به فرآیندهای تصمیم گیری، هماهنگی و ارتباط کلیه سطوح تولید داده می شود.

به طور کلی، فعالیت یک مدیر، به گفته وی. روباخین و آ. فیلیپوف، توسط دو مؤلفه تعیین می شود: مدیریتی، مرتبط با سازمان کلی فعالیت های تیم تولید، و سازمانی، مرتبط با اجرای وظایف تولید. که به صورت دوره ای تکرار می شوند.

بنابراین فعالیت مدیریتی چند سطحی و متنوع است و به حل مستمر مجموعه معینی از مسائل ختم می شود.

ویژگی های روانی کلی این فعالیت چیست؟

1. فعالیت های مدیریتی ماهیت اجتماعی-فنی است که با مدیریت و مدیریت سیستم های فنی و فناوری و سازمان های اجتماعی و تولیدی مرتبط است.

2. میانجیگری و کنترل فاصله اشیاء و فرآیندهای واقعی.

3. حجم زیاد و تنوع وظایف و اقدامات عملیاتی.

4. ماهیت غیر الگوریتمی بسیاری از عملیات، که با کمبود اطلاعات و فعالیت در شرایطی که اغلب تغییر می کنند همراه است.

5. تعیین صلب بخش هایی از عملیات با پارامترهای زمانی سیستم سازمانیبطور کلی.

6. تنش روانی بالا همراه با مسئولیت زیاد در تصمیم گیری. بیایید به فعالیت های رهبر توجه کنیم به بیشترین میزانشرایط اجتماعی این مبتنی بر استفاده گسترده از اطلاعات اجتماعی و همچنین دانش روانشناختی اجتماعی در مورد تیمی است که مدیریت در آن انجام می شود.

هر مدير با انجام وظايف خود مطابق با علايق مختلف كاركنان، رفتار خود را متناسب با مقتضيات جامعه تحت تأثير قرار مي دهد، آنها را در فرايند توسعه اجتماعي، مديريت شركت مي دهد و آگاهي عمومي را تشكيل مي دهد و تضمين مي كند. بازدهی بالافعالیت های هر کارمند

برخی از محققان خاطرنشان می کنند که اثربخشی یک مدیر به عملکرد و ثبات تیم مدیران سطح پایین و کیفیت روابط در تیم بستگی دارد.

سایر محققان، به عنوان مثال L. Umansky، فعالیت سازمانی را به عنوان حلقه نهایی در سیستم مدیریت افراد در نظر می گیرند. او خاطرنشان می کند که در تیم اولیه، فعالیت های رهبری با فعالیت های سازمانی ترکیب می شود.

اولین کارکرد فعالیت سازمانی ادغام افراد از طریق آشنایی کارگران با وظایف، اهداف مشترک، تعیین وسایل و شرایط دستیابی به آنها و همچنین از طریق برنامه ریزی، هماهنگی کار گروهی، حسابداری و کنترل است.

عملکرد دوم ارتباط است. این به برقراری ارتباطات افقی در تیم اصلی و ارتباطات عمودی خارجی با سطوح مدیریت ارشد اشاره دارد.

سومین و چهارمین کارکرد فعالیت سازمانی، آموزش و آموزش (به معنای وسیع) است.

همانطور که L. Umansky اشاره می کند، در هر فعالیت سازمانی خاص، همه عملکردهای فوق در وحدت و وابستگی متقابل هستند.

E. Kuzmin، I. Volkov، Y. Emelyanov توابع زیر را شناسایی می کنند:

اداری (دستورات کاری، هماهنگی اقدامات فردی و کنترل بر اجرا)؛

استراتژیک (تعیین اهداف و انتخاب روشهای دستیابی به آنها، برنامه ریزی و پیش بینی)

کارشناس و مشاور؛

ارتباطات و مقررات؛

بازنمایی گروه در محیط خارجی؛

انضباطی؛

آموزشی؛

روان درمانی.

A. Kovalev وظایف زیر را یک مدیر در نظر می گیرد:

تعیین هدف؛

برنامه ریزی و پیش بینی؛

هماهنگی؛

تحریک؛

کنترل؛

تربیت.

به گفته L. Blyakhman، محتوای فعالیت یک رهبر در کارکردهای زیر آشکار می شود:

تعیین هدف؛

اداری و سازمانی (تشکیل ارگانهای مدیریت، توزیع وظایف بین زیردستان، هماهنگی اقدامات آنها و کنترل اجرا).

کارشناس (مشاوره کارمندان و متخصصان)؛

انضباطی و تحریک کننده (ارزیابی کیفیت کار زیردستان، تعیین پاداش و مجازات)

نماینده (در مقابل سازمانهای خارجی)؛

آموزشی و تبلیغی (ایجاد جو روانی-اجتماعی مطلوب در تیم، توسعه توانایی ها و ابتکارات زیردستان، انتخاب و قرار دادن پرسنل، شرکت در آموزش ذخیره ارتقاء).

روانشناس اسلواکی I. Šipoša معتقد است که محتوای فعالیت مدیریت پیش بینی عملکرد بهینه سیستم سازمان و اجرای آن است. روانشناسی در مدیریت باید به پیش بینی رفتار افراد و تضمین بهینه سازی آن کمک کند.

روانشناس اسلواکی F. Liptak تمام اعمال انسان در سیستم ها از جمله رهبر را طبقه بندی می کند:

1. یک فرد در سیستم های مختلط عمل می کند و در بیشتر موارد عنصر بسیاری از سیستم ها است، اما روابط آنها از نظر زمانی و مکانی متفاوت است.

2. از نظر سازمانی، هر فرد در سه جنبه ظاهر می شود:

سازمان‌های خودکار (فردی خود را سازماندهی می‌کند)

سازمان های فرعی (به عنوان سازمان دهنده سایر سیستم ها و زیر سیستم ها)؛

فرا سازمان ها (خود شخص موضوع سازمانی از افراد دیگری است که آن را سازماندهی می کنند).

3. در حل مشکلات تشکل کارگری توجه به دو نکته ضروری است:

توانایی یک فرد برای بودن یک عنصر از هر سیستم (ویژگی های شخصی)؛

شرایطی که در آن شخص می تواند به عنوان یک عنصر عمل کند.

در هر سطح از سیستم، مکانیسم های نظارتی ایجاد می شود. روانشناسان باید دقیقاً به سیستم هایی که توسط انسان کنترل می شوند علاقه مند شوند.

سیستم های مدیریت شده توسط افراد به دو نوع تقسیم می شوند:

کنترل وسایل فنی(انسان-ماشین)

مدیریت سیستم های اجتماعی-اقتصادی (فرد - فرد).

نوع دوم مدیریت پیچیده است، زیرا افرادی که (به عنوان واحدها) مدیریت می شوند، توانایی های خاصی برای مدیریت، اهداف خود و تصمیم گیری خود دارند.

با توجه به دو نوع مدیریت، یک استراتژی دوگانه برای تنظیم سیستم به وجود می آید (که به عملکرد رهبری مربوط می شود):

بیوتکنولوژی - که محیط مادی کارگر فردی را در نظر می گیرد و بر اساس معیارهای عینی قابل اندازه گیری است.

روانی - جامعه شناختی - با هدف اصلاح فعالیت های جمعی گروه های اجتماعی و حرفه ای که به طور کلی مجموعه ای از شرکت را ایجاد می کنند.

در ادبیات روان‌شناسی فهرست‌های دیگری از وظایف یک رهبر وجود دارد که تا حدی با موارد ارائه شده متفاوت است.

امروزه یک کار فوری تحلیل عملکردهای یک مدیر بر اساس تحقیقات تجربی است.

یکی از اولین تلاش ها برای این رویکرد توسط A. Zhuravlev، V. Rubakhin، V. Shorin انجام شد که دوازده وظیفه یک مدیر را طبق گفته خود مدیران کشف کردند و آنها را به دو گروه تقسیم کردند:

تولید؛

روانی-اجتماعی.

مشخص شد که مدیران در سطوح مختلف به کارکردهای تولیدی بیش از کارکردهای اجتماعی و روانی توجه دارند. با این حال، مدیران سطح متوسط ​​(به عنوان مثال، مدیران فروشگاه) در مقایسه با سطوح مدیریتی پایین‌تر، اهمیت بیشتری برای عملکردهای اجتماعی-روانی قائل هستند. با افزایش سن و تجربه کاری مدیران، توجه آنها به عوامل اجتماعی-روانی نیز افزایش می یابد.

در مطالعه ای که توسط L. Pochebut انجام شد، وظایف یک مدیر در یک تیم تولید به دو نوع تقسیم شد:

تولید و فن آوری (به ویژه حرفه ای)؛

روانی-اجتماعی.

در فرآیند انجام عملکرد تولیدی و فناوری، مدیر به عنوان یک متخصص در یک تولید خاص عمل می کند و مشکلات را در چارچوب سیستم "انسانی-فنی" حل می کند. کارکردهای روانشناختی اجتماعی به عنوان همه آن دسته از کارکردهایی که در سیستم "فرد به فرد" اجرا می شوند درک می شود. به منظور تفصیل ساختار عملکرد اجتماعی-روانی، پرسشنامه ای بین 232 مدیر انجام شد. سطوح مختلف(از سرکارگر گرفته تا مدیر مغازه) انجمن سوتلانا. با استفاده از همبستگی و تحلیل عاملی، ساختار کارکردهای اجتماعی-روانی فعالیت های مدیران شناسایی شد که شامل مولفه های زیر است:

اطلاعاتی؛

سازمانی؛

اجتماعی شدن؛

تصمیم گیری.

در هر یک از عملکردها، یک ویژگی مرکزی ذکر شد (به اصطلاح هسته عملکرد) که با تمام ویژگی های یک عملکرد خاص و مسئولیت های مدیر ارتباط نزدیک داشت.

کار A. Kitov مورد توجه است که در آن این سؤال در مورد بلوک های به اصطلاح فعالیت اجتماعی یک رهبر (جلسات، مطالعه اسناد، دریافت بازدیدکنندگان و غیره) مطرح می شود که به عنوان واحدهای تجربی فعالیت در نظر گرفته می شود. A. Kitov خاطرنشان می کند که در هر یک از این واحدهای فعالیت می توان سه واحد نظری فعالیت را متمایز کرد:

تشخیص و پیش بینی، یعنی بررسی وضعیت امور و پیش بینی سیر آنها در آینده.

توسعه یک برنامه عمل برای زیردستان که این فعالیت را در جهت درست هدایت کند.

تشویق زیردستان به اجرای یک برنامه خاص.

نسبت این واحدهای فعالیت بسته به موقعیت متفاوت است.

جامعه‌شناسان خارکف دریافتند که مدیران سطوح پایین‌تر به توسعه و اجرای روش‌های کار پیشرفته، فعالیت‌های منطقی‌سازی، ارتقای صلاحیت‌های زیردستان و آموزش عمومی، و همچنین سطح فرهنگی و سیاسی خود و ارتقای سطح سیاسی توجه بسیار کمی دارند. این به طور متوسط ​​شش دقیقه در روز طول می کشد. یعنی کار چنین طرحی در درجه اول صلاحیت مدیران سطوح پایین را تعیین می کند و منجر به کاهش کارایی در فعالیت های تیم اصلی می شود.

آگاهی از کارکردها و مسئولیت ها باید با آمادگی اخلاقی مدیر برای انجام آنها منطبق باشد. سپس مطالبات رسمی با مطالبات خودشان از خودشان تقویت می شود.

هنگام تجزیه و تحلیل ساختار فعالیت یک مدیر، باید عناصر ذهنی، یعنی نیازهای خود مدیر در این گونه فعالیت ها، و شکل گیری سیستمی از نگرش نسبت به کار، نسبت به خود، زیردستان و ارشد را نیز در نظر گرفت. مدیران همانطور که مطالعات ویژه نشان می دهد، شاخص فعالیت مدیران در ارتباط و تماس با زیردستان، در اطلاع رسانی و تصمیم گیری به طور قابل توجهی به محتوای کار و تجربه مدیر، میزان استقلال در انجام وظایف خاص بستگی دارد. به عنوان مثال، در چارچوب مدیریت کارگاه، رضایت بیشتری از نیازهای ویژه در رهبری (تصمیم گیری، پیش بینی، کنترل) مشاهده شد، اما ارضای کمتری نیازها در فعالیت های غیر اختصاصی - در تماس و ارتباط با زیردستان.

بنابراین، با افزایش سطح رهبری در ساختار فعالیت یک مدیر، توزیع مجدد اجزا و کارکردهای آن برای گسترش استقلال در تصمیم‌گیری رخ می‌دهد.



 
مقالات توسطموضوع:
قربانیان نازیسم: تراژدی روستاهای سوخته - زاموشیه
قربانیان نازیسم: تراژدی روستاهای سوخته - زاموشیه
زمینه. در 20 سپتامبر 1941، در مرزهای غربی منطقه چخوف در منطقه مسکو، یک خط دفاعی شروع شد که کمی بعد آن را "خط استرمیلوفسکی" نامیدند. اسپاس-تمنیا-دوبروکا-کارماشوکا-موکونینو-بیگیچوو-استرمیل
بیسکویت کشک: دستور پخت با عکس
بیسکویت کشک: دستور پخت با عکس
سلام دوستان عزیز! امروز می خواستم در مورد طرز تهیه کلوچه های پنیری بسیار خوشمزه و لطیف برای شما بنویسم. همان چیزی که در کودکی می خوردیم. و همیشه برای چای مناسب خواهد بود، نه تنها در تعطیلات، بلکه در روزهای عادی. من به طور کلی عاشق کار خانگی هستم
تعبیر خواب بر اساس کتابهای مختلف رویا، تعبیر ورزش کردن در خواب چیست
تعبیر خواب بر اساس کتابهای مختلف رویا، تعبیر ورزش کردن در خواب چیست
کتاب رویا ورزشگاه، تمرین و مسابقات ورزشی را نمادی بسیار مقدس می داند. آنچه در خواب می بینید نشان دهنده نیازهای اساسی و خواسته های واقعی است. اغلب، آنچه این علامت در رویاها نشان می دهد، ویژگی های شخصیتی قوی و ضعیف را در رویدادهای آینده نشان می دهد. این
لیپاز در خون: هنجار و علل انحراف لیپاز در جایی که تحت چه شرایطی تولید می شود
لیپاز در خون: هنجار و علل انحراف لیپاز در جایی که تحت چه شرایطی تولید می شود
لیپازها چیست و چه ارتباطی با چربی ها دارد؟ چه چیزی پشت سطوح خیلی زیاد یا خیلی کم این آنزیم ها پنهان شده است؟ بیایید تجزیه و تحلیل کنیم که چه سطوحی نرمال در نظر گرفته می شوند و چرا ممکن است تغییر کنند. لیپاز چیست - تعریف و انواع لیپازها