• Brendshme
• Dritaret
• Muret
• Projektet
• Ndërtesat

Planifikimi i ndërmarrjes. Katër faza kryesore në planifikimin dhe arritjen e qëllimeve

2. Argumentoni investitorit efektivitetin e këtij projekti.

Qëllimi i zhvillimit të një plani biznesi është të planifikoni aktiviteti ekonomik kompanitë për periudha të menjëhershme dhe afatgjata në përputhje me nevojat e tregut dhe aftësinë për të marrë burimet e nevojshme.

Avantazhi kryesor i planifikimit të biznesit është se një plan i hartuar saktë i këtij lloji ofron perspektiva për zhvillimin e kompanisë, d.m.th. Në fund të fundit, ajo i përgjigjet pyetjes më të rëndësishme për një biznesmen: a ia vlen të investosh në këtë biznes, a do të sjellë të ardhura që do të paguajnë të gjitha kostot dhe mundin e fondeve. Një plan biznesi është një dokument afatgjatë dhe rekomandohet të hartohet për të paktën disa vite përpara. Për vitin e parë dhe të dytë, rekomandohet të jepen treguesit kryesorë në baza tremujore, dhe nëse është e mundur, edhe në baza mujore. Duke filluar nga viti i tretë, mund të kufizoheni në treguesit vjetorë.

Në një ekonomi tregu, një plan biznesi është një mjet pune për kompanitë ekzistuese, i përdorur në të gjitha fushat e sipërmarrjes. Shumë biznesmenë e nënvlerësojnë atë. Ata nuk e kanë idenë se sa shumë mund të ndihmojë të paturit e një plani të mirë biznesi një biznes të ri të marrë kapital, të përcaktojë planet për të ardhmen dhe të krijojë tabela analitike me anë të të cilave ata mund të vlerësojnë se si po zhvillohet biznesi. Një plan biznesi inkurajon sipërmarrësin të shqyrtojë me kujdes çdo element të një përpjekjeje të propozuar të tregut me rrezik. Me siguri në këtë proces do të zbulohen shumë dobësi dhe boshllëqe, eliminimit të të cilave do t'i kushtohet vëmendje e madhe. Aty ku është e pamundur të përballesh me probleme të tilla, vetë fakti i identifikimit të tyre do të bëjë të mundur marrjen e vendimit për të braktisur ndërmarrjen edhe para se të investohet në të.

Karakteristikat e ndërmarrjes dhe produkteve tregojnë informacionin e mëposhtëm:

Emri i plotë dhe i shkurtuar i ndërmarrjes, data dhe vendi i regjistrimit, numri certifikatën e regjistrimit, adresa ligjore, detaje bankare

Forma organizative dhe juridike e ndërmarrjes

Shuma e kapitalit të autorizuar

Themeluesit e ndërmarrjes që tregojnë pjesën e tyre në kapitalin e autorizuar

Karakteristikat e menaxherëve të lartë - drejtor, kryekontabilist

Veprimtaria kryesore e ndërmarrjes

Deklarata e misionit të ndërmarrjes

Vlerësimi i pikave të forta dhe dobësitë konkurrentët dhe ndërmarrjen tuaj.

Analiza e tregut dhe konkurrentëve kryesorë.

Ky seksion i planit të biznesit fokusohet në çështjet e mëposhtme:

Përcaktimi i madhësisë (kapacitetit) të tregut

Shkalla e ngopjes së tregut

Identifikimi i tregjeve më premtuese të shitjeve

Vlerësimi i konkurrentëve kryesorë

Vlerësimi i tregjeve të shitjeve përfshin gjetjen e:

Niveli i kërkesës

Shkalla e kënaqësisë së kërkesës

Niveli i konkurrencës

Aksionet e konsumatorëve të gatshëm për të blerë produkte

Analiza dhe vlerësimi i konkurrentëve përfshin parametrat e mëposhtëm karakteristikat:

Vëllimi i shitjeve, treguesit natyrorë

Pjesa e tregut, %

Niveli i çmimeve

Pozicioni financiar (përfitueshmëria)

Niveli i teknologjisë

Pamje tërheqëse

Koha e veprimtarisë së ndërmarrjes, vite.

Pas analizimit të tregut dhe konkurrentëve kryesorë për biznes të mëtejshëm planifikimi, mund të kaloni në planifikimin e investimeve

Planifikimi i investimeve.

Kjo është faza e fundit e planifikimit, sepse:

1. Sigurimi i aktiviteteve aktuale.

2. Duhet të ketë një bilanc parashikimi.

Qëllimi i planit është zhvillimin e mëtejshëm ndërmarrjes, duke rritur potencialin e saj financiar.

Plani i investimit është ndërtuar nga një plan strategjik prodhimi dhe detyra investimi.

Ndryshe nga plani aktual, plan investimi:

1. Projektuar për një periudhë të gjatë fondet janë të ngrira për një periudhë të gjatë.

2. Prania e një shkalle rreziku.

3. Zona kritike e kthimit ekonomik për çdo objekt investimi.

Çështja më themelore gjatë planifikimit të investimeve janë burimet e financimit.

Burime të jashtme (shtesë):

1. Kredi nga institucionet financiare.

2. Financim indirekt (furnizimi me pajisje) ose direkt nga partnerë të huaj.

3. Operacionet e lizingut (financimi nëpërmjet leasing).

4. Emetimi i letrave me vlerë (obligacione, emetim shtesë aksionesh)

5. Blerja e letrave me vlerë (investimet në tregun e likuideve të shpejta)

Treguesit kryesorë të planit të investimit:

1. Vënia në punë e kapaciteteve të reja prodhuese (në vit).

Të tjera në temë

SHËNIM
Një pjesë e rëndësishme e çdo organizate janë proceset që ndodhin gjatë ndërveprimit të njerëzve, domethënë komunikimit të tyre. Komunikimi ndikon në rezultatet e organizatave, prandaj kërkon një qasje të veçantë,...

Mënyra më e sigurt për të arritur në çdo destinacion është krijimi i një plani të saktë udhëtimi. Pa të, pothuajse çdo ndërmarrje është e dënuar të dështojë, pa të është e pamundur të arrihen qëllime të larta, veçanërisht në fushën e biznesit. Këtë duhet ta ketë parasysh çdo person që dëshiron të përmbushë ëndrrat e tij, dhe jo të shtrihet në divan, i zhytur në ëndrrat e syve. Po, po, në fakt, shumë njerëz e bëjnë këtë, dhe ndoshta ka disa mes jush. Shumë prej nesh ëndërrojnë, bëjnë kot, bëjnë marrëzi, por jo duke kërkuar veten dhe qëllimin tonë dhe jo duke ndërmarrë veprime reale drejt ëndrrave tona të vërteta. Një ditë dikush lodhet nga kjo dhe më pas në jetën e tij fillojnë të ndodhin mrekulli të vërteta. Ai e gjen veten, vendos një qëllim, planifikon ta arrijë atë, krijon veten dhe realitetin e tij. Çdokush mund ta bëjë këtë. Gjëja kryesore është të filloni. Ne do të flasim gjithashtu për arsyet e dembelizmit tonë dhe mënyrat për ta kapërcyer atë. Ndërkohë, le të kthehemi te plani ynë dhe të shohim katër fazat kryesore në planifikimin dhe arritjen e qëllimeve që do t'ju ndihmojnë të vendosni një qëllim të qartë dhe të filloni rrugën drejt arritjes së tij.

Së pari, le të përcaktojmë se çfarë kuptojmë me plan. Plani është udhëzues hap pas hapi ndaj veprimeve në të cilat çdo hap është i kufizuar nga një kornizë kohore. Është gjithashtu një angazhim ndaj vetes për ta realizuar atë. Nëse keni humbur një hap, konsiderojeni planin të prishur, si rezultat i të cilit duhet të bëni ndryshime në të, apo edhe të hartoni një plan të ri. Në përgjithësi, një plan është një gjë e mrekullueshme: pasi jetojmë në të bota materiale, në të cilat zbatohen ligjet e paprekshme, hartimi i një plani ju lejon të arrini qëllimet tuaja me saktësi matematikore - në varësi të sa e saktë është harta juaj e botës dhe sa i detajuar është plani juaj i veprimit. Sigurisht, plani mund të ndikohet nga një numër i madh faktorësh jashtë kontrollit tuaj, por edhe këta mund të llogariten duke marrë informacionin e nevojshëm në mënyrë që ta merrni parasysh këtë kur të hartoni planin tuaj. Epo, të fillojmë? Përpara!

Pra, planifikimi dhe arritja e qëllimeve kalon në katër faza kryesore: përcaktimi i një qëllimi, kërkimi mënyrat e mundshme arritjet e tij, planifikimi hap pas hapi, gjurmimi i progresit. Le të shohim në detaje çdo fazë.

Katër faza kryesore në planifikimin dhe arritjen e qëllimeve.

Përcaktimi i qëllimit.

Gjithçka është e thjeshtë këtu. Megjithëse, është relativisht e thjeshtë, pasi shumë njerëz ngecin në këtë fazë. Ne kemi nevojë, jo, është jetike të përcaktojmë se çfarë duam vërtet. Çfarë synimi shihni para jush ditë e natë? Çfarë ju bën të zgjoheni në mëngjes? Cila ëndërr ju ngroh? Për çfarë ëndërroni madje? Këshillohet që të vendosni saktësisht se cilat janë ëndrrat tuaja. Me dëshirat është shumë më e thjeshtë - këto janë impulse të përkohshme dhe arritja e shumicës së tyre nuk kërkon përgatitje të veçantë. Ëndrrat tashmë janë diçka tjetër. Ëndrrat tona përbëjnë qëllime të mëdha, të nxitura nga zjarri i zemrave tona, ato na japin motiv për t'i arritur ato, na ngarkojnë me energji dhe na zgjasin jetën. Si ta gjeni ëndrrën tuaj? Si të përcaktoni se çfarë dëshironi vërtet? Epo, ka shumë teknologji që ndihmojnë në gjetjen e ëndrrave, për shembull, e ashtuquajtura "rrota e dëshirave", e cila ju lejon të identifikoni qëllimet për secilën nga tetë fushat e jetës sonë. Por ndoshta shumica mënyrë të besueshme qëndron në reflektimin e thellë, zhytjen brenda vetes dhe nxjerrjen e diçkaje me të vërtetë të vlefshme nga të gjitha "plehrat" e tjera. E vetmja gjë e rëndësishme është të jeni në gjendje të dëgjoni veten dhe të jeni të vëmendshëm ndaj ndjenjave tuaja, ata do t'ju tregojnë se në cilin drejtim të lëvizni.

Gjetja e mënyrave për të arritur.

Në këtë fazë, ju duhet të zgjidhni mënyrën më të arsyeshme për të arritur qëllimin tuaj. Mund të ketë shumë prej tyre, nga shtigjet më të shkurtra në më të gjatat, dhe rruga më e shkurtër nuk është domosdoshmërisht më e mira. Le të shohim këtë fazë. Bëjini vetes pyetjet e mëposhtme:

• Çfarë mënyrash ka për të arritur qëllimin?
• Cilat burime nevojiten për të arritur qëllimin?
• Çfarë burimesh keni për të arritur qëllimin tuaj?
• A jeni të sigurt se do të jeni në gjendje të merrni burimet e nevojshme?
• A është e mundur të merrni mbështetje nga të tjerët në udhëtimin tuaj drejt qëllimit tuaj?
• A ndikon qëllimi juaj interesat e njerëzve të tjerë dhe në çfarë mënyrash?
• Sa faktorë përtej kontrollit tuaj mund të ndërhyjnë në procesin e arritjes së qëllimit tuaj?

Hapat që duhet të ndërmerrni në këtë fazë:

• 1. Zgjidhni mënyrën për të arritur qëllimin tuaj që ju përshtatet, bazuar në pyetjet që i bëni vetes dhe përgjigjet që merrni.
• 2. Merrni parasysh dhe zgjidhni mënyra alternative për të arritur qëllimin tuaj që mund t'i përdorni nëse metoda juaj kryesore dështon.
• 3. Kaloni në fazën e planifikimit.

Kjo faza më e rëndësishme, pa kaluar të cilin nuk duhet të kaloni në tjetrin, përndryshe rrezikoni të humbisni kohën tuaj. Për ta bërë detyrën tuaj më të lehtë, përpiquni ta vizualizoni qëllimin sikur të jetë arritur tashmë, do t'ju vijnë në mendje idetë për mënyrat e mundshme për të arritur qëllimin tuaj. Gjithashtu, përdorni teknikën e stuhisë së ideve, kjo do ta detyrojë trurin tuaj të punojë me kapacitet të plotë për të gjetur zgjidhje.

Planifikimi i qëllimit.

Kjo është faza e tretë në rrugën e planifikimit dhe arritjes së një qëllimi, në të cilën përgatit terrenin për të ndërmarrë veprime reale. Nga rruga, ju lutemi vini re - sa më shumë t'i afrohemi fazës së katërt, aq më shumë kërkohet nga ne thjesht zgjidhje teknike dhe logjika. Detyra juaj në këtë fazë është të zbërtheni qëllimin tuaj në disa hapa të arritshëm. Siç u përmend më lart, plani është maksimumi udhëzues i detajuar për veprim. Detajet dhe më shumë detaje luhen këtu rol jetësor. Pra, planifikimi mund të përfaqësohet përafërsisht si më poshtë:

• Ndani qëllimin tuaj në disa hapa, secili prej të cilëve shpërndan kohën dhe burimet tuaja.
• Mendoni për çdo hap deri në detajet më të vogla.
• Parashikoni pengesat dhe problemet e mundshme që mund të hasni dhe përpiquni t'i eliminoni dhe parandaloni paraprakisht shfaqjen e tyre.
• Mundohuni të parashikoni shfaqjen e pengesave të pakapërcyeshme në mënyrë që të caktoni rrugë për t'i anashkaluar ato.

Faza e planifikimit përfundon me fazën e përcjelljes së progresit, ku ju zbatoni planin tuaj, ndërmerrni hapa të prekshëm drejt qëllimit tuaj, analizoni dhe vlerësoni rëndësinë e planit tuaj. Le të kalojmë në hapin tonë të fundit në planifikimin dhe arritjen e qëllimeve.

Gjurmo përparimin.

Ju duhet patjetër të shijoni këtë fazë në arritjen e qëllimeve tuaja. Këtu do të filloni të shihni me sytë tuaj se si po zbatohet plani juaj, hap pas hapi do të filloni të vini re ndryshime në veten tuaj ose biznesin tuaj ose të dyja në të njëjtën kohë. Kjo është faza e veprimit real, respektimi i rreptë i planit të hartuar më parë. Këtu ju identifikoni çdo mangësi në planin tuaj, krahasoni aftësitë dhe pritjet tuaja dhe, nëse gjeni një mospërputhje midis tyre, bëni ndryshime në planin tuaj. Është shumë e rëndësishme që ta stërvitni veten për të rishikuar rregullisht planin tuaj - çdo ditë, çdo javë, çdo muaj, çdo vit, çdo periudhë të jetës suaj. Koha, këtu, është aleati juaj më i madh nëse e përdorni siç duhet dhe armiku juaj më i madh nëse e shpërdoroni. Le të shohim hapat bazë të fazës së përcjelljes së progresit:

• Zgjidhni një kohë për të rishikuar planin tuaj.
• Vlerësoni sa efektive ishin veprimet tuaja - kostot e pritshme dhe aktuale të kohës dhe përpjekjes.
• Identifikoni gabimet dhe mangësitë në planin tuaj.
• Përcaktoni se çfarë mund të ndryshoni për t'i bërë veprimet tuaja më efektive.
• Bëni ndryshime në planin tuaj për të arritur qëllimin tuaj.

Faza e përcjelljes së progresit hap derën për të ardhmen tuaj të re. Këtu përcaktohet se sa efektive do të jetë lëvizja juaj, këtu është fara juaj e suksesit, në të cilën ju farkëtoni lumturinë dhe suksesin tuaj. Kjo fazë kërkon vëmendje dhe përqendrim maksimal nga ju, mësoni të mendoni logjikisht nëse dëshironi që lëvizja juaj drejt qëllimit tuaj të jetë sa më efektive.

Planifikimi dhe arritja e qëllimeve nuk është e lehtë, por pothuajse gjithçka që ju nevojitet është kohë. Lejojini vetes një deri në dy orë çdo ditë në mbrëmje për të hartuar një plan dhe për të ndjekur përparimin, kur të keni përfunduar tashmë detyrat tuaja, kjo do të jetë e mjaftueshme që ju të vini re ndryshime pas javëve të para të lëvizjes tuaj. Orët ose dy orët tuaja të planifikimit do të rrisin efektivitetin e të gjitha orëve të tjera të caktuara për të ndërmarrë hapa të vërtetë drejt qëllimit. Nuk mendoj se është shumë e vështirë për ju? Ne do të prekim temën e gjetjes së qëllimeve, kërkimit të mënyrave të mundshme për t'i arritur ato, planifikimin dhe ndjekjen e përparimit më shumë se një herë, por tani për tani, ju sugjeroj të filloni të veproni duke përdorur informacionin e marrë. Ju uroj fat dhe besoni se gjithçka do të funksionojë për ju!

Kam prekur çështje që lidhen me parimet bazë të vetë-menaxhimit dhe ndryshimet që mund të ndodhin në jetën tuaj nëse i ndiqni ato.

Ju lutem më tregoni ku duhet të shkoj nga këtu?

"Varet se ku doni të vini," u përgjigj Macja.

"Pothuajse nuk më intereson," filloi Alice.

Atëherë nuk ka rëndësi se ku shkoni, "tha Macja.

Lewis Carroll

Planifikimi është hapi i parë për çdo ndryshim domethënës në jetë: qoftë luftimi i një vesi të keq apo puna për një marrëdhënie. Shumë njerëz, për fat të keq, nuk i kushtojnë rëndësinë e duhur kësaj faze dhe përfundojnë duke hequr dorë nga qëllimet e tyre ambicioze. Për të ndjekur me sukses këtë rrugë, së pari duhet të kuptoni se çfarë është planifikimi dhe si ta përdorni atë.

Çfarë është planifikimi?

Planifikimi sjell të ardhmen në të tashmen dhe ju lejon të bëni diçka për të tani.

Alan Lakein

Në praktikën e vetë-menaxhimit, planifikimi është vendosja e qëllimeve dhe krijimi i mënyrave për t'i arritur ato. Kjo fazë është kyçe. Nëse keni mundur të pyesni veten se çfarë të bëni më pas, atëherë keni filluar një ndryshim.

Planifikimi ndihmon jo vetëm për të zhvilluar një procedurë për të ndryshuar veten, por edhe për të kuptuar më mirë se çfarë duam të arrijmë me të vërtetë. Shumë shpesh rezulton se pas dëshirës së thjeshtë për të kapërcyer një zakon të keq fshihet një nevojë e fshehur për njohje ose mirëkuptim. Nëse e identifikoni, mund ta thjeshtoni punën tuaj për veten tuaj.

Në vetë-menaxhimin, planifikimi përfshin katër faza:

1. Misioni.
2. Synimi.
3. Detyrat.
4. Planifikoni.

Pasi të njiheni me këtë skemë të thjeshtë, do të filloni të ecni drejt qëllimeve tuaja sot.

Misioni. Për çfarë është e gjithë kjo?

Ju nuk do të shkoni atje! Dritat janë në anën tjetër!

Nuk më intereson, do të ndez të miat.

Nga interneti

Shumë shpesh faza e parë e planifikimit quhet vendosja e qëllimeve, e cila nuk është gjithmonë e saktë. Një qëllim nënkupton një shprehje specifike të dëshirave të brendshme, të cilat, edhe nëse arrihen, mund të mos plotësohen. Hapi i parë drejt planifikimit të ndryshimit duhet të jetë një mision.

Misioni është qëllimi ynë i brendshëm, ajo thirrje e fshehur që nuk jemi mësuar ta shprehim kur fillojmë të përpiqemi për diçka.

Pse doni të lini duhanin?

Unë dua të ndaloj së lënduari veten.

Pse ju duhet kjo?

Unë dua të përmirësoj shëndetin tim dhe të jetoj gjatë.

Unë dua të shoh fëmijët e mi të rriten.

Mund të ketë dëshira të mëdha të brendshme pas të cilave duhet të ekspozoheni. Kështu, ndjekja e tyre duhet të bëhet një qëllim në vetvete. E bukura e një misioni, ndryshe nga një qëllim, është se ai është i paarritshëm dhe është gjithmonë një nxitje për të punuar me veten. Pra, edhe pasi një person të lërë duhanin, ai do të ruajë shëndetin dhe do të jetë në gjendje të fillojë të luajë në mënyrë aktive sporte ose të kalojë në ushqime më të shëndetshme.

Hapi 1. Cilido qoftë qëllimi juaj për momentin, merrni pesë minuta për të gërmuar më thellë. Gjeni misionin tuaj të vërtetë. Shkruajini vetes sa më thjeshtë dhe qartë. Lëreni të jetë gjithmonë para syve tuaj: vendoseni si mbrojtës ekrani në telefonin tuaj, shkruajeni në një ngjitëse dhe ngjiteni në një vend të dukshëm ose regjistrojeni në faqen e parë të ditarit tuaj.

Mos harroni t'i kujtoni vazhdimisht vetes se për çfarë është e gjitha kjo.

Synimi. Ku të çon misioni?

Vendosni një qëllim, burimet do të gjenden.

Mahatma Gandhi

Pas përcaktimit të një misioni që do të jetë motivuesi juaj kryesor në rrugën e ndryshimit, ju mund të ktheheni në qëllimin tuaj fillestar.

Mjeti më efektiv për mua në formulimin e qëllimeve janë kriteret SMART, sipas të cilave qëllimi duhet të jetë:

• S- i saktë. Ndryshe nga një mision, qëllimi juaj duhet të shprehet në një rezultat specifik që dëshironi të arrini.
• M- i matshëm. Shprehni qëllimin tuaj me numra. Për shembull, vitin e kaluar vendosa. Rezultati im i dëshiruar ishte 30,000 faqe të lexuara në një vit.
• A- e arritshme. Si e dini nëse qëllimi juaj është i arritshëm? Fatkeqësisht, kjo është pika që më së shpeshti i frikëson njerëzit, sepse ata kanë frikë të mos përmbushin pritshmëritë e tyre të larta. Duhet të mbani mend se puna juaj do të përbëhet nga hapa të vegjël të vazhdueshëm dhe të qëndrueshëm, kështu që rezultati i ditës së parë nuk do t'ju lërë të humbisni zemrën. Mos u mërzitni nëse qëllimi juaj nuk është arritur 100%. Në çdo rast, do t'ju pëlqejë mundi që bëni për të punuar me veten tuaj (për shembull, deri në fund të vitit lexova vetëm 22,074 faqe, por këtë vit jam tashmë një muaj përpara afatit).
• R- domethënëse. Nëse qëllimi juaj përputhet vërtet me misionin, jini të sigurt se ai është absolutisht kuptimplotë për ju.
• T- i kufizuar në kohë. Pyetja e madhe për njerëzit është se për cilën kornizë kohore duhet të vendosni një objektiv. Kam në plan për maksimum një ose dy vjet. Kështu vendosa sepse për momentin zbatimi i planeve të mia nuk kërkon një hark kohor të gjatë, por kohë të kufizuar vetëm më stimuloni.

Hapi 2. Tani për tani, nën misionin tuaj, vendosni vetes disa synime për të ardhmen e afërt, e cila do të jetë jo më shumë se një vit. Është më mirë nëse nuk ka objektiva më shumë se tre, përndryshe vëmendja juaj mund të fillojë të endet. Rishikojini ato në mënyrë periodike dhe mos kini frikë të bëni rregullime. Qëllimet tuaja nuk duhet të bëhen dogma. Ato janë udhëzime mbi të cilat duhen mbështetur dhe mund të rishikohen gjithmonë.

Detyrat dhe planet. Kur të filloni të punoni?

Nëse ndërmerrni një veprim, patjetër do të merrni rezultatin, dëshironi apo jo.

Një lloj misticizmi.

Misticizmi është të ndërmarrësh një veprim dhe të mendosh se asgjë nuk do të ndodhë.

Vladimir Serkin

Detyrat janë një vazhdim i drejtpërdrejtë i qëllimeve tuaja, por ato janë të kufizuara me afate. Duhet të jetë një deri në dy muaj. Një fragmentim i tillë është i nevojshëm në mënyrë që të mund të shihni gjithmonë rezultatin e ndërmjetëm të punës me veten tuaj.

Për shembull, nëse qëllimi juaj ishte të lini duhanin brenda një viti, atëherë qëllimi juaj për muajin aktual do të ishte të zvogëloni konsumin e cigareve me katër cigare në ditë. Kjo nuk tingëllon aq e frikshme, apo jo?

Pas kësaj, mund të filloni të krijoni një plan, i cili është çelësi për arritjen e suksesit. Është plani që ndihmon në përcaktimin e hapit të parë që do t'ju sjellë më afër qëllimit tuaj tani. Do të jetë një listë kontrolli e asaj që do të bëni sot.

Shumica prej nesh vendosin qëllime ambicioze, por, të frikësuar nga shkalla e tyre dhe duke mos ditur se si t'u qasemi atyre, ne e lëmë para se të fillojmë. Mënyra e vetme për të arritur atë që dëshironi është të shkruani tani një plan të asaj që do të bëni sot për t'iu afruar misionit tuaj.

Plani mund të përfshijë vetëm një veprim. Për shembull, sot numëroni dhe pini duhan një më pak. Plani do të jetë i njëjtë për nesër dhe pasnesër, deri në përfundimin e detyrës së parë për javën. Dakord, është më e lehtë për një person që pi një paketë duhan në ditë të heqë një cigare sot sesa të bërtasë, duke e hedhur të gjithë paketën në plehra: "Kurrë më!" Dhe të nesërmen, blini një të re dhe kthehuni te varësia juaj.

Veprimi juaj i parë nuk është vetëm një fitore njëditore. Ky është realizimi i misionit tuaj. Ky është i gjithë sekreti. Kështu jetojnë ata që na duken si njerëz të lumtur. Ata nuk e shohin sakrificën e tyre sot si pjesë të një qëllimi më të madh. Puna e tyre e përditshme për veten e tyre është pikërisht ky qëllim.

Hapi 3. Tani për tani, merrni një copë letër dhe shkruani një plan për sot, çfarë duhet të bëni për t'iu afruar zgjidhjes së detyrave tuaja të para afatshkurtra (thjesht mos harroni për misionin tuaj ambicioz).

Rezyme

• Kërkoni gjithmonë burimin e dëshirës suaj të brendshme për ndryshim, bëni vetes pyetjen: "Pse dua të ndryshoj?"
• Vendosini ato, por mos bëni dogma prej tyre, punoni me ta dhe festoni fitoret tuaja.
• Bëni një plan tani për atë që do të bëni sot, në mënyrë që të filloni të shijoni misionin tuaj.

A jeni ende ulur dhe duke lexuar këtë artikull? Ngrihuni menjëherë dhe realizoni potencialin tuaj! Ju uroj fat!

Shpesh arrihen qëllimet që u vendosën në fillim të aktiviteteve të organizatës, ose ndryshon prioriteti i detyrave të caktuara, në varësi të jashtme dhe kushtet e brendshme aktivitetet. Dhe pastaj lind nevoja për të rishikuar ose formuluar fusha të reja të veprimtarisë, e ndjekur nga rregullimet e planeve të vjetra ose zhvillimi i atyre të reja.

1. Vendosja e qëllimit

Për ta bërë këtë, është e nevojshme të udhëhiqeni nga tre parime themelore:

1) Qëllimi duhet të përcaktohet qartë për të parandaluar interpretime të ndryshme punonjësit e organizatës;

2) Qëllimi duhet të jetë i arritshëm me burimet ekzistuese të organizatës;

3) Qëllimi duhet të jetë i qartë për punonjësit, përndryshe ai humbet rëndësinë e tij dhe kthehet në demagogji, e cila mund të ndikojë negativisht në të gjithë veprimtarinë e organizatës.

Këto parime nuk janë të reja dhe bazohen në njohuritë e grumbulluara nga njerëzimi në fushën e organizimit të aktiviteteve. Menaxhmenti i organizatës duhet të ketë arsimim të mjaftueshëm dhe përvojë praktike, në mënyrë që të mos vendosni një listë shumë të madhe qëllimesh për organizatën tuaj. Një gamë e gjerë aktivitetesh thelbësore mund të çorientojnë punonjësit dhe mospërputhja mund t'i bëjë ata të heqin dorë. Klientët e organizatës dhe konsumatorët e produkteve (shërbimeve) të saj duhet gjithashtu të jenë të vetëdijshëm për qëllimet kryesore të aktivitetit në mënyrë që të mos lindin konflikte të paarsyeshme dhe madje të panevojshme (për shembull, kur një bankë ose një organizatë tregtare deklaron se përpiqet vetëm të kënaqë nevojat e klientëve në realitet nivel të lartë, duke heshtur për interesat e tyre egoiste). Në një ekonomi tregu (kur viçi i artë vendoset në altarin e adhurimit), nuk ka absolutisht nevojë të jeni të turpshëm në shprehjen e qëllimeve tuaja të vërteta, asnjë nga njerëzit e arsyeshëm nuk do ta dënojë këtë; Vetëm se forma e shprehjes së qëllimeve duhet të jetë e saktë, duke marrë parasysh specifikat e klientëve dhe vetë aktivitetet e organizatës.

2. Zhvillimi i strategjisë

1) Krahasimi i kërkesave dhe aftësive të organizatës

Planifikimi i aktiviteteve për një periudhë të gjatë kërkon një kombinim të dy vektorëve të zhvillimit që jo gjithmonë përkojnë në drejtim: kërkesat e jashtme (koha, moda, standardet e industrisë dhe autoritetet rregullatore) dhe aftësitë e organizatës (të disponueshme në kohën e planifikimit dhe të pritshme në periudha e planifikuar). Si të integrohet një diversitet i tillë në një tërësi të vetme, të quajtur plan?

Për të filluar, ia vlen të mblidhni gjithçka në një bazë të dhënash të vetme kërkesat e jashtme, të cilat dokumentojnë aktivitetet e organizatës dhe e krahasojnë atë me listën e aftësive në dispozicion të organizatës. Shpesh një krahasim i tillë në formën e një tabele të thjeshtë jep një pamje të qartë të shpërndarjes së burimeve të organizatës për të përmbushur kërkesat e jashtme. Burimet (personeli, objektet ose materialet) që mungojnë për të mbushur boshllëqet në tabelën e hartës bëhen çështje kryesore që do të merren parasysh gjatë procesit të planifikimit. Teprica e mbetur pasi të gjitha kërkesat e jashtme kanë marrë burimet e duhura gjithashtu bëhet objekt diskutimi në planifikimin afatgjatë (si dhe çfarë të shpenzohet me fitim).

2) Udhëzimet kryesore për zhvillimin e aktiviteteve dhe strukturës

Ekonomia e tregut dikton kërkesën bazë të nevojshme për mbijetesë dhe zhvillim organizimi modern: marrja e fitimit (të ardhurave) nga një veprimtari. Kjo kërkesë, në formë të mbuluar, vlen edhe për organizatat buxhetore, sepse marrja e pjesës së tyre të buxhetit është e barabartë me të njëjtin fitim për një organizatë që është në gjendje "të lirë" lundruese. Në çfarë duhet të përqendroheni kur planifikoni? Moderne teoritë ekonomike(dhe të vjetrat, gjithashtu) argumentojnë se rritja e fitimeve (të ardhurat ose pjesa e buxhetit) mund të arrihet duke ulur kostot ekzistuese, duke rritur produktivitetin dhe duke zhvilluar tregje të reja. Le të shqyrtojmë fushat kryesore të veprimtarisë që duhet të zhvillohen në bazë të këtyre kërkesave.

A) Reduktimi i kostove ose kostove të prodhimit. Kjo mund të bëhet duke hyrë modaliteti ekonomik puna e të gjitha departamenteve; rritja e rolit të metodave për llogaritjen e burimeve dhe përdorimin e tyre; reduktimi i personelit që punon joefikas; rritjen e produktivitetit dhe cilësisë së punës nëpërmjet kontrollit të rreptë.

B) Rritja e produktivitetit dhe efikasitetit operacional. Në këtë rast, është e nevojshme të merren parasysh parametrat dhe faktorët nga të cilët varet efikasiteti dhe produktiviteti. Në prodhim apo tregti, financiare apo fushat arsimore Faktorë të tillë përfshijnë: pajisjet që duhet të përmirësohen ose ndryshohen; teknologjitë e reja që duhet të zbatohen; personel që gjithashtu duhet të ndryshohet ose rikualifikohet. Parametrat që kanë një ndikim të rëndësishëm në efektivitetin e aktiviteteve mund të përfshijnë: klimën morale në ekip, kushtet sociale dhe të jetesës dhe rëndësinë sociale të vetë organizatës.

C) Zhvillimi i tregjeve të reja për mallra ose shërbime. Për ta bërë këtë, është e nevojshme të përdoren metoda të reja pune dhe teknologji të reja, dhe këtu do të luajnë një rol të rëndësishëm: pajisjet e reja; specialistë që mund të prezantojnë teknologji të reja ose të propozojnë metoda të reja pune.

Një person nuk mund të përballojë këtë sasi të punës së planifikimit, kështu që menaxheri duhet të përdorë burimin kryesor në dispozicion: personelin, i cili gjithmonë luan një rol të madh në aktivitetet e organizatës.

Një organizatë moderne zakonisht përfshin shumë departamente të pajisura me specialistë të cilët janë në gjendje të mbledhin informacionin e nevojshëm për planifikimin dhe të kryejnë përpunimin e tij fillestar. Menaxheri mund të hartojë një tabelë të thjeshtë, në bazë të së cilës ai së pari mund të mbledhë informacionin e nevojshëm për të zgjedhur drejtimet kryesore të zhvillimit, dhe më pas t'u shpërndajë detyrat vartësve, duke marrë parasysh specifikat e punës së tyre.

Duke përdorur një tabelë të tillë, një menaxher mund të marrë shpejt dhe në vëllimin e kërkuar të dhënat e nevojshme për të zhvilluar një strategji për zhvillimin e aktiviteteve të organizatës. Nëse është e nevojshme, plani strategjik mund të rregullohet shpejt duke ripërdorur të njëjtin mekanizëm për mbledhjen e informacionit brenda organizatës. Përpunimi i informacionit mund të kryhet nga një njësi e veçantë (departamenti i zhvillimit ose departamenti i marketingut). Efektiviteti i personelit varet nga detyrat e caktuara siç duhet dhe shpërndarja e roleve, të cilat përbëjnë funksionin kryesor të menaxherit.

3) Format e planit

Pra, janë mbledhur të dhënat mbi të cilat bazohet zhvillimi i një plani strategjik. Në çfarë forme duhet të krijohet një plan, çfarë duhet të përfshihet në të, përveç listës së burimeve në dispozicion dhe renditjes së sukseseve të arritura më parë?

Një tabelë që përmban:

Drejtimet kryesore të zhvillimit (qëllimet dhe objektivat),

Burimet dhe fondet (duke treguar burimet e financimit), të shpërndara sipas zonës,

Afatet e parashikuara për të arritur qëllimet (detyrat) e vendosura.

Vetë plani strategjik zakonisht përbëhet nga disa seksione kryesore:

1) përshkrim i shkurtër gjendjen aktuale strukturën dhe aktivitetet e organizatës. Kjo është e nevojshme për të pasur një ide reale se çfarë përfaqëson vetë organizata dhe çfarë vendi zë në tregun e mallrave dhe shërbimeve;

2) drejtimet kryesore të zhvillimit të strukturës dhe veprimtarive. Ky seksion ofron deklarata të shkurtra se çfarë do (mund) të bëjë organizata në të ardhmen, në çfarë forme dhe për çfarë qëllimi. Këtu mund të merren parasysh çështjet e zgjerimit të aktiviteteve për të forcuar pozicionet në treg ose për të zhvilluar "niches" të reja të tregut; çështjet e integrimit (bashkëpunimit) me organizatat përkatëse; çështjet e ripërdorimit të aktiviteteve ose riinxhinierimit organizativ (ndryshimi i formularit të regjistrimit), etj.;

3) vendosni detyra dhe qëllime, duke treguar afate specifike dhe mjetet dhe burimet e nevojshme për t'i arritur ato. Këtu, nga aftësitë e mbledhura në seksionin e mëparshëm, përzgjidhen ato që mund të zbatohen bazuar në burimet dhe mjetet e disponueshme të përshkruara në seksionin e parë;

4) seksioni "emergjent", i cili parashikon masa që synojnë ruajtjen e vetë organizatës në rast të rrethanave të forcës madhore. Ky seksion duhet të përfshijë një listë minimale të veprimeve që synojnë ruajtjen e burimeve dhe aftësive ekzistuese të organizatës për mbijetesë gjatë periudhave të kushteve të pafavorshme (të jashtme dhe të brendshme, sepse askush nuk është i imunizuar nga gabimet dhe llogaritjet e gabuara).

Për të krijuar një plan me cilësi të lartë, është e nevojshme të përdoren të gjitha mundësitë për të mbledhur informacion për të plotësuar seksionet e mësipërme, një prej të cilave është një anketim i të gjithë personelit (në formën e një pyetësori ose thjesht duke mbledhur propozime për zgjerimin/modernizimin e aktiviteteve ). Kjo do t'ju lejojë të përdorni faktorin njerëzor me efikasitet maksimal dhe për të forcuar autoritetin e një lidershipi të aftë për të marrë parasysh pikëpamjet e atyre që janë themeli i çdo veprimtarie të organizuar.

3. Zhvillimi i taktikave

Planifikimi në mbarë organizatën është prerogativë e menaxherit të parë, i cili merr informacion nga drejtuesit e departamenteve. Marrja parasysh e detajeve dhe ndryshimeve specifike që prekin departamentet dhe grupet që përbëjnë bazën e strukturës së organizatës është e vështirë dhe joefektive. Planifikimi strategjik duhet të mbështetet në konsideratat dhe planet që menaxherët e mesëm mund të krijojnë. Për të përmirësuar efikasitetin e planifikimit, mund të përdorni metoda të planifikimit nga poshtë-lart duke kombinuar mbledhjen e të dhënave për planifikimi strategjik me mbledhjen e planeve paraprake për çdo ndarje veç e veç. Për ta bërë këtë, mund të përdorni një tabelë matrice që kombinon mbledhjen e informacionit dhe planifikimin fillestar në nivel departamenti.

Le të shqyrtojmë se çfarë duhet të përfshihet në matricë, gjë që bën të mundur përpunimin e mëvonshëm operacional, duke rritur konsistencën e ndërveprimit midis departamenteve dhe duke unifikuar mbledhjen e informacionit. Zhvillimi i një tabele të tillë matrice bëhet më së miri nga specialistë, funksionet e të cilëve përfshijnë punë të përhershme për mbledhjen dhe përpunimin e informacionit: tregtarë, analistë dhe specialistë IT. Nëse organizata ka një departament që merret me çështjet e zhvillimit, atëherë ata i mbajnë kartat. Ne paraqesim vetëm parametrat kryesorë që duhet të merren parasysh gjatë krijimit të një matrice të tillë.

1) Detajimi në nivel departamenti

Jo çdo drejtues departamenti është në gjendje të mbledhë në mënyrë të pavarur informacionin e nevojshëm dhe të krijojë një plan zhvillimi për departamentin e tij, ndonjëherë kjo është për shkak të një ngarkese të madhe pune ose karakteristikat personale. Duke përdorur një matricë të vetme, drejtuesi i departamentit do të jetë në gjendje të vendosë shpejt se cili nga specialistët vartës mund të sigurojë informacionin e nevojshëm ose të kërkojë informacionin e kërkuar. Matrica plotësohet nga ai në bazë të informacionit të marrë, duke marrë parasysh detyrat me të cilat përballet divizioni sot, dhe ato detyra me të cilat divizioni do të përballet në të ardhmen nëse plani i zhvillimit përfshin ndryshime të rëndësishme. Prandaj, drejtuesi i departamentit mund të përdorë edhe matricën kryesore, duke bërë rregullime në të që marrin parasysh specifikat e aktivitetit. Matrica për punonjësit e departamentit mund të shkurtohet ose zgjerohet, por ruajtja e strukturës bazë do t'i lejojë menaxherit të kryejë përpunimin fillestar të të dhënave të vartësve dhe të mbushë matricën me të dhëna përmbledhëse për t'i transmetuar menaxhmentit të organizatës. Matrica e konsoliduar për njësinë, e plotësuar dhe e miratuar nga menaxhmenti i organizatës, do t'i japë menaxherit mundësinë për të krijuar një plan zhvillimi taktik për njësinë për të ardhmen e afërt (1-3 vjet), i cili do të marrë parasysh të nevojshme ndryshimet (strukturore, burimore dhe teknologjike). Menaxheri do të jetë në gjendje t'ua përcjellë një plan të tillë vartësve të tij në një formë të arritshme (materiali i tekstit të postuar në rrjet lokal ose në në formë letre në tabelën informative). Kjo do t'u mundësojë të gjithë punonjësve të vlerësojnë perspektivat e zhvillimit dhe të marrin konfirmimin e rëndësisë së punës së tyre të investuar në planifikim (kur plotësojnë matricën e departamentit).

2) Intensiteti i burimeve të planeve

Çfarë duhet të ketë parasysh drejtuesi i një njësie kur planifikon aktivitete pa rënë në patos apo pesimizëm? Para së gjithash, ai duhet të marrë parasysh aftësitë dhe aftësitë e vartësve të tij, të cilat do të jenë të kërkuara gjatë zbatimit të detyrave të planifikuara. Nëse departamenti planifikon të zgjerojë fushën e tij të aktiviteteve, të zotërojë metoda të reja dhe të zotërojë teknologji të reja, do të jetë e nevojshme të imagjinohet se cili nga vartësit është i aftë të përballojë detyra të reja, të cilët duhet të trajnohen (rikualifikim, trajnim i avancuar) në kohë. mbetur para fillimit të planit dhe çfarë specialistë të rinj do të nevojiten.

Së dyti, menaxheri do të duhet të përcaktojë se cilat burime materiale dhe financiare do të nevojiten për të zbatuar qëllimet e përcaktuara nga plani. Kjo do të kërkojë domosdoshmërisht llogaritjet paraprake bazuar në të dhënat e disponueshme, të cilat do t'ju duhet t'i kërkoni vetë ose të përfshini specialistë nga departamente të tjera në kërkim.

Së fundi, menaxheri duhet të vlerësojë kohën e nevojshme për zbatimin e detyrave të reja dhe të përcaktojë prioritetet. Datat e planifikuara mund të ndryshojnë ndjeshëm nga ato që do të nevojiten më vonë, kështu që duhet të përfshini intervale kohore me një diferencë të vogël në plan. Kur zbatoni një plan, është më e lehtë të shkurtoni afatet sesa t'i zgjatni ato. Kjo do të zvogëlojë rreziqet e dështimit të zbatimit të planit brenda kornizës kohore të specifikuar dhe do të zvogëlojë shfaqjen e mospërputhjeve me planet e departamenteve të tjera dhe planin e përgjithshëm të organizatës. Gjithashtu do të jetë më i përshtatshëm për të bërë rregullime gjatë zbatimit të planit të njësisë në një matricë që është zhvilluar dhe miratuar me një rezervë kohore.

3) Forma e ekzekutimit të planeve

Forma e ekzekutimit të planit të një njësie individuale, si dhe plani i përgjithshëm i organizatës, varet fuqishëm nga matricat e lidhura proceset e përgjithshme divizionet dhe e gjithë organizata, të cilat marrin parasysh drejtimet kryesore të zhvillimit të aktiviteteve. Detajimi deri në nivelin e udhëzimeve (rekomandimeve) dhe shpërndarja e detyrave të planifikuara për vartësit bazuar në një matricë është shumë më e lehtë sesa të krijohet një plan i veçantë për secilin punonjës, duke u hutuar mbi nevojën për t'i lidhur këto plane në një tërësi të vetme.

Plani për njësinë, duke marrë parasysh aktivitetet e çdo punonjësi, mbart gjithashtu një ngarkesë të madhe morale dhe etike, shërben për bashkimin e ekipit, rritjen e aktivitetit të punonjësve dhe ndërgjegjësimin e tyre për rëndësinë e tyre në veprimtaritë e organizatës.

4. Marrja parasysh e karakteristikave të aktiviteteve sipas faktorëve

Gjatë planifikimit strategjik dhe taktik, është e nevojshme të merren parasysh tre grupe kryesore të faktorëve që mund të ndikojnë në aktivitetet e organizatës.

1) Faktorët e jashtëm

TE faktorët e jashtëm mund t'i atribuohet:
- ndryshimet në legjislacionin e vendit dhe rajonit;
- ndryshimet në situatën e politikës së jashtme që ndikojnë në transaksionet ekonomike të jashtme;
- ndryshimet në situatën e brendshme politike që ndikojnë në tregun e brendshëm të mallrave dhe shërbimeve;
- ndryshimet në tregun e mallrave dhe shërbimeve që lidhen me zgjerimin e aktiviteteve të konkurrentëve ose ndryshimet në kërkesën e konsumatorëve.

2) Faktorët e brendshëm

Faktorët e brendshëm përfshijnë:
- niveli i organizimit proceset e prodhimit,
- niveli i zhvillimit të metodave të menaxhimit administrativ,
- niveli i kontrollit të cilësisë së produkteve ose shërbimeve,
- niveli i zhvillimit të informacionit dhe mbështetjes teknike për aktivitetet.

3) Karakteristikat sociale dhe psikologjike të veprimtarive të personelit

Këto kanë një ndikim të madh në aktivitetet e të gjithë organizatës:
- klima psikologjike në ekip, në varësi të nivelit të kulturës dhe edukimit të punonjësve;
- disponimi socio-psikologjik i ekipit, në varësi të qëndrimeve të menaxhmentit të organizatës;
- sigurimet shoqërore të punonjësve;
- jeta e përditshme e punëtorëve dhe familjeve të tyre.

Marrja parasysh e faktorëve të mësipërm gjatë planifikimit strategjik dhe taktik do të rrisë gjasat e zbatimit praktik të planeve, do të zvogëlojë rreziqet e mundshme dhe do t'i lejojë organizatës të zërë vendin e saj të merituar në treg.

5. Zbatimi i planeve

Pra, të dhënat janë mbledhur, planet janë zhvilluar dhe rënë dakord. Por më së shumti plan i mirë Do të rezultojë të jetë thjesht një plan nëse nuk vihet në jetë. Kjo shpesh harrohet nga menaxherët që besojnë se mjafton të japësh një urdhër dhe gjithçka do të funksionojë vetë. Pa një procedurë të organizuar siç duhet për zbatimin e planit, pa zgjedhja e duhur zbatues përgjegjës dhe pa organizuar kontroll të vazhdueshëm dhe të besueshëm mbi zbatimin e çdo faze, plani do të mbetet një dokument letre që mbledh pluhur në një raft.

1) Marrja e një vendimi për zbatimin e planit

Vendimi për të filluar punën për zbatimin e planit merret pasi të jetë krijuar një ekip njerëzish me mendje të njëjtë, të cilët janë të vetëdijshëm për të gjithë planin dhe kanë pranuar një përgjegjësi dhe rol të caktuar që secili do të luajë për të gjithë periudhën e kërkuar për të arritur qëllimet. . Përndryshe, kur zbatimi i planit kryhet nga njerëz që e konsiderojnë planin vetëm një formalitet ose që janë në kundërshtim, mund të lindin (ose do të krijohen) vonesa dhe pengesa që kërcënojnë ta shkatërrojnë planin dhe ta transferojnë atë në kategorinë e ëndrrat e tubave. Sa më e madhe të jetë shkalla e burokratizimit në një organizatë, aq më e vështirë është zbatimi i një plani që synon optimizimin e aktiviteteve, veçanërisht ato që lidhen me riorganizimin e strukturës administrative ose futjen e metodave të reja të punës që rrisin përgjegjësinë. Menaxhmenti i organizatës duhet të mbështetet në zbatimin e planit në pjesën më dinamike të ekipit, të gatshëm për të marrë rreziqe të arsyeshme, për të pranuar përgjegjësinë dhe për të vepruar në mënyrë aktive në interesat e përbashkëta.

Ekzistojnë dy mundësi për zbatimin e planit:

Administrative, kur interpretuesi përcaktohet nga pozicioni i tij dhe është përgjegjës për një fazë të veçantë të planit. Në të njëjtën kohë, zbatimi i planit mund të komplikohet nga mungesa e koordinimit ndërmjet fazave individuale;

Bazuar në projekt, kur interpretuesi është përgjegjës për një qëllim të përcaktuar nga plani, i cili mund të përfshijë disa faza. Kontraktori duhet të koordinojë të gjithë procesin e arritjes së qëllimit nga departamente të ndryshme, gjë që rrit efikasitetin dhe redukton ndjeshëm kohën.

Kombinimet janë gjithashtu të mundshme gjatë zbatimit të planit, duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të organizatës dhe aftësinë e menaxhmentit për të zgjedhur interpretues të përshtatshëm. Ju duhet t'i lini vetëm kreut të organizatës rolin e koordinatorit kryesor, duke ia transferuar këto kompetenca niveli mesatar zvogëlon rëndësinë e vetë planit.

2) Përcaktimi i interpretuesve

Bazuar në konsideratat e mësipërme, përzgjedhja e interpretuesve duhet të kryhet nga menaxhmenti duke marrë parasysh kushtet e mëposhtme:

Formim i mirë profesional

Aftësia për të bashkëvepruar dhe për të qenë shumë i adaptueshëm ndaj ndryshimeve,

Aftësi të mira në menaxhimin e vartësve,

Niveli i lartë i përgjegjësisë,

Besnikëria e korporatës e kombinuar me aftësitë analitike.

Është e mundur që përpara fillimit të zbatimit të planit, menaxhmenti i organizatës do të duhet të rishikojë strukturën e personelit dhe të bëjë ndryshimet e personelit duke emëruar punëtorët më të aftë në postet kyçe.

3) Klasifikimi i përgjegjësisë

Shpërndarja e përgjegjësisë sipas planit çon gjithashtu në një ndryshim të kompetencave të ekzekutuesve, i cili mund të jetë i nevojshëm për zbatimin në kohë dhe të plotë të detyrave të përcaktuara gjatë krijimit të planit. Matricat e përdorura në mbledhjen dhe organizimin e informacionit reagime në procesin e planifikimit, ato ju lejojnë të shpërndani shpejt përgjegjësinë në të gjitha nivelet me një lidhje të qartë me strukturën e organizatës. Sa më e lartë të jetë varësia e disa interpretuesve ose departamenteve individuale nga të tjerët kur performojnë detyrat e përbashkëta, aq më i lartë është niveli i përgjegjësisë. Nuk është e vështirë të identifikohen varësi të tilla kur krijohen diagrame rrjedhash ose diagrame lidhjesh bazuar në matrica. Për ta bërë këtë, mund të përdorni procesorin e fletëllogaritjes MS Excel ose produktin MS Visio (do t'ju duhet të transferoni të dhëna nga matricat dhe t'i riorganizoni pak ato). Në grafikun e mëposhtëm, nivelet e përgjegjësisë janë të theksuara me ngjyra (e kuqe - e lartë, portokalli, e verdhë dhe jeshile - nivele në rënie).

6. Kontrolli i ekzekutimit

Çdo plan i pranuar për zbatim kërkon monitorim të vazhdueshëm nga menaxhmenti. Pajtueshmëria me afatet për përfundimin e fazave, zbatimi i plotë i detyrave, arritja e qëllimeve të përcaktuara - kjo kërkon kohë dhe kosto të caktuara, sepse menaxheri nuk ka gjithmonë mundësinë të kontrollojë në mënyrë të pavarur zbatimin e të gjitha planeve. Por është gjithashtu e pasigurt dhe jopraktike transferimi i funksioneve të kontrollit në duar të gabuara, sepse përgjegjësia për aktivitetet e organizatës ose divizionet e saj bie mbi menaxherët. Çfarë mund të ndihmojë në një çështje kaq të rëndësishme si monitorimi i zbatimit të planeve?

1) Kontrollet

Si një mjet për të monitoruar zbatimin e planit, mund të përdorni (duke rritur kompleksitetin dhe koston e softuerit të përdorur):

Sistemi i mesazheve MS Outlook, ku që nga versioni 2007 mund të përdorni dërgimin e planifikuar të mesazheve (raporteve) brenda një rrjeti lokal;

Sistemi i menaxhimit të projektit MS, ku raportohet mbi punë projektimi kryhet automatikisht;

Një sistem elektronik i menaxhimit të dokumenteve (EDMS), ku interpretuesit dërgojnë raporte mbi punën e përfunduar dhe memorandume në një kohë të caktuar.

Menaxheri mund të përdorë forma të ndryshme raportet që janë më të përshtatshme për përpunim dhe perceptim vizual. Forma më e përshtatshme për përpunim janë format tabelare - matricat, të cilat mund të përdoren si një formë e unifikuar për të gjithë organizatën. Në një matricë të tillë, përcaktohen fazat kryesore për departamentet, të ndara në pika dhe detyra, duke treguar afate specifike dhe interpretues specifik. Frekuenca e mbledhjes së raporteve në formën e formularëve të plotësuar të matricës varet nga kërkesat e kontrolluesit. Performuesi plotëson matricën me shenja në përfundimin e detyrave të tij ose fut informacione për arsyet që vonuan ekzekutimin. Kreu i njësisë kontrollon plotësimin e matricës nga vartësit e tij dhe ia transmeton raportin drejtuesit të organizatës (kontrollues i caktuar për të gjithë planin), i cili kontrollon ekzekutimin e rënë dakord të planit dhe bën rregullime (rishpërndarja e burimeve dhe fondet për ekzekutimin në kohë fazat e mëtejshme plani, ose sjellja e detyrave të paplotësuara në rezultatin e kërkuar).

Orari i ekzekutimit të planit me një ndarje me faza dhe detyrë pas detyrë duhet domosdoshmërisht të jetë në dispozicion të publikut për punonjësit e organizatës, gjë që do të rrisë pjesëmarrjen aktive në zbatimin e tij dhe rregullimin optimal të planit duke marrë parasysh propozimet e racionalizimit.

Në rast të rrethanave të forcës madhore, një menaxher i kujdesshëm i cili ka përfshirë një seksion "emergjence" në plan do të jetë në gjendje të prezantojë rezervat e parashikuara dhe të zvogëlojë ndjeshëm rreziqet që rrezikojnë ekzistencën e ndërmarrjes. "Zoti i mbron ata që janë të kujdesshëm," thanë paraardhësit tanë, në kushte moderne Duke pasur parasysh ndryshueshmërinë e mprehtë të botës përreth, ky rregull do të jetë i dobishëm.

2) Mundësia e rregullimit të planit

Mundësia e bërjes së rregullimeve gjatë zbatimit të planit u diskutua më lart, për këtë është përdorur mbledhja e përsëritur e informacionit duke përdorur matricat e propozuara, mjafton të shtohet një kolonë më shumë - "Rezultati i zbatimit", në të cilin ekzekutuesit e drejtpërdrejtë; të departamenteve do të fusin informacione në lidhje me detyrat e kryera ose arsyet që kanë shkaktuar mospërmbushjen e tyre. Bazuar në këtë informacion, do të jetë e mundur të bëhen shpejt ndryshimet e nevojshme në plan dhe të merren vendime të informuara që çojnë në vazhdimin e punës ose një ndryshim në drejtimin e aktivitetit.

3) Analiza e zbatimit të planit

Përditësimi periodik i informacionit që pasqyron procesin e zbatimit të planit do të bëjë të mundur analizimin e mangësive dhe arritjeve dhe do të mundësojë shpërndarjen optimale të burimeve dhe fondeve. Analiza e fazave tashmë të përfunduara të planit do të ndihmojë në krijimin e një baze metodash racionale në fushat e prodhimit dhe menaxhimit të veprimtarisë, të cilat mund të përdoren gjatë planifikimit të aktiviteteve afatgjata të organizatës. Gjatë krijimit të një baze të tillë të dhënash, të arritshme për të gjithë punonjësit, është gjithashtu e mundur të përdoret informacioni ekzistues dhe struktura teknike e organizatës. Krijimi i një biblioteke me procedura standarde dhe zgjidhje jo standarde, duke marrë parasysh specifikat e aktiviteteve të një organizate të caktuar, vlen shumë. Një punonjës i ri do të ketë mundësinë të marrë shpejt informacionin bazë për profilin e tij dhe aftësitë e zotëruara që vështirë se mund t'i merrte në një institucion arsimor. Veteranët do të jenë në gjendje të ruajnë përvojën e tyre të paçmuar në mënyrë që ndërrimet e mëvonshme të mos përpiqen të "rishpikin timonin", duke humbur kohë dhe para.

Para se të filloni ndonjë biznes, do të ishte mirë të mendoni dhe të llogaritni gjithçka. Kur shkojmë në pazar, llogarisim sa duhet të marrim me vete dhe çfarë mund të përballojmë me fondet në dispozicion. Biznesi nuk është supermarket, është treg dhe në të je blerës dhe shitës në të njëjtën kohë.

Do të ishte një ide e mirë të mendoni paraprakisht për çdo biznes përpara se të filloni. Për shembull, kur shkoni në supermarket, bëni një listë të blerjeve të nevojshme, apo jo? Dhe ju menjëherë vlerësoni koston e tyre në mënyrë që të llogaritni paraprakisht sa para duhet të merrni me vete.

Pra, një biznes nuk është një supermarket, është një treg, dhe ju jeni blerës dhe shitës në të në të njëjtën kohë. Dhe pa një plan të qartë, ju thjesht do të humbni këtu. Dhe do të ktheheni në shtëpi pa para dhe pa blerje. Ekonomia e Rusisë dhe vendeve të CIS tani është në një gjendje "e vjetra tashmë është shkatërruar, e reja nuk është ndërtuar ende". Një brez i ri sipërmarrësish po shfaqet, të cilët janë të papërvojë dhe shpesh plotësisht të pavetëdijshëm për shkallën e sfidave me të cilat do të përballen.

Tregu, i cili ndryshon çdo ditë, ndonjëherë huton edhe menaxherët me përvojë, duke i detyruar ata të rishikojnë strategjitë e tyre dhe të llogarisin çdo hap. Për të tërhequr investimet e huaja dhe kreditë, një sipërmarrës vendas duhet të zotërojë artin e hartimit.

Për më tepër, duke marrë parasysh të gjitha standardet dhe kërkesat që zbatohen për dokumente të tilla në Perëndim. Kjo ka qenë prej kohësh një praktikë e zakonshme atje, pa të cilën nuk fillon asnjë biznes. Aksioma perëndimore - nuk mund të filloni një biznes pa një plan biznesi! Mundësia e dështimit është shumë e lartë.

Çfarë është një plan biznesi

Ka shumë përgjigje për këtë pyetje, të marra jashtë vendit dhe të formuluara këtu. Ne nuk do të listojmë gjithçka këtu. Le të themi vetëm: një plan biznesi është një dokument. Ky dokument i modelon të gjitha jetën e ardhshme biznesi – informacione për produktin (shërbimin), çmimin, analizën e situatës së tregut, mënyrat e shitjes së produkteve, sasia e kërkuar punonjësit dhe pagat, problemet e ardhshme dhe mënyrat për t'i zgjidhur ato.

Cilat janë qëllimet e planit të biznesit?

Në varësi të qëllimit të tyre, planet e biznesit mund të ndahen në dy kategori:

1. Për përdorim brenda kompanisë. Këtu është grupi më i plotë i dokumenteve për të gjitha aspektet e aktiviteteve të ndërmarrjes. Ai përmban informacionin më të plotë dhe të saktë, i cili, në varësi të situatës në treg ose në vetë ndërmarrjen, rregullohet dhe plotësohet vazhdimisht. Me fjalë të tjera, një plan i tillë biznesi shërben si një mjet për menaxhimin e një biznesi.
2. Për përdorim të jashtëm. Një plan i tillë biznesi është hartuar për përdorim jashtë kompanisë - për të tërhequr partnerë, investitorë dhe banka në biznes. Qëllimi i tij është të paraqesë biznesin në dritën më të favorshme.

Cilat detyra specifike do ta ndihmojë një sipërmarrës të zgjidhë një plan biznesi?

1. Vendosni për një fushë specifike të aktivitetit. Hulumtoni tregun e synuar dhe vendndodhjen e kompanisë në treg.
2. Përcaktoni listën e mallrave dhe shërbimeve që kompania është e gatshme t'u ofrojë konsumatorëve. Llogaritni kostot e prodhimit dhe shitjes së tyre.
3. Zhvilloni qëllime afatgjata dhe afatshkurtra dhe mënyra për t'i arritur ato.
4. Llogaritni nevojën e kompanisë për personel, kostot që lidhen me mirëmbajtjen e saj dhe pagat.
5. Mendoni për politikën e marketingut të kompanisë. Hulumtimi i tregut të produktit, reklamat, kanalet e shitjeve, mënyrat për të stimuluar shitjet.
6. Parashikoni rreziqet dhe vështirësitë kryesore që do të ndeshen dhe mënyrat për t'i shmangur ato dhe zgjidhjet. Për më tepër, çdo problem duhet të zgjidhet së bashku me të tjerët.

Nëse një sipërmarrës neglizhon të hartojë një plan biznesi, ai, në mungesë të përvojës, mund të mos jetë gati për problemet që e presin. Kjo, nga ana tjetër, është e mbushur me rezultate zhgënjyese për të dhe biznesin. Prandaj, nuk duhet të nënvlerësoni rëndësinë e një plani biznesi, edhe nëse situata e tregut është e paqëndrueshme. Çdo plan biznesi është rezultat i punës së synuar organizative. Qëllimi i tij është të studiojë drejtimin e punës së kompanisë, produktin dhe shërbimin dhe perspektivat. Prandaj, çdo plan biznesi duhet të bazohet në:

1. Një projekt specifik për prodhimin e një produkti (shërbimi). Krijimi i një produkti ose shërbimi të ri ose konkurrues.
2. Analizë e plotë dhe gjithëpërfshirëse e aktiviteteve të ndërmarrjes. Qëllimi është të identifikohen të dobëtit dhe pikat e forta dhe pozicionin në treg.
3. Studimi i mekanizmave ekonomikë me qëllim zbatimin e tyre për zgjidhjen e problemeve specifike.

Avantazhi kryesor i planifikimit të biznesit është se një plan i hartuar saktë dhe me kompetencë bën të mundur marrjen në konsideratë të perspektivave dhe shtigjeve të zhvillimit të kompanisë. Në fund të fundit, kjo i përgjigjet pyetjes - "A ia vlen?" – investoni kohë, para, përpjekje, nerva në projekt. Një plan biznesi është një dokument premtues. Zakonisht hartohet disa vjet më parë. Për më tepër, për vitin e parë dhe të dytë të planifikimit, ata zakonisht bëjnë një ndarje tremujore, dhe nëse është e mundur, atëherë një ndarje mujore. Treguesit vjetorë janë të kufizuar vetëm në vitin e tretë. Kur shkruani një plan biznesi, mbani mend:

• Brevity është motra e talentit. Dokumenti nuk duhet të përmbajë "ujë" të panevojshëm, të jetë konciz dhe në të njëjtën kohë informativ;
• Shkruar në gjuhë të thjeshtë dhe të arritshme me një minimum termash komplekse - në mënyrë që të jetë e kuptueshme jo vetëm për një ekspert, por edhe për një punonjës të zakonshëm;
• Ai duhet të jetë "i gjallë" dhe të ngjall interesin e një investitori apo partneri të mundshëm.

Dhe një tjetër shumë pikë e rëndësishme. Pjesëmarrja personale në hartimin e planit të biznesit të menaxherit është e detyrueshme. Shumë investitorë dhe banka perëndimorë kategorikisht refuzojnë të marrin në konsideratë edhe një dokument të hartuar nga specialistë të jashtëm dhe të nënshkruar vetëm nga menaxheri.

Si rezultat i të gjitha sa më sipër

Një plan biznesi nuk është vetëm një dokument i brendshëm i destinuar për menaxhmentin dhe punonjësit. Përdorimi i tij nuk është më pak i rëndësishëm për përdorim "të jashtëm" - tërheqja e partnerëve dhe investitorëve në biznes. Dhe asnjë investitor nuk do të rrezikojë kapitalin nëse nuk merr konfirmimin e besueshmërisë dhe përfitimit të projektit në formën e një plani të mirë biznesi.