Թիմերի տեսակները. Թիմի հայեցակարգը. Թիմերի հիմնական տեսակները. Հարաբերությունների դերը աշխատանքային թիմում
ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ
1. Աշխատանքային կոլեկտիվ՝ հայեցակարգ և տեսակներ
2. Ոչ ֆորմալ կոլեկտիվներ (խմբեր)
3. Աշխատանքային կոլեկտիվի ձևավորում և ախտորոշում
4. Ազդեցություն և ուժ
5. Աշխատակիցների մասնակցությունը կառավարմանը
6. Կոնֆլիկտների կառավարում
Եզրակացություն
Օգտագործված գրականության ցանկ
ՆԵՐԱԾՈՒԹՅՈՒՆ
Ժամանակակից ռուսերենը ձևավորվել է չափազանց կենտրոնացված, պլանային տնտեսությունից կարճ ժամանակում շուկայական տնտեսության անցնելու պայմաններում։ Նա մեծապես ժառանգել է նախկին՝ վարչա-հրամանատարական համակարգի առանձնահատկությունները։ Եվ սա միանգամայն բնական է։ Շատ ժամանակակից կազմակերպություններ, որոնք օգտագործում են նոր կազմակերպչական և իրավական ձևեր, ձևավորվել են նախկին խորհրդային ձեռնարկությունների հիման վրա։ Դրանցում շատ առանցքային պաշտոններ են զբաղեցնում խորհրդային տարիներին դաստիարակված մենեջերները։
Միևնույն ժամանակ, կազմակերպություններ-տնտեսավարող սուբյեկտները մի քանի տարի է, ինչ գործում են շուկայական, թեև մինչ այժմ շատ անարդյունավետ, ռուսական տնտեսության պայմաններում և ձեռք են բերել շուկայական հարաբերությունների սուբյեկտներին բնորոշ կարևորագույն հատկանիշներից մի քանիսը։
Աշխատանքային կոլեկտիվը հասկացվում է որպես աշխատողների միավորում, որն իրականացնում է համատեղ աշխատանքային գործունեություն.
IN ժամանակակից կառավարումխնդիրները լուծելու տարբեր եղանակներ կան՝ հսկողության խնդիրների լուծման կոնկրետ մեթոդներ, մոդելավորում կառավարման գործընթացները, որոշումների կայացման տեղեկատվական և տեխնիկական աջակցություն և այլն: Ռուսաստանում բավականին լավ զարգացած են տեսական և կիրառական վիճակագրությունը, խնդիրների լուծման տնտեսական և մաթեմատիկական մոդելները, ինժեներական հաշվարկները և այլն։ Տեղեկատվության մշակման, արտադրության կառավարման, որոշումների կայացման ավելի քիչ զարգացած ավտոմատացում։ Միևնույն ժամանակ, կառավարման արդյունավետությունը կախված է ոչ միայն խնդիրների լուծման մեթոդներից, այլև մեծապես տնտեսական մեխանիզմից և պետական կարգավորման համակարգից։ Հետևաբար, կառավարման բազմաթիվ մոդելներ (ռազմավարական և գործառնական), որոնք հաջողությամբ օգտագործվում են արտասահմանում, միշտ չեն կարող արդյունավետ կիրառվել Ռուսաստանում, ինչը բացատրվում է շուկայական հարաբերությունների հասունության տարբեր աստիճանով:
Թեստի նպատակն է ապահովել աշխատուժի և դրա բնութագրերի ամբողջական և համակարգված պատկերացում:
Ա-ն արդիականություն է: Այսօր, համաշխարհային տնտեսական ճգնաժամի համատեքստում, առավել քան երբևէ կարևոր է ըմբռնել աշխատուժում առաջացող գործընթացները՝ որպես կառավարման համակարգի ընդհանուր տարրերից մեկը:
Գ - գոլեր. Այս թեստի նպատակն է վերանայել աշխատանքային կոլեկտիվների տեսակները և դրանց բնութագրերը:
Z - առաջադրանքներ. Հետևաբար, իմ աշխատանքում ես դրեցի հետևյալ խնդիրները. ուսումնասիրել աշխատանքային կոլեկտիվների տարբեր տեսակներ, աշխատանքային կոլեկտիվի ձևավորում և ախտորոշում և աշխատողների մասնակցություն կառավարմանը ՝ օգտագործելով կառավարման դասագրքեր 8 աղբյուրի չափով:
Հսկիչ աշխատանքի համար հիմք է ընդունվել հեղինակների «Կառավարման հիմունքների մասին» դասագիրքը հեղինակների Սեմենով Ա. ղեկավարության աշխատակիցների.
1. Աշխատանքային կոլեկտիվ՝ հայեցակարգ և տեսակներ
Արտադրության զարգացման ներկա մակարդակը որոշում է կոլեկտիվ աշխատանքի անհրաժեշտությունը, որն էլ իր հերթին որոշում է աշխատանքային կոլեկտիվի առկայությունը։ Կազմակերպության արդյունավետ գործունեությունը ենթադրում է աշխատանքային կոլեկտիվների գործունեությունը և դրանց կիրառումը կարգավորող օրենքների իմացություն:
Աշխատանքային կոլեկտիվը հասկացվում է որպես համատեղ աշխատանքային գործունեությամբ զբաղվող աշխատողների միավորում: Նրանք փոխազդում են միմյանց հետ այնպես, որ յուրաքանչյուր մարդ ազդում է այլ անձանց վրա և միևնույն ժամանակ գտնվում է նրանց ազդեցության տակ։ Աշխատանքային կոլեկտիվները ստեղծում են ղեկավարություն, երբ նրանք իրականացնում են աշխատանքի բաժանում արտադրական, առևտրային կամ այլ գործընթաց կազմակերպելու համար: Այս ասոցիացիան ունի կազմակերպչական միասնություն և կապված է ընդհանուր նպատակներով։ Կառավարումը պետք է հիմնված լինի մեկ կամքի վրա, որն ապահովվում է գույքի սեփականատիրոջ կողմից ընտրված կամ նշանակված ղեկավարի առկայությամբ։
Թիմերի (խմբերի) գործունեության արդյունավետությունը կախված է մի շարք գործոններից.
աշխատանքային խմբերի չափը և սեռը և տարիքային կազմը.
խմբային նորմեր;
մարդկանց համախմբվածություն;
կոնֆլիկտի աստիճան;
խմբի անդամների կարգավիճակը և ֆունկցիոնալ դերերը.
խմբի անդամների և այլոց կրթության մակարդակը.
Արդյունավետ խումբ համարվում է այն չափը, որի չափը համապատասխանում է իր առաջադրանքներին և ներառում է բնավորության տարբեր գծեր ունեցող մարդիկ, մինչդեռ խմբային նորմերը նպաստում են կազմակերպության նպատակների իրականացմանը և թիմային ոգու ձևավորմանը, որտեղ առկա է հակամարտությունների առողջ մակարդակ։ գերակշռում է, և խմբի բարձր կարգավիճակ ունեցող անդամները չեն գերակշռում։
Ղեկավարի համար թիմը հիմնական աջակցությունն է, ուստի թիմի աշխատանքի ռացիոնալ կազմակերպումը նրա հրատապ խնդիրն է: Թիմային աշխատանքն անփոխարինելի է, երբ այս կամ այն պատճառով հնարավոր չէ հստակորեն բաշխել աշխատանքային պարտականությունները աշխատողների միջև:
Կառավարման պրակտիկա Հայաստանում ժամանակակից պայմաններմշակել է մի քանի տեսակի աշխատանքային խմբեր։ Աշխատանքային խումբը մարդկանց որոշակի խումբ է, ովքեր իրենց ընկալում են որպես ընդհանուր նպատակ ունեցող խումբ՝ կազմակերպականորեն ձևակերպված դրանում: Այս խմբերի հիմնական տեսակները, որոնք հիմնականում թիրախավորված են, բերված են Աղյուսակում: 1.
Որոշ մասնագետներ աշխատանքային խմբերին (կոլեկտիվներին) վերաբերվում են ևս երկու շատ հատուկ տեսակի խմբերին: Այսպիսով, առաջնորդի խումբը (թիմը) բաղկացած է առաջնորդից և նրա անմիջական ենթականերից, որոնք, իրենց հերթին, կարող են լինել նաև առաջնորդներ։ Տիպիկ թիմային խումբը ընկերության նախագահն ու փոխնախագահն է: Նույն խումբը կազմում են խանութի տնօրենը և նրա բաժինների ղեկավարները։
Մեկ այլ խումբ կազմակերպության կազմում գործող մշտական հանձնաժողով է (խորհուրդ, աուդիտի հանձնաժողով, աշխատավարձերի վերանայման հանձնաժողով, պլանավորման խումբ, ընկերության և սպառողների միության խորհուրդ, տնօրենների խորհուրդ և այլն)՝ կոլեգիալ մարմին, որը հավելում է առկա կառավարման կառուցվածքին: Աշխատելով կանոնավոր հիմունքներով՝ այն կարծես շերտավորվում է կառավարման կառուցվածքի վրա, որն արդեն իսկ ապահովում է կառավարման բոլոր գործառույթների կատարումը։ Այդ մարմինները միշտ չունենալով որոշումներ կայացնելու իրավունք՝ մասնակցում են դրանց պատրաստմանը։ Նրանց տարբերակիչ առանձնահատկությունը խմբային որոշումների կայացումն ու գործողությունների իրականացումն է։
Աղյուսակ 1 - Աշխատանքային խմբերի գործունեության տեսակները, կառուցվածքը և արդյունքները
Պ–ի տեսակներըԱմարտական խմբեր | Կառուցվածք և գործառույթներ | Նկարների արդյունքներըբնորություններ | |
Աշխատանքային խումբ գ ե ձախ | * ունի բարձրագույն կառավարման լիազորություն * մշակում և իրականացնում է աշխատանքի կազմակերպման նոր ձևեր, նոր տեխնոլոգիաներ և նախագծեր * կապում է առանձին գործառույթները * խմբային որոշումների կայացում * ներառում է ղեկավարներ, արհմիությունների ներկայացուցիչներ և այլն: * որոշումներ է կայացնում գործառնական հարցերի վերաբերյալ | * Ներգրավված են բարձրաստիճան ղեկավարներ * կարող է պատրաստել և իրականացնել լայնածավալ փոփոխություններ | |
Աշխատանքային խումբն ինքնավար է մ նայա | * սովորաբար ունի շահույթի կենտրոնի կարգավիճակ * արտադրում է ապրանքներ սկզբից մինչև վերջ, երբեմն կատարում է երեք խնդիր՝ հիմնական գործունեությունը ռեսուրսներով ապահովել, ապրանքներ (ծառայություններ) արտադրել, սպասարկել կոնկրետ սպառողին։ * Մասնակիցները տիրապետում են աշխատանքի բոլոր տեսակներին և կարող են պարբերաբար փոխել աշխատանքը (ռոտացիա) * բոլոր կառավարման գործառույթները կատարվում են * խումբն ունի բարձր մակարդականկախություն, դրանում աշխատողներ՝ նույնպես * մինչև 15 աշխատող | * կարող է զգալիորեն բարձրացնել արտադրողականությունը * արմատապես փոխում է կազմակերպությունը *ապահովում է սիներգիա և մասշտաբի տնտեսություն * Վերացնում է վերահսկողության անհրաժեշտությունը | |
Ռ Ա bocha group - բիզնես խումբ | * փոքր, ինքնամփոփ ձեռնարկատիրական բջիջ * օժտված է վարչական գործառույթներով * կենտրոնացած է կոնկրետ շուկայի վրա * ունի շահույթի կենտրոնի կարգավիճակ *թույլ կառուցվածքով * առանց աշխատանքի հիերարխիայի և պաշտոնական հրահանգների * իրավունքների և պարտականությունների առավելագույն պատվիրակում ուղղակիորեն բիզնեսով զբաղվողներին * խմբում բոլորը պատասխանատու են ամեն ինչի համար, ունեն այնքան իրավունքներ, որքան անհրաժեշտ է * բարձր որակավորում ունեցող և լայն շրջանակի անձնակազմ, պարբերական ռոտացիա * Որոշումների համակարգման նվազում * ընկերության ղեկավարությունը (նվազագույն ապարատով) ունի նվազագույն կառավարչական գործառույթներ, հիմնականում քաղաքականության և ընդհանուր կանոնների սահմանում, արդյունքների չափում. | * Խումբը շրջում է ընկերությունը դեպի սպառողը, մոտեցնում է նրան և թույլ է տալիս ճկուն արձագանքել պահանջարկի փոփոխություններին * աշխատակիցների նախաձեռնությունը նպատակներ դնելու և իրականացնելու հարցում * մեծացնում է մարդկանց մոտիվացիան և նրանց աշխատանքի արդյունավետությունը | |
Ռ Ա bocha խումբ ավանդական | * ֆունկցիոնալ կամ արտադրական միավորներ, որոնք կատարում են գործառույթների սահմանափակ շրջանակ * կառուցվածքը հիմնականում հիերարխիկ է * ֆունկցիոնալ միավորը միավորում է ղեկավարին և իրականացնող մասնագետներին ընդհանուր գործառույթկառավարում և ունենալով մոտ նպատակներ և շահեր * արտադրական միավորը միավորում է մենեջերին և աշխատողներին, որոնք զբաղվում են որոշակի մասերի արտադրությամբ և տարբերվում են կատարված աշխատանքի տեսակներով և որակավորումներով. | * Խմբի գործունեության արդյունքների բարելավումը ձեռք է բերվում աշխատանքի խրախուսման համակարգերի կիրառմամբ՝ ըստ աշխատանքի վերջնական արդյունքների. | |
Խնդիր-թիրախ և ծրագիր-թիրախային խմբեր (առաջինը նախատեսված է առաջացած խնդիրը լուծելու համար, երկրորդը` կազմակերպության զարգացման պլանի շրջանակներում ծրագիր մշակելու համար. Ա tion) | * նախքան 10-12 Մարդ * ժամանակավոր հիմունքներով * օգտագործվում է փոքր և միջին կազմակերպություններում * մասնակիցներն ամբողջությամբ ընդգրկված են խմբում կամ աշխատում են կես դրույքով * ստեղծված՝ կապված կազմակերպության առջև ծագած խնդիրների լայն շրջանակի լուծումներ պատրաստելու անհրաժեշտության հետ | * թույլ տալ լուրջ հետազոտություններ * ապահովել խնդրի լուծման ջանքերի արագ մոբիլիզացիա |
Համարվող աշխատանքային կոլեկտիվները կոչվում են ֆորմալ։ Ֆորմալ կազմակերպությունը համակարգ է սոցիալական հարաբերություններորոշվում են ձեռնարկությունների կանոնակարգերով, հրահանգներով, հրամաններով և ստանդարտներով: Այն կառուցված է ղեկավարների կողմից կազմակերպությունների անդամների իդեալական վարքագծի ճանաչման վրա: Ձեռնարկության (կամ որևէ հաստատության) ընդհանրապես գործելու համար անհրաժեշտ է պաշտոնական կազմակերպություն կամ կառույց: Ֆորմալ կառուցվածքը դերերի և գործառույթների համակարգ է, որը մարդիկ կատարում են կազմակերպության հիմնական խնդիրների հետ կապված: Այս կառույցի զարգացման գործում մեծ է իշխանության դերը, այն լիազորությունները, որոնց վերապահված են կազմակերպությունները։ Դրա հիմնական տարրերը.
Աշխատանքի բաժանում (հորիզոնական մասնագիտացման համակարգ);
Պաշտոնների ուղղահայաց ենթակայություն;
Կապի համակարգ.
Ձեռնարկության գործունեության համար կարևոր են աշխատանքային կոլեկտիվի անդամների լիազորությունները, որոնք սահմանվում են Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքով, այլ դաշնային օրենքներով. հիմնադիր փաստաթղթերկազմակերպություն, կոլեկտիվ պայմանագիր։ Այսպիսով, համաձայն Արվեստի. Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 21-րդ հոդվածի համաձայն աշխատողն իրավունք ունի.
Եզրակացություն, փոփոխություն և դադարեցում աշխատանքային պայմանագիրսույն օրենսգրքով, այլ դաշնային օրենքներով սահմանված կարգով և պայմաններով.
Նրան աշխատանքային պայմանագրով նախատեսված աշխատանքով ապահովելը.
Աշխատավայր, որը համապատասխանում է սահմանված պայմաններին պետական ստանդարտներըկազմակերպում և աշխատանքի անվտանգություն և կոլեկտիվ պայմանագիր.
Աշխատավարձի ժամանակին և ամբողջությամբ վճարումը՝ ըստ իրենց որակավորման, աշխատանքի բարդության, կատարված աշխատանքի քանակի և որակի.
Հանգիստը ապահովվում է նորմալ աշխատանքային ժամերի սահմանմամբ, որոշակի մասնագիտությունների և կատեգորիաների աշխատողների աշխատանքային ժամերի կրճատմամբ, շաբաթական հանգստյան օրերի, ոչ աշխատանքային արձակուրդների, տարեկան վճարովի արձակուրդների տրամադրմամբ.
Ամբողջական հավաստի տեղեկատվություն աշխատավայրում աշխատանքային պայմանների և աշխատանքի պաշտպանության պահանջների մասին.
Սույն օրենսգրքով և այլ դաշնային օրենքներով սահմանված կարգով մասնագիտական ուսուցում, վերապատրաստում և առաջադեմ ուսուցում.
Ասոցիացիա, ներառյալ արհմիություններ ստեղծելու և դրանց միանալու իրավունքը սեփական պաշտպանության համար աշխատանքային իրավունքներ, ազատություններ և օրինական շահեր.
Մասնակցություն կազմակերպության կառավարմանը սույն օրենսգրքով, այլ դաշնային օրենքներով և կոլեկտիվ պայմանագրով նախատեսված ձևերով.
Իրենց ներկայացուցիչների միջոցով կոլեկտիվ բանակցությունների վարում և կոլեկտիվ պայմանագրերի ու պայմանագրերի կնքում, ինչպես նաև տեղեկատվություն կոլեկտիվ պայմանագրի, պայմանագրերի կատարման վերաբերյալ.
Իրենց աշխատանքային իրավունքների, ազատությունների և օրինական շահերի պաշտպանությունը օրենքով չարգելված բոլոր միջոցներով.
Անհատական և կոլեկտիվ աշխատանքային վեճերի լուծում, ներառյալ գործադուլի իրավունքը, սույն օրենսգրքով, այլ դաշնային օրենքներով սահմանված կարգով.
Աշխատակցին պատճառված վնասի հատուցում` կապված նրա կատարման հետ աշխատանքային պարտականություններև բարոյական վնասի փոխհատուցում սույն օրենսգրքով, այլ դաշնային օրենքներով սահմանված կարգով.
Պարտադիր սոցիալական ապահովագրություն դաշնային օրենքներով նախատեսված դեպքերում.
Աշխատանքային կոլեկտիվների կառավարումը, մարդկանց կազմակերպչական վարքագիծը միշտ ընթանում է երկու գործընթացների դիալեկտիկական միասնության մեջ՝ խմբային ինքնակազմակերպում, ինքնակառավարում և հրամանատարության միասնություն։ Մենեջերների համար կարևոր խնդիր է այդ գործընթացները համապատասխանեցնելը: Միևնույն ժամանակ, դա գրեթե անհնար է ամբողջությամբ անել, քանի որ մասնակիցների անձնական, խմբային և կազմակերպչական նպատակներն ու շահերը համատեղ գործունեությունտարբերվել.
Ելքը երեւում է մեկ թիմում աշխատելու մեթոդներին անցնելու մեջ։ Այսօր համախմբված թիմը հոմանիշ է բոլոր մակարդակների ղեկավարներին բնորոշ ուժեղ և հաջողակ կառավարման ոճի: Որոշ կազմակերպչական վարքագծեր պնդում են, որ թիմային աշխատանքը կազմակերպությունում խմբային ինքնակառավարման և հրամանատարության միասնության համադրման ամենաբարձր և ամենաարդյունավետ ձևն է: Միևնույն ժամանակ, նույնիսկ իր առաջնորդի շուրջ համախոհների թիմը միշտ չէ, որ առավելագույն արդյունքի է հասնում՝ առաջին հերթին ներքին տարաձայնությունների պատճառով։
Մեծ չափով այս խնդիրը լուծվում է ճապոնական ընկերությունների փորձի միջոցով, որտեղ մենեջերները ընդհանուր կոնսենսուսի են հասնում այն փաստով, որ կառավարչական որոշումների ընդունմանը նախորդում է հրատապ խնդիրների համապարփակ քննարկումը, որին մասնակցում են բոլոր անդամները: աշխատանքային խումբ. Յուրաքանչյուր ոք ազատ է արտահայտելու իր կարծիքը։ Միևնույն ժամանակ, հաճախ պահանջվում են լրացուցիչ տեղեկություններ, պարզաբանումներ, խորհուրդներ և գրավոր հաշվետվություններ: Այսպիսով, պայմանավորվածություն է ձեռք բերվում. Կոլեկտիվ որոշումների կայացման այս մեթոդը նպատակահարմար է կիրառել նաև ռուսական պայմաններում։
2. Ոչ ֆորմալ կոլեկտիվներ (խմբեր)
Պաշտոնական կազմակերպությունում, չնայած նրա գործունեության շատ մանրամասն կանոնակարգմանը, գործունեության ոչ բոլոր միջոցներն են հստակ սահմանված և գործելու բոլոր ասպեկտներից հեռու՝ պաշտոնականացված: Հրահանգները չեն և չեն կարող լուսաբանել այն ամենը, ինչ տեղի է ունենում կազմակերպություններում: Ավելին, բացարձակապես ամեն ինչ կարգավորելու փորձերը հաճախ հանգեցնում են նրանց աշխատանքի արդյունավետության նվազմանը։ Պատճառն այն է, որ ցանկացածի հիմնական տարրը ժամանակակից կազմակերպությունմարդիկ են, որոնց կապակցությամբ դա նպատակահարմար է համարել միաժամանակ ոչ ֆորմալ կրթություն։ Այս մոտեցմամբ կազմակերպությունը համարվում է աշխատողների թիմ, որի հիմնական տարրն են սոցիալական խմբերժողովրդագրական, տարիքային, ազգային, մասնագիտական որակավորում և այլն, որոնցից առանձնանում են այսպես կոչված սոցիալ-հոգեբանական խմբերը, որոնք կարգավորում են մարդկանց ոչ արտադրական հարաբերությունները։
Այսպիսով, ոչ ֆորմալ թիմերը ինքնաբերաբար ձևավորվում են մարդկանց խմբեր, որոնք կանոնավոր փոխազդեցության մեջ են մտնում որոշակի նպատակների հասնելու համար: Այս նպատակներն են ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների գոյության պատճառը։ Ընդ որում, խոշոր կազմակերպությունում կա ոչ թե մեկ, այլ մի քանի ոչ ֆորմալ կազմակերպություն։
Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունները շատ ընդհանրություններ ունեն ֆորմալների հետ, որոնց մեջ կարծես մակագրված են: Նրանք ինչ-որ կերպ կազմակերպված են այնպես, ինչպես ֆորմալ կազմակերպությունները, այսինքն՝ ունեն հիերարխիա և առաջնորդներ, որոնք ազդեցություն ունեն մարդկանց վրա, հեղինակություն։
Ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների ղեկավարները (միշտ չէ, որ ֆորմալ առաջնորդները) իշխանություն են ձեռք բերում և խմբի անդամների վրա ազդեցության միջոցներ են օգտագործում այնպես, ինչպես ֆորմալ կազմակերպությունների ղեկավարները: Տարբերությունը կայանում է նրանում, որ ֆորմալ կազմակերպությունների ղեկավարներին աջակցում են պատվիրակված լիազորությունների տեսքով և գործում են իրենց վերապահված կոնկրետ գործառական տարածքում: Ոչ ֆորմալ առաջնորդների հենարանը նրանց խմբերի ճանաչումն է: Իրենց գործողություններում նրանք ապավինում են մարդկանց և նրանց հարաբերություններին: Ոչ ֆորմալ առաջնորդը կատարում է երկու հիմնական գործառույթ՝ օգնել խմբին հասնել իր նպատակներին և աջակցել նրա գոյությանը, սոցիալական փոխազդեցությանը: Երբեմն այդ գործառույթները կատարվում են տարբեր մարդիկ- երկու առաջնորդ.
Ոչ ֆորմալ կազմակերպություններում կան նաև վարքագծի կանոններ կամ նորմեր, բայց դրանք գրված չեն։ Նրանց աջակցում է պարգևատրումների և պատժամիջոցների համակարգը: Միևնույն ժամանակ, եթե ֆորմալ կազմակերպությունը, նրա կառուցվածքը և տեսակը ղեկավարության կողմից կառուցված են գիտակցաբար, կանխամտածված պլանի համաձայն, ապա ոչ պաշտոնական կազմակերպության կառուցվածքը և տեսակը առաջանում են սոցիալական փոխազդեցության արդյունքում:
Թիմ կազմելու գործընթացը շատ երկար է։ Մասնագետները սովորաբար առանձնացնում են 5 Ոչ պաշտոնական թիմերի ձևավորման փուլերը.
առաջին փուլում մարդիկ միավորվում են անգիտակցաբար՝ ինքնաբուխ արձագանքելով ցանկացած արտակարգ իրադարձության.
երկրորդ փուլում սովորաբար ավելի շատ գիտակցված հույզեր կան.
Երրորդ փուլում կոլեկտիվն արդեն կազմակերպված է՝ միասնաբար պայքարելու ինչ-որ արտաքին մշտական վտանգի դեմ.
չորրորդ փուլում մարդկանց միավորող գործոնն արդեն դրական բան է, օրինակ՝ ինքնահաստատվելու համար մրցակցություն, պատկանում են հեղինակավոր ակումբին և այլն։
հինգերորդ փուլում մարդիկ հավաքվում են՝ լուծելու մեծ երկարաժամկետ նպատակներ, որոնք կարող են լուծվել միայն հավաքականորեն:
Այսպիսով, թիմի համախմբվածության մակարդակը կախված է նրա զարգացման փուլից, հասունությունից։
Կան մի քանի պատճառ, թե ինչու մարդիկ միանում են ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին (խմբերին).
կազմակերպությանը պատկանելու զգացողության անհրաժեշտություն.
օգնությունը, որը աշխատողները ստանում են ոչ ֆորմալ կազմակերպություններից, որը նրանք չեն ստանում ղեկավարներից.
աշխատողների պաշտպանությունը, օրինակ՝ աշխատանքային պահանջներին համապատասխանելը: Եվ պաշտպանիչ գործառույթդառնում է ամենակարևորը, երբ առաջնորդին չեն վստահում.
մարդկանց շփման կարիքը. Մարդիկ ցանկանում են իմանալ, թե ինչ է կատարվում իրենց շուրջը, բայց շատ պաշտոնական կազմակերպություններում նրանք լավ տեղեկացված չեն: Ավելին, մենեջերները երբեմն միտումնավոր թաքցնում են տեղեկատվությունը իրենց աշխատակիցներից.
որոշ երիտասարդների ցանկությունը՝ համախմբվել հեղինակավոր շահերով և հեռանալ թիմի մնացած անդամներից.
մարդկանց փոխադարձ համակրանքը, նրանց միջև կապերը, ընտանեկան հարաբերությունները. Նրանք հաճախ միանում են ոչ ֆորմալ խմբերին, որպեսզի ավելի մոտ լինեն նրանց, ում համակրում են:
Ոչ ֆորմալ խմբերը կարող են խնդիրներ ստեղծել.
Ձեռնարկության արդյունավետության նվազում;
Կեղծ լուրերի տարածում և առաջադեմ փոփոխություններին դիմակայելը.
Որոշ դեպքերում՝ կազմակերպության դուրս գալը խնդիրների լուծումից հեռու.
Որոշ կազմակերպությունների ուղղվածությունը ոչ թե ֆորմալ նպատակներին հասնելն է, այլ ոչ ֆորմալ խմբերի և նրանց ղեկավարների նպատակներին հասնելը:
Միևնույն ժամանակ, եթե խմբի նորմերը գերազանցում են պաշտոնապես հաստատված նորմերը, ոչ պաշտոնական կազմակերպությունները կարող են շահավետ լինել.
նվիրվածություն ձեռնարկությանը;
կոլեկտիվիզմի բարձր ոգի;
ավելին բարձր կատարողականաշխատուժ;
թիմի սոցիալական ամբողջականության պահպանում;
թիմում սոցիալական լարվածության վերացում;
աշխատողների շրջանում բարձր ինքնագնահատականի և ինքնահարգանքի պահպանում.
հանդես գալով որպես մի տեսակ բուֆեր անհատի և կոշտ պաշտոնական կազմակերպության միջև՝ մեղմացնելով դրա ազդեցությունը մարդկանց վրա:
Մարդկանց արտադրական փոխազդեցության արդյունքում առաջանում են որոշակի զգացողություններ, սովորություններ, համակրանքի և հակակրանքի ակնկալիքներ։ Ընդ որում, որքան հաճախակի ու ինտենսիվ է փոխազդեցությունը, այնքան ուժեղ են փոխադարձ զգացմունքները։ Արդյունքում ձևավորվում է բավականին սերտորեն կապված մարդկանց թիմ։ Նրանք ունեն համատեղ վարքագծի նորմեր, որոնք կուտակում են անցյալի փորձը, բարձր են գնահատվում մարդկանց կողմից և հաճախ իրականացվում են ավելի մեծ ջանասիրությամբ, քան ֆորմալ նորմերը:
Հնարավոր խնդիրներով զբաղվելու և ոչ ֆորմալ կազմակերպությունների առավելություններն օգտագործելու համար ղեկավարները պետք է ճանաչեն դրանք, աշխատեն նրանց հետ, հաշվի առնեն նրանց որոշումները, ներգրավեն ոչ ֆորմալ կազմակերպություններին որոշումների կայացման մեջ և դադարեցնեն ասեկոսեները՝ արագորեն տրամադրելով պաշտոնական տեղեկատվություն:
Բացի այդ, մենեջերը պետք է իմանա անդամների կարգավիճակներն ու դերերը (ով ինչ դիրք է զբաղեցնում խմբում), անձնական հավանություններն ու հակակրանքները, խմբի անդամների ուժն ու համապատասխանությունը (ով ում վրա է ազդում, և ով ում հետևում է, ով պատրաստ է լսել։ ում և ում հնազանդվել):
Կառավարչի գործունեության արդյունքի վրա ազդում է ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կառույցների հարաբերակցությունը, քանի որ նա պետք է կատարի բազմաթիվ խնդիրներ և գործառույթներ, որոնց իրականացումն ուղղակիորեն կախված է պաշտոնական վերաբերմունքի և այդ գործողությունների և դրանց արդյունքների միջև համապատասխանությունից, որոնք ի վերջո դրսևորվում են:
Մեր երկրում էմպիրիկ սոցիոլոգիական հետազոտությունհաճախ առաջ են քաշում ներդաշնակության դիրքորոշումը, կազմակերպություններում ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կառույցների միասնությունը։ Այժմ ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կառույցների միջև հարաբերություններ հաստատելու հարց է առաջանում և գործնականում լուծվում է։
Վերջերս մեծ ճանաչում է գտել ֆորմալ և ոչ ֆորմալ կառույցների համապատասխանությունն ապահովելու, դրանց փոխգործակցության ներդաշնակեցման գաղափարը։ Պաշտոնական և ոչ ֆորմալ կառույցների փոխազդեցությունը անպայմանորեն պատահական շեղում չէ:
3. Աշխատանքային կոլեկտիվի ձևավորում և ախտորոշում
Շատ կարևոր խնդիր է արդյունավետ, համախմբված աշխատանքային կոլեկտիվների ստեղծումը, որոնք կարող են լուծել կազմակերպության առջև ծագած խնդիրները։ Այս հարցում կան բազմաթիվ առաջարկություններ, որոնք, որպես կանոն, մասնատված են։
Սոցիովերլուծական ուսումնասիրությունները ցույց են տվել, որ թիմի անդամների ոչ պաշտոնական դերերի առավելագույն թիվը ութն է (մշտական մասնակիցների ավելի մեծ թվով միջուկը բաժանված է մասերի, որոնք չեն համընկնում նույն առաջադրանքները լուծելու ձևով և տեմպերով): Անբաժանելի, անբաժան թիմի լավ կառուցվածքային միջուկում առանձնանում են հեշտությամբ տարբերվող ոչ պաշտոնական դերերը:
Աշխատանքային կոլեկտիվում անխուսափելիորեն գոյություն ունի սոցիալ-հոգեբանական հիերարխիա, ուժային բուրգ, որը կարելի է պատկերել սխեմատիկորեն։ Բուրգի վերևում, մեջտեղում և հիմքում կան տարբեր կարգավիճակի ոչ պաշտոնական դերեր, որոնք հարմարության համար նշանակված են նույն տառերով, ինչ նրանք կատարում են հաղորդակցական առաջադրանքները (նկ. 1):
Նկար 1. Ուժի բուրգը աշխատանքային կոլեկտիվում
Ոչ ֆորմալ դերերի ուսումնասիրությունը թույլ է տալիս նախօրոք ստեղծել ֆունկցիոնալ հավասարակշռված թիմ՝ խնայելով ժամանակը հղկման և պատահական թվարկումների վրա: Դա անելու համար հաշվի առեք, թե որ սոցիոտիպերն են իշխանության որոշակի քայլերի ամենահավանական հավակնորդները:
Ոչ պաշտոնական դերը «առաջնորդ» է (F): Իսկական առաջնորդ կարող է դառնալ խմբի միայն ամենաազդեցիկ, հեղինակավոր անդամը։ Այն թիմի ուժային կենտրոնն է, որը վստահորեն համակարգում է իր շարժումը հաղորդակցական տարածքում։ Իսկական առաջնորդը ցուցադրական, բծախնդիր կամ զգացմունքային չէ:
Դրան հաջորդում են ոչ պաշտոնական առաջին կարգի դերերը: Առաջին հերթին «խմբի վարորդի» ոչ պաշտոնական դերը՝ (Պ)։ Մարդ, ով հավակնում է այս դերին, պետք է լինի շատ արդյունավետ և դիմացկուն: Նա չի կարող չաշխատել և իր օրինակով ուրիշներին է ընդգրկում աշխատանքում։ Խմբի շարժիչը գրեթե միշտ շարժման մեջ է, չի հանդուրժում ծուլությունն ու ծուլությունը։ Այո, նա գործնականում չգիտի, թե ինչպես հանգստանալ։ Նրա բոլոր ջանքերն ուղղված են խմբում աշխատանքային ռիթմը պահպանելուն։ Չնայած իր ողջ էներգիային, R- դերը կատարողը խմբի ոչ պաշտոնական ղեկավարը չէ։ Նա նրա շարժիչն է, ոչ թե ուժային կենտրոնը: R-տիպերը հաճախ բոսեր են, բայց սա ավելի շատ ֆորմալ, պաշտոնական առաջնորդության արտահայտություն է, քան խմբակային առաջնորդություն:
Հաջորդը, «էմոցիոնալ ներգրավողի» ոչ պաշտոնական դերը (E): Սա խմբի առավել շփվող և արտահայտիչ անդամն է։ Ավելին, նրա հաղորդակցման ոճը պետք է լինի ավելի վստահ, քան հանգստացնող: Միայն հեղինակության ուժը և շարժիչ ուժը հաճախ բավարար չեն, որպեսզի թիմը արագ և կազմակերպված կերպով ներգրավվի աշխատանքի մեջ: Թիմի մոբիլիզացիայի շատ կարևոր մասն է «բոցավառումը», հուզական ազդակը։
Մեկ այլ ոչ պաշտոնական դեր է «գաղափարների գեներատորը» (I): Այն դառնում է թիմի միայն ամենաոչ ստանդարտ մտածող անդամը: Գաղափարների գեներատորից պահանջվում է մշտապես արձակել խոստումնալից գուշակություններ և պատկերացումներ՝ այնպիսի գտածոներ, բացահայտումներ և առաջարկներ, որոնց հիման վրա կարելի է կառուցել կազմակերպության երկարաժամկետ զարգացման ռազմավարություն: Գաղափարների գեներատորը տարբերվում է մյուս աշխատողներից ինտելեկտուալ քաջությամբ և գիտելիքի ծարավով։
Դրան հաջորդում են ոչ ֆորմալ երկրորդ աստիճանի դերերը: Առաջին հերթին «համակարգիչի» դերը (L): Այս դերը խաղում է թիմի ամենահավասարակշռված անդամը՝ զերծ սուբյեկտիվ հակումներից։ Նրանից պահանջվում է ոչ թե բռնի գործունեությունը, այլ, ընդհակառակը, սառը ջոկատը, հակադիր տեսակետները համեմատելու և օբյեկտիվ դատողություն անելու կարողությունը։ Խառնվածքով ֆլեգմատիկ, համակարգիչը անշտապ է ու աշխատասեր, լավ է աշխատում փաստաթղթերի հետ, կազմակերպում է ամեն ինչ, դնում համակարգի մեջ։
Հաջորդը «ռեֆլեկտորի» ոչ պաշտոնական դերն է (T): Թիմի այս անդամի խնդիրն է՝ ծառայել որպես ընթացիկ իրադարձությունների հայելին, արտացոլել փոփոխությունների ողջ դինամիկան: T- դերի համար դիմողին ներկայացվող պահանջները՝ նուրբ զգայունություն, նկատելու ունակություն նշանակալի մանրամասներև այս կամ այն կերպ արձագանքել դրանց, վերահաս փոփոխությունները (լինի դրական, թե բացասական միտումներ) փոխանցել թիմի բոլոր անդամներին։
Հաջորդ ոչ պաշտոնական դերը «ներդաշնակեցնողն» է (R): Ցանկացած աշխատասեր թիմում թյուրիմացություններ և բախումներ են առաջանում նրա անդամների միջև: Չկան թիմեր, որոնք լիովին էմոցիոնալ կայուն լինեն: Ցանկացած զարգացում տեղի է ունենում հակադրությունների պայքարի միջոցով, ինչը լավ արտացոլված է թիմի T-անդամի կողմից: Վեճերը, որոնք ծագում են, եթե դրանք դժվար է արագ հաշտվել, սովորաբար ամենահեշտը դատում է թիմի L անդամը` խմբի դատավորը: R-անդամը պատասխանատու է խմբում խաղաղության և մտքի խաղաղության համար: Նա զգայուն, ոչ ագրեսիվ անձնավորություն է, կարող է հասկանալ և ներել: Նա այնքան էլ ակտիվ չէ, գիտի ինչպես թաքցնել սեփական զգացմունքներն ու փորձառությունները։ Մարդիկ հասնում են նրան, խորհուրդներ են փնտրում կյանքի շփոթեցնող իրավիճակներում:
Մեկ այլ ոչ պաշտոնական դեր է «ավելի մոտ» (S): Սա ցանկացած լավ համակարգված թիմի հիմնական գործադիր ուժն է։ Նրանցից մի քանիսը կարող են լինել ունիվերսալ թիմում: Այս դերին դիմողն իր տարածքում առանձնանում է վարպետի զգացումով։ Նա պրագմատիկ է, գիտի, թե ինչպես ձևավորել իր արտադրանքը բարձր որակով և ակնկալում է արժանի վարձատրություն իր աշխատանքի համար: Որքան մտերիմ չի մասնակցում իշխանության համար պայքարին, նա բավական գոհ է երկրորդ էշելոնից։ Բայց, որակյալ աշխատանք երաշխավորելով, միանգամայն իրավացիորեն պաշտպանում է իր անձնական շահերը՝ կայուն ֆինանսական վիճակը. Նրա ձեռքերով է անցնում թիմի գործունեության բոլոր ապրանքների վերջնական ձևավորումը՝ և՛ նյութական, և՛ տեղեկատվական:
Հարկ է նաև նշել, որ սոցիովերլուծության պրակտիկան ունի մեծ գումարփաստեր այն բանի օգտին, որ գոյություն ունեն կոլեկտիվների և բուն հասարակության զարգացման երկու հակադիր ուղի` կայուն, որը բնութագրվում է սահուն և աստիճանական գործողություններով և իրադարձություններով և սպազմոդիկ, որը բնութագրվում է զարգացման հանկարծակի արագացումներով և դանդաղումներով:
բերել ոգեշնչում;
Պետք է նաև նկատի ունենալ, որ սերտ թիմը հիմնված է ոչ թե մրցակցության, այլ իր աշխատակիցների միջև համագործակցության վրա: Համակարգման համար հաղորդակցման մեխանիզմները կարելի է արագացնել՝ աշխատակիցների հետ պարբերաբար բիզնես հաղորդակցության դասընթացներ անցկացնելով: Համագործակցային հարաբերությունների վրիպազերծումը օգտակար է ինչպես բաժիններում, այնպես էլ նրանց միջև: Ոչ պաշտոնական դերերի ճիշտ բաշխումը վերացնում է իշխանության պայքարը և կանխում պառակտումները:
Թրեյնինգները նպաստում են հասուն հասարակության մեջ այդքան գնահատվածի զարգացմանը՝ կորպորատիվ ոգուն (esprit de corps): Սա այն է, ինչն ի վերջո որոշում է ընկերության իմիջը: Սա ստեղծում է բարենպաստ հոգեբանական մթնոլորտ, որը հույս ունեն որպես կազմակերպության հաջողության գլխավոր գործոն «մարդկային հարաբերությունների» դոկտրինի կողմնակիցների կողմից։
Նորմալ բարոյահոգեբանական մթնոլորտ ունեցող աշխատունակ, կազմակերպված թիմի ձևավորման և գործելու համար շատ կարևոր գործնական նշանակություն ունի դրա ախտորոշիչ, սոցիոլոգիական, հոգեբանական և այլ հետազոտությունները:
4. Ազդեցություն և ուժ
Կառավարիչը, ղեկավարելով աշխատանքային կոլեկտիվը, ազդում է դրա վրա, արդյունքում փոխվում է ենթակաների վարքագիծը, ինչպես նաև նրանց միջև փոխհարաբերությունները: Հատուկ միջոցները, որոնց միջոցով մեկ անձը կարող է ազդել մյուսի վրա, կարող է տատանվել՝ շշուկով խնդրանքից մինչև աշխատանքից ազատման սպառնալիք: Որպեսզի այդ ազդեցությունը լինի նպատակային, արդյունավետ, առաջնորդը պետք է կիրառի իշխանությունը։
Ուժը ուրիշների վարքագծի վրա ազդելու կարողությունն է: Իշխանությունը կարող է վերաբերել անհատին, խմբին կամ կազմակերպությանը որպես ամբողջություն: Իշխանության սահմանումը որպես կազմակերպչական գործընթաց ենթադրում է, որ.
հզորությունը իր օգտագործողին հասանելի ներուժն է, այսինքն՝ այն գոյություն ունի ոչ միայն այն ժամանակ, երբ այն կիրառվում է.
կա փոխկախվածություն իշխանություն օգտագործողի և նրա նկատմամբ, ում նկատմամբ այն կիրառվում է.
նա, ում նկատմամբ կիրառվում է իշխանությունը, գործելու որոշակի ազատություն ունի։
Ժամանակակից կազմակերպությունում գրեթե ոչ ոք ամբողջությամբ չի ենթարկվի մեկ մարդու հրամանին միայն այն պատճառով, որ նա ղեկավարն է։ Ընդ որում, գոյություն ունի ոչ միայն ենթակայի կախվածությունը ղեկավարից, այլեւ ղեկավարի կախվածությունը ենթակայից։ Հետեւաբար, կոլեկտիվի (խմբի) օպտիմալ գործունեությունը ապահովելու համար անհրաժեշտ է ճիշտ կիրառել իշխանությունը:
Իշխանությունը կարող է գոյություն ունենալ, բայց չօգտագործվել։ Եթե աշխատողն աշխատում է կանոններով, ապա պետը կարիք չունի իր նկատմամբ ունեցած լիազորությունների իրականացմանը։
Իշխանություն ունենալու համար առաջնորդը պետք է վերահսկի կատարողի համար նշանակություն ունեցող մի բան, ինչի արդյունքում առաջանում է նրա կախվածությունը ղեկավարից։ Դրանք կարող են լինել ֆիզիոլոգիական կամ սոցիալական կարիքները, անվտանգության, հարգանքի և ինքնարտահայտման անհրաժեշտությունը:
Հարկ է նշել, որ համար վերջին տարիներըկառավարիչների և ենթակաների միջև զգալի մտավոր և որոշ դեպքերում ֆինանսական տարբերությունները հաղթահարվել են: Այս պայմաններում գնալով ավելի դժվար է դառնում իշխանությունը հիմնել բացառապես պարտադրանքի, վարձատրության, ավանդույթի, խարիզմայի կամ նույնիսկ իրավասության վրա: Ուստի մենեջերը պետք է համագործակցի կատարողների հետ, որպեսզի կարողանա ազդել նրանց վրա։
Գոյություն ունեն ազդեցության երկու ձև, որոնք կարող են դրդել կատարողին ակտիվ համագործակցության՝ համոզում և մասնակցություն:
Հավատք - դա ձեր տեսակետը փոխանցելու արդյունավետ միջոց է: Այն, ինչպես և ռացիոնալ հավատքը, հիմնված է օրինակի և փորձագետի ուժի վրա: Միակ տարբերությունն այն է, որ կատարողը լիովին գիտակցում է, թե ինչ է անում և ինչու: Կառավարիչը, ով ազդում է համոզելու միջոցով, չի ասում կատարողին, թե ինչ անել: Նա կարծես «վաճառում» է կատարողին այն, ինչ պետք է անել։
Ազդելու ունակությունը կախված է մի շարք գործոններից. Առաջնորդն առաջին հերթին պետք է վստահելի լինի։ Նրա փաստարկը պետք է հաշվի առնի կատարողների ինտելեկտուալ մակարդակը։ Առաջնորդի դրած նպատակը չպետք է հակասի կատարողների արժեքային համակարգին։
Համոզելու միջոցով ազդելու կարևոր առավելությունն այն է, որ ազդեցության տակ գտնվող անձը կփորձի ավելի լավ և ավելի շատ աշխատանք կատարել, քան իրենից պահանջվում է, քանի որ նա կարծում է, որ այդ գործողությունները կօգնեն բավարարել իր անձնական կարիքները: Թույլ կողմըհամոզելու միջոցով ազդեցությունը դանդաղ ազդեցություն է և անորոշություն:
Պետք է նկատի ունենալ, որ համոզելով ազդելով՝ չի կարելի հրաժարվել ազդեցության և իշխանության այլ ձևերից։ Այսպիսով, խարիզման միայն նպաստում է համոզմանը` օգնելով ունկնդրին նույնանալ առաջնորդի հետ: Ավանդույթի և պարգևատրման միջոցով ազդեցությունը մեծացնում է համոզումը, մեծացնում վստահությունը առաջնորդի նկատմամբ: Եթե կատարողը գիտի, որ առաջնորդն ունի իրեն ստիպելու ունակություն, բայց փորձում է խուսափել դրանից, համոզելու ուժը զգալիորեն մեծանում է։
Կարող եք դիտարկել նաև շրջակա միջավայրի մանիպուլյացիա՝ շրջակա միջավայրի վրա ազդեցության տարբեր ձևերի օգտագործումը, այսինքն՝ օբյեկտի վրա ազդեցությունը շրջապատող մարդկանց միջոցով:
Մանիպուլյացիան կարող է օգտագործվել տարբեր տեսակի հարաբերություններում, երբ ուղղակի մեթոդները չեն գործում կամ ինչ-ինչ պատճառներով անցանկալի են: Սակայն, որպես կանոն, այն պահանջում է շատ ժամանակ, դժվար է օգտագործել, իսկ հաճախակի օգտագործման դեպքում՝ անվստահելի։
Ազդելով կառավարման մեջ աշխատողների մասնակցության (ներգրավման) միջոցով՝ ղեկավարը ոչ մի ջանք չի գործադրում կատարողներին իր կամքը կամ կարծիքը պարտադրելու համար։ Որպեսզի կատարողները ընդունեն ձևակերպված նպատակը, առաջնորդը պարզապես ուղղորդում է նրանց ջանքերը և հեշտացնում տեղեկատվության ազատ փոխանակումը։ Այս ամենում ազդեցությունը հաջողվում է, քանի որ մարդիկ ավելի լավ են աշխատում իրենց մասնակցությամբ ձևակերպված նպատակի համար։
Այս մոտեցումը կարող է օգտագործվել միայն այն դեպքում, երբ այնպիսի կարիքներ, ինչպիսիք են ուժը, հաջողությունը կամ ինքնարտահայտումը, ակտիվ դրդող գործոններ են, և պայմանով, որ կատարողի վրա կարելի է վստահել իր իսկ ընտրած նպատակներին հասնելու համար:
Այսպիսով, առաջնորդը օգտագործում է վախը, պարգևը, ավանդույթը, խարիզմային, ողջամիտ հավատը, համոզումը և մասնակցությունը կառավարմանը՝ կատարողի վրա ազդելու համար՝ դիմելով նրա կարիքներին: Միաժամանակ առաջնորդը պետք է հաշվի առնի նաև այլ գործոններ։ Հեղինակությունը պետք է լինի բավականաչափ ուժեղ, որպեսզի դրդի մյուսներին աշխատել և ուղղված լինի կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Ավելին, ամենաուժեղ ազդեցությունը կգործի այն ժամանակ, երբ կատարողը բարձր կգնահատի այն անհրաժեշտությունը, որին դիմում է, և կարծում է, որ իր ջանքերը, անշուշտ, կբավարարեն առաջնորդի ակնկալիքները:
5. Աշխատակիցների մասնակցությունը կառավարմանըեգիտահետազոտական ինստիտուտներ
Կազմակերպության և աշխատանքային կոլեկտիվի կառավարման համակարգի կարևորագույն բնութագիրը թիմի անդամների մասնակցությունն է կառավարմանը կազմակերպություն (բաժին).
Աշխատանքային կոլեկտիվների և աշխատողների գործունեության բազմաթիվ ուսումնասիրություններ և դիտարկումներ ցույց են տալիս, որ աշխատողների (այս կամ այն ձևով) մասնակցությունը կառավարմանը տալիս է հետևյալ դրական արդյունքները.
կազմակերպության մարդկային ներուժի բարելավված օգտագործումը.
մեծացնում է աշխատողների մոտիվացիան աշխատելու համար.
արտադրողականության և աշխատուժի արդյունավետության բարձրացում;
առաջարկվող փոփոխությունների քննարկմանը աշխատողների մասնակցությամբ նրանք ավելի քիչ դիմացկուն են այդ փոփոխություններին.
Կազմակերպությունում զարգանում է կապի համակարգը, կապի համակարգը բացվում է ներքևից և դրանով իսկ թուլանում է ենթակաների կողմից ղեկավարության վրա ճնշումը:
Աշխատակիցների մասնակցությունը կառավարմանը հիմնված է այն փաստի վրա, որ նրանցից շատերը միանգամայն բնական ցանկություն ունեն մասնակցելու (այս կամ այն ձևով) կազմակերպության (ստորաբաժանման) կառավարմանը, կազմակերպությունում տեղի ունեցող գործընթացներին, որոնք կապված են. իրենց գործունեությանը, թեև նրանք դուրս են գալիս իրենց գործունեության շրջանակներից.աշխատանքներ և առաջադրանքներ։
Միայն մի քանի աշխատող է նախընտրում աշխատել ավտորիտար ղեկավարման ոճով, լինել խիստ վերահսկվող իրավիճակներում։
Աշխատակիցների ներգրավվածությունը կառավարման մեջ որոշ դեպքերում կապված է կառավարիչների իշխանությունից որոշակի հրաժարման հետ ընթացիկ հարցեր լուծելու, աշխատողներին անհրաժեշտ լիազորություններ տրամադրելու և նրանց խնդիրների լուծման համար պատասխանատու դարձնելու հետ: Հրաժարումը տեղին է, երբ.
մարդիկ բարձր որակավորում են ստացել;
աշխատողներն ունեն ինքնուրույն աշխատելու փորձ և ցանկություն.
մարդիկ ունեն ազնվության, գիտակցության բարձր մակարդակ;
կա անորոշ իրավիճակ, երբ հասարակ մակարդակի մարդիկ ավելի լավ են տեսնում:
Համաշխարհային պրակտիկան կուտակել է կառավարմանը աշխատակիցների մասնակցության հարուստ փորձ:
Որպես օրինակ, ինքնավար բրիգադների աշխատողների համեմատաբար անկախ միավորումներ, որակի շրջանակներ (Ճապոնիայում դրանք գոյություն ունեն 50-ականների սկզբից, Եվրոպայում սկսել են ինքնահաստատվել անցյալ դարի 80-ականներից), աշխատանքային խմբեր, որոնք դարձել են շատ. տարածված, կարելի է մեջբերել. Սրանք ինքնակարգավորվող կազմակերպչական կառույցներ են, որոնք իրենց իրավասության շրջանակներում պլանավորում են իրենց գործունեությունը և վերահսկում դրանց արդյունքները: Աշխատողների այս փոքր խմբերը՝ 10 կամ ավելի քիչ անդամներ, հանդիպում են շաբաթական և մեկ ժամ շարունակ քննարկում են հատուկ խնդիրներ և բարելավման առաջարկներ: Սովորաբար նման հանդիպումներին հաճախում և մասնակցում են հասարակայնության ղեկավարները, սակայն բանվորներն են, որ ղեկավարում են քննարկումները: Երբ որոշումներ են կայացվում կամ առաջարկվում են գործողություններ, դրանք ներկայացվում են ղեկավարության հաստատմանը: Այս դեպքում հաստատումը սովորաբար ապահովվում է:
Աշխատանքի այս կազմակերպումը դիտվում է որպես կառուցվածքային փոփոխությունների կարևոր տարր, որը ժողովրդավարացնում է կառավարումը, որի նպատակն է հասնել հմուտ աշխատողների առավելագույն արտադրողականության:
Այս հարցերի վերաբերյալ Ռուսաստանի օրենսդրությունը ձևավորման փուլում է, կազմակերպությունների կառավարման գործում աշխատանքային կոլեկտիվների իրավունքները խիստ սահմանափակ են։ Այնուամենայնիվ, Արվեստ. Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգրքի 52-րդ և 53-րդ կետերը նախատեսում են աշխատողների որոշակի մասնակցություն կազմակերպության կառավարմանը (ուղղակիորեն կամ նրանց ներկայացուցչական մարմինների միջոցով):
IN Ռուսաստանի Դաշնությունհունիսի 24, 1998թ դաշնային օրենքըԹիվ 115-ФЗ «Իրավական կարգավիճակի առանձնահատկությունների մասին բաժնետիրական ընկերություններաշխատողներ (ժողովրդական ձեռնարկություններ)»: Նման ձեռնարկությունները ստեղծվում են աշխատողների որոշակի քանակի կազմում` առնվազն 51 հոգի: Դրանց ստեղծումը կարող է իրականացվել գոյություն ունեցող առևտրային կազմակերպությունների վերափոխման միջոցով, որտեղ պետության մասնաբաժինը չի գերազանցում 25%-ը` նրանց նախաձեռնությամբ: մասնակիցներին և աշխատողների մեծամասնության համաձայնությամբ:
6. Կոնֆլիկտների կառավարում
Շատ աշխատանքային կոլեկտիվներում պարբերաբար առաջանում են որոշակի կոնֆլիկտային իրավիճակներ։
Կոնֆլիկտ (լատ. contractus -ից բախում) հակասություն է երկու կամ ավելի կողմերի, այսինքն՝ կոնկրետ անհատների կամ խմբերի միջև, երբ կողմերից յուրաքանչյուրը վստահ է, որ ինքը ճիշտ է և համոզվում է, որ իր տեսակետը կամ նպատակն ընդունված է, և մյուս կողմին թույլ չի տալիս նույնն անել։
Կարծիք կա, որ հակամարտությունը միշտ էլ անցանկալի երեւույթ է, որ դրանից պետք է խուսափել ու առաջանալուն պես անհապաղ լուծել։ Իրականում կոնֆլիկտները կարող են լինել ֆունկցիոնալ՝ հանգեցնելով կազմակերպության արդյունավետության բարձրացման կամ դիսֆունկցիոնալ՝ հանգեցնելով խմբային համագործակցության և դրանց գործունեության արդյունավետության նվազմանը: Ավելի ճիշտ, հակամարտությունները կարող են կատարել ինչպես դրական, այնպես էլ բացասական գործառույթներ (Աղյուսակ 3): Հակամարտությունների որոշակի գործառույթների գերակշռությունը հիմնականում կախված է դրանց կառավարումից։
Աղյուսակ 3 - Կոնֆլիկտների գործառույթները (հետևանքները).
դրական | Բացասական | |
Հակամարտող կողմերի միջև լարվածության թուլացում. Կողմերի մեծ տրամադրվածությունը ապագայում համագործակցելու. Խնդիրի լուծման գործում մարդկանց ներգրավվածության զգացողության ամրապնդում և դրա իրականացման դյուրացում: Խնդիրների բացահայտում մինչև լուծման իրականացումը: Սահմանել ընդլայնումը այլընտրանքային տարբերակներխնդրի լուծում։ Հակամարտության մասնակիցների և դրդապատճառների, հնարավոր հակառակորդների մասին նոր տեղեկությունների ստացում. Կազմակերպության թիմին համախմբել արտաքին թշնամու հետ դիմակայությունում. Փոփոխությունների և զարգացման խթանում: Ստորադասների մոտ ստորադասության համախտանիշի նվազեցում. | Հակամարտությանը մասնակցելու նյութական, զգացմունքային մեծ ծախսեր. Կադրերի շրջանառության աճ, կարգապահության նվազում, թիմում բարոյահոգեբանական մթնոլորտի վատթարացում։ Մյուս խմբի դիտումը որպես թշնամի: Կոնֆլիկտի վրա չափազանց մեծ ուշադրություն՝ ի վնաս աշխատանքի: Ավելի շատ կարևորություն տալ հակամարտությունում հաղթելուն, քան խնդրի լուծմանը։ Հակամարտության կողմերի միջև համագործակցության կրճատում կամ դադարեցում. Հակամարտող կողմերի միջև թշնամության աճ. Գործարար շփումների դժվար վերականգնում («կոնֆլիկտային արահետ»). Այլ խմբերի հետ անարդյունավետ մրցակցության ավելացում: Սեփական գոլերի ընկալումը որպես դրական, իսկ մյուս կողմի նպատակները՝ բացասական։ |
Կան չորս հիմնական տեսակի հակամարտություններ.
Առաջին տեսակը միջանձնային հակամարտությունն է։ Այն կարող է տարբեր ձևեր ունենալ: Դրա ամենատարածված ձևերից մեկը դերերի հակամարտությունն է, երբ մեկ անձի նկատմամբ հակասական պահանջներ են ներկայացվում, թե ինչպիսին պետք է լինի նրա աշխատանքի արդյունքը: Օրինակ, խանութի բաժնի մենեջերը պահանջում է, որ վաճառողը մշտապես լինի բաժնում և հաճախորդներին տրամադրի տեղեկատվություն և ծառայություններ: Հետագայում նա դժգոհություն է հայտնում, որ վաճառողը շատ ժամանակ է ծախսում հաճախորդների սպասարկման վրա և քիչ ուշադրություն է դարձնում բաժինը ապրանքներով համալրելու վրա։ Մեկ այլ իրավիճակ. անմիջական ղեկավարը - բաժնի պետը հանձնարարել է վաճառողին արագացնել կոշիկների որակի ստուգումը, իսկ որակի մենեջերը պնդում է, որ կոշիկի որակի ստուգումը դանդաղեցնի: տեխնոլոգիական գործընթաց. Երկու օրինակներն էլ ցույց են տալիս, որ կատարողներին տրվել են հակասական առաջադրանքներ և ակնկալվում էր, որ նրանք կբերեն փոխադարձ բացառիկ արդյունքներ: Առաջին դեպքում հակամարտությունն առաջացել է ենթականերին առաջադրված հակասական պահանջների արդյունքում, երկրորդում՝ հրամանատարության միասնության սկզբունքի խախտման պատճառով։
Որոշ դեպքերում, ներանձնային հակամարտությունը, որը տեղի է ունենում անհատի ներսում, իր բնույթով նրա նպատակների կամ հայացքների բախումն է: Այն դառնում է նպատակների բախում, երբ անհատը ընտրում և փորձում է հասնել փոխադարձ բացառիկ նպատակների: Այն դառնում է տեսակետների բախում, երբ անհատը ճանաչում է իր մտքերի, արժեքների և ընդհանրապես վարքի անհամապատասխանությունը:
Երկրորդ տեսակը միջանձնային հակամարտությունն է (Ամենատարածված). Ղեկավարները հաճախ ստիպված են լինում պաշտպանել թիմի շահերը (ռեսուրսների բաշխում, սարքավորումների օգտագործման ժամանակ և այլն): Ավելին, բոլորը կարծում են, որ ինքը պետք է համոզի բարձրագույն իշխանություններին այդ միջոցներն իրեն հատկացնել։ Հնարավոր է նաև բախում երկու մասնագետների միջև՝ իրենց նախագծերի իրականացման համար։ Հնարավոր է նաև կոնֆլիկտ մեկ թափուր պաշտոնի (պաշտոնի) երկու թեկնածուների, ինչպես նաև բնավորության տարբեր գծեր, հայացքներ և արժեքներ ունեցող անհատների միջև։
Երրորդ տեսակը հակամարտությունն է անհատի և խմբի միջև: Օրինակ, ոչ ֆորմալ խումբը սահմանում է վարքագծի նորմերը: Բոլորը պետք է համապատասխանեն դրանց, որպեսզի ընդունվեն այս խմբում: Միաժամանակ, եթե խմբի ակնկալիքները հակասում են անհատի ակնկալիքներին, այս դեպքում կարող է կոնֆլիկտ առաջանալ։
Կոնֆլիկտը կարող է առաջանալ նաև դրա հիման վրա պաշտոնական պարտականությունները. Ղեկավարը կարող է հարկադրված լինել կարգապահական միջոցներ ձեռնարկել, որոնք կարող են ոչ սիրված լինել ենթակաների կողմից: Այնուհետև խումբը կարող է հակահարված տալ՝ փոխել վերաբերմունքը առաջնորդի նկատմամբ:
Չորրորդ տեսակը միջխմբային հակամարտությունն է. այսինքն՝ խմբերի (ֆորմալ և ոչ ֆորմալ), ինչպես նաև արհմիության և վարչակազմի միջև։ Ֆունկցիոնալ խմբերը հաճախ հակասում են միմյանց՝ նպատակների տարբերության պատճառով: Օրինակ, հաճախորդների առջև ծառացած վաճառքի բաժնում միշտ պետք է լինի մեծ գույքագրումկատարել պատվերներ, ինչը, իր հերթին, հանգեցնում է ծախսերի ավելացման և, որպես հետևանք, հակասում է ֆինանսական և այլ գերատեսչությունների շահերին։
Հակամարտությունների լուծման կառուցվածքային մեթոդներ են՝
աշխատանքի պահանջների հստակեցում. Յուրաքանչյուր աշխատակցի և խմբի պետք է բացատրվի, թե ինչ արդյունքներ են ակնկալվում նրանից, ով է տրամադրում և ով է ստանում տեղեկատվություն, ինչպիսին է իրավասության և պատասխանատվության համակարգը։ Որոշ դեպքերում նպատակահարմար է լրացումներ կամ փոփոխություններ կատարել աշխատողների առկա աշխատանքի նկարագրերում կամ ստորաբաժանումների կանոնակարգերում.
մանրամասն, հիմնավորված և ապահովված կազմակերպության հակամարտող ստորաբաժանումների, ստորաբաժանումների և մասնաճյուղերի (ներկայացուցչությունների) միջև լիազորությունների (գործառույթների) բաշխման համապատասխան դրույթներով.
հակամարտող ստորաբաժանումների համար հատուկ համակարգման և ինտեգրման մեխանիզմների օգտագործումը: Իշխանության հիերարխիայի ստեղծումը թույլ է տալիս պարզեցնել մարդկանց փոխգործակցությունը: Հակամարտությունների կառավարման մեջ կարևոր դեր են խաղում ծառայությունները, որոնք շփվում են ֆունկցիոնալ խմբերի (առաջադրանքների խմբեր, հանդիպումներ), գերատեսչությունների, աշխատակիցների միջև.
կորպորատիվ ինտեգրված նպատակների սահմանում: Այս նպատակներին հասնելու համար պահանջվում է երկու կամ ավելի աշխատակիցների կամ գերատեսչությունների համատեղ ջանքերը: Այսպիսով, եթե վաճառքի բաժնի երեք հատվածները հակասության մեջ են միմյանց հետ, դուք պետք է ձևակերպեք նպատակներ ընդհանուր բաժնի համար: Նմանապես, ձեռնարկության համար որպես ամբողջության հստակ սահմանված նպատակներ դնելը պետք է խրախուսի ստորաբաժանումների ղեկավարներին կայացնել ձեռնարկության նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ որոշումներ, և ոչ միայն նրա ստորաբաժանումները.
որոշակի հավասարակշռության պահպանման մեխանիզմի մշակում, հավասարակշռություն գերատեսչությունների միջև, որոնց գործառույթները համընկնում են, բայց որոնց միավորումն աննպատակահարմար է կամ անհնար.
կազմակերպության մասերի «բուծում»՝ ստորաբաժանումներ, աշխատակիցներ՝ որպես կոնֆլիկտի մասնակիցներ (ռեսուրսների, նպատակների, միջոցների առումով «բուծում» կամ դրանց փոխկախվածության նվազեցում.
ձեռնարկության կառավարման կազմակերպական կառուցվածքի փոփոխություն, բաժինների բաժանում կամ միավորում՝ կոնֆլիկտային իրավիճակի լուծման նպատակով
պարգևատրման համակարգի օգտագործումը. Աշխատակիցներն ու ստորաբաժանումները, որոնք նպաստում են կորպորատիվ նպատակների իրականացմանը, օգնում են այլ խմբերին և փորձում են ինտեգրված կերպով մոտենալ խնդիրների լուծմանը, պետք է պարգևատրվեն:
Հակամարտությունների լուծման մեթոդները կարող են լինել տարբեր բնույթի.
* անհատական (անձնական մոտեցում);
* պաշտոնատար (մշակված հրահանգների, կանոնակարգերի շրջանակներում).
* սոցիալական (հաշվի առնելով խմբերի սոցիալական կարգավիճակը);
* օրինական (օրենքի շրջանակներում գործողություններ):
Միևնույն ժամանակ, ղեկավարները չպետք է սահմանափակվեն միայն ուսումնասիրելով, լսելով հակամարտության միայն մեկ կողմի կարծիքը և դրա հիման վրա եզրակացություններ անեն և որոշում կայացնեն։ Պետք է ուսումնասիրել երկու կողմերի փաստարկներն ու փաստարկները։ Այսպիսով, աշխատանքային կոլեկտիվներում կոնֆլիկտային իրավիճակները կառավարելի են։ Դրանց հաղթահարման գործում նշանակալի դերը պատկանում է ղեկավարներին և ղեկավարներին:
Միևնույն ժամանակ, ղեկավարների ոչ պակաս կարևոր խնդիրն է կանխատեսել հնարավոր և առաջացող կոնֆլիկտային իրավիճակները, դրանց ժամանակին արձագանքելը, դրանք լուծելը, առանձին դեպքերխրախուսել նման իրավիճակների առաջացումը և կառավարել դրանք խնդիրները լուծելու համար:
Եզրակացություն
Այս վերահսկողական աշխատանքում դիտարկվել են. «աշխատուժ» հասկացությունը, դրա տեսակները, լիազորությունները, ձևավորումը և ախտորոշումը. ոչ ֆորմալ խմբեր և դրանց ձևավորման փուլերը. ղեկավարի ազդեցությունն ու ուժը, դրանց ձևերը. Աշխատակիցների մասնակցությունը կառավարմանը; «հակամարտություն» հասկացությունը, դրա տեսակները, պատճառները և լուծման մեթոդները:
Ուսումնասիրությունները ցույց են տալիս, որ արդյունավետորեն գործում են այն աշխատանքային կոլեկտիվները, որոնց անդամները մոտավորապես նույն կրթական մակարդակն են և տարիքը։ Ընդ որում, թույլատրելի սպրեդը մեծանում է խմբի միջին տարիքի աճով։ Միևնույն ժամանակ, նպատակահարմար է թիմերը դասավորել նույն սոցիալական շրջանակի անդամների կողմից՝ մոտավորապես նույն կենսամակարդակով և ամուսնական կարգավիճակով։
Գործուն նախաձեռնող աշխատանքային թիմ ստեղծելու համար խորհուրդ է տրվում.
փնտրել ականավոր աշխատակիցներ;
բերել ոգեշնչում;
ոգեշնչեք մարդկանց ձեր սեփական օրինակով.
ցուցում տալ, գործելու ազատություն տալ;
ժամանակ և ռեսուրսներ հատկացնել անձնակազմի զարգացման համար.
Այսպիսով, առաջնորդը օգտագործում է վախը, պարգևը, ավանդույթը, խարիզմային, ողջամիտ հավատը, համոզումը և մասնակցությունը կառավարմանը՝ կատարողի վրա ազդելու համար՝ դիմելով նրա կարիքներին: Միաժամանակ առաջնորդը պետք է հաշվի առնի նաև այլ գործոններ։ Հեղինակությունը պետք է լինի բավականաչափ ուժեղ, որպեսզի դրդի մյուսներին աշխատել և ուղղված լինի կազմակերպության նպատակներին հասնելու համար: Ավելին, ամենաուժեղ ազդեցությունը կգործի այն ժամանակ, երբ կատարողը բարձր կգնահատի այն անհրաժեշտությունը, որին դիմում է, և կարծում է, որ իր ջանքերը, անշուշտ, կբավարարեն առաջնորդի ակնկալիքները:
Աշխատակիցների մասնակցությունը կառավարմանը դառնում է օբյեկտիվ անհրաժեշտություն այն ֆիրմաների համար, որոնք օգտագործում են անձնակազմի մասնակցությունը շահույթին սեփականության իրավունքի հիման վրա: Այս համադրությունը, երբ աշխատողն իրոք իրեն զգում է ընկերության համասեփականատեր, մեծացնում է նրա նախաձեռնողականությունը, հետաքրքրությունը արտադրական խնդիրների լուծման նկատմամբ։
Այսպիսով, աշխատանքային կոլեկտիվներում կոնֆլիկտային իրավիճակները կառավարելի են։ Դրանց հաղթահարման գործում նշանակալի դերը պատկանում է ղեկավարներին և ղեկավարներին:
Միևնույն ժամանակ, մենեջերների ոչ պակաս կարևոր խնդիրն է կանխատեսել հնարավոր և առաջացող կոնֆլիկտային իրավիճակները, ժամանակին արձագանքել դրանց, լուծել դրանք, որոշ դեպքերում խրախուսել նման իրավիճակների առաջացումը և կառավարել դրանք խնդիրների լուծման համար:
Թեստեր
1) աշխատուժը...
1.1 համատեղ աշխատանքային գործունեությամբ զբաղվող աշխատողների միավորում.
1.2 մշտական հանձնաժողով;
1.3 Մարդկանց ինքնաբուխ ձևավորված խմբեր, որոնք կանոնավոր փոխազդեցության մեջ են մտնում որոշակի նպատակների հասնելու համար.
1.4 խումբ, շահագրգիռ աշխատողներ.
2) Ոչ ֆորմալ խմբերն են ...
2.1 մարդկանց ինքնաբուխ ձևավորված խմբեր, որոնք կանոնավոր փոխգործակցության մեջ են մտնում որոշակի նպատակների հասնելու համար.
2.2 համատեղ աշխատանքային գործունեությամբ զբաղվող աշխատողների միավորում.
2.3 ղեկավարների և աշխատակիցների անձնական համակրանքը.
2.4 սպորտային հետաքրքրություն.
3) Հզորությունը ...
3.1 այլ մարդկանց վարքագծի վրա ազդելու ունակություն.
3.2 համակրանք աշխատուժի նկատմամբ;
3.3 մասնակցություն գործընթացին;
3.4 վարելուց հաճույք ստանալու ունակություն:
4) հակամարտությունը ...
4.1 վեճ երկու կամ ավելի կողմերի միջև.
4.2 Կոնֆլիկտ կոնկրետ անհատների կամ խմբերի միջև.
4.3 արդյունավետ կառավարումկոլեկտիվ
4.4 վեճերի լուծման մեթոդ
5) Թիմերի (խմբերի) գործունեության արդյունավետությունը կախված է.
5.1 Աշխատանքային խմբերի չափը և սեռային և տարիքային կազմը.
5.2 առանձին մասնակիցների անձնական համակրանքը.
5.3 մարդկանց համախմբվածություն;
5.4 աստիճանի կոնֆլիկտ.
Օգտագործված տառերի ցանկԱշրջագայություններ
1. Ռուսաստանի Դաշնության աշխատանքային օրենսգիրք.
2. Վերշիգորա. E. E. Կառավարում: Պրոց. նպաստ. - Մ.: INFRA-M, 2008 թ.
3. Vesnin V. R. Կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք. 2-րդ հրատ. -Մ.: Տրիադա, ՍՊԸ, 2007 թ.
4. Գերչիկովա I. N. Կառավարում. Դասագիրք: 3-րդ հրատ., Վերամշակված: և լրացուցիչ - M.: UNITI-DANA, 2005 թ.
5. Խուլերի ՎՎ կառավարում. Դասագիրք բուհերի համար: 3-րդ հրատ. - Սանկտ Պետերբուրգ: Պետեր, 2006 թ.
6. Mastenbrook U. Կոնֆլիկտային իրավիճակների կառավարում և կազմակերպությունների զարգացում / Պեր. անգլերենից։ - Մ.: INFRA-M, 2005 թ.
7. Semenov A. K., Nabokov V. I. Կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք: -- 5-րդ հրատ., վերանայված։ և լրացուցիչ - Մ.: Հրատարակչական և առևտրային կորպորացիա «Դաշկով և Կո», 2008 թ. - 556 էջ.
8. Fertsov VG, Fertsova AV Management. ինտեգրված մոտեցում. Դասագիրք բարձրագույն ուսումնական հաստատությունների համար: - Մ.: Նախկինում, 2005 թ.
Կազմակերպության աշխատանքի արդյունքները որոշվում են ոչ միայն նրա աշխատակիցների ջանքերով, այլև նրանց համատեղ գործողությունների համակարգմամբ։ Հետևաբար, կարևոր է, որ կազմակերպության աշխատակազմը լինի ոչ միայն միասին աշխատող մարդկանց խումբ, այլ կազմի թիմ:
թիմը մարդկանց խումբ է, որը միավորված է ընդհանուր նպատակներով, խնդիրներով և գործունեության մեթոդներով:
Դիտարկենք աշխատանքային կոլեկտիվների տեսակները կառավարման պրակտիկայի տեսանկյունից:
Ըստ թիմերի կազմի՝ կան միատարր (միատարր) և տարասեռ (տարասեռ): Այս տարբերությունները վերաբերում են սեռին, տարիքին, մասնագիտությանը, կարգավիճակին, կրթական մակարդակին և այլն:
Բազմազան թիմերն ավելի արդյունավետ են լուծելու դժվար առաջադրանքներ. Միաժամանակ միատարրերն ավելի լավ են լուծում պարզ խնդիրները։ Որքան մեծ է նմանությունը թիմի անդամների միջև, այնքան մեծ է նրանց ազդեցությունը միմյանց վրա: Սակայն այստեղ ներքին մրցակցությունն ավելի ընդգծված է, նման թիմերն ավելի կոնֆլիկտային են։ Այնուամենայնիվ, արդյունավետ թիմը պետք է բաղկացած լինի տարբեր անհատականություններից։
Խմբերը կարելի է դասակարգել ըստ իրենց կարգավիճակի պաշտոնական Եվ ոչ պաշտոնական.
Ձեռնարկության կամ ստորաբաժանման պաշտոնական աշխատակազմը գրանցված է և գործում է օրենքի շրջանակներում: Ոչ պաշտոնական - համագործակցում է այս խմբի մարդկանց խնդրանքով:
Ըստ ներքին հարաբերությունների բնույթի՝ դրանք տարբերվում են պաշտոնական Եվ ոչ պաշտոնական թիմեր. Պաշտոնական կապերը որոշվում են ղեկավարության հրամաններով և հրահանգներով, մինչդեռ ոչ պաշտոնական թիմերը ձևավորվում են ինքնաբուխ: Ոչ ֆորմալ թիմերի ձևավորումն ունի մի շարք պատճառներ.
- - պատկանելության կարիքը բավարարելու ցանկություն.
- – գործընկերներին օգնության ուղղակի դիմումի հնարավորությունը.
- - արտաքին անբարենպաստ միջավայրից պաշտպանվելու անհրաժեշտությունը.
- - տեղեկատվության ոչ պաշտոնական ալիք մուտք գործելու անհրաժեշտությունը.
- - մոտակայքում գտնվողների հետ շփվելու միտում, փոխադարձ համակրանք, փոխադարձ հարգանք:
Ոչ ֆորմալ թիմի ուժը կայանում է նրանում, որ անհնար է բռնել այն օրինական և կազմակերպչական և կապել նորմերին ու կանոններին:
Խմբերը դասակարգվում են ըստ իրենց գոյության ժամանակի: ժամանակավոր, նախատեսված է մեկանգամյա խնդիր լուծելու համար, և մշտական.
Գործառույթներին համապատասխան՝ թիմերը բաժանվում են ըստ գործունեության տեսակները.
Որոշակի գործառույթների իրականացումը ենթադրում է աշխատանքի ներկոլեկտիվ բաժանման որոշակի աստիճան։ Որոշ կոլեկտիվներում այն գոյություն ունի միայն որպես քանակական՝ ստեղծելով աշխատողների ամբողջական փոխանակման հնարավորություն։ Մյուսներում կա կոնկրետ որոշակի տեսակներաշխատուժ, ինչը սահմանափակ է դարձնում փոխանակելիությունը:
Թիմերը դասակարգվում են ըստ իրենց չափերի. փոքր Եվ մեծ. Մեծ թիմում բոլորը կատարում են պարտականությունների լայն շրջանակ, անհատական և ընդհանուր առաջադրանքների միջև կապն ավելի պարզ է, ավելի հեշտ է բավարարել լսարանի նրանց կարիքը, ստանալ անհրաժեշտ խորհուրդ, բայց կատարողի ավելի հեռու լինելը ղեկավարությունից։ Խոշոր խմբերն ավելի խնայող են, հատկապես պարզ կրկնվող գործողություններ կատարելիս։ Փոքր խմբերի անդամները նաև բարեկամական կապեր են պահպանում միմյանց հետ: Ավելի հեշտ է փոքր թիմը վերածել լավ փոխազդող ամբողջության:
Թիմի առանձնահատուկ տեսակը, որը բնութագրվում է ուժեղացված միասնությամբ, հատկապես սերտ համագործակցությամբ և համակարգմամբ, հաճախակի համատեղ աշխատանքով, թիմն է: Այն ստեղծված է կոնկրետ խնդիրներ լուծելու կամ անհատական գործառույթներ, նախագծեր իրականացնելու համար և համախմբում է տարբեր գիտելիքներով և հմտություններով մարդկանց, նրանց հնարավորություն է տալիս սովորել միմյանցից և տրամադրում է փոխադարձ աջակցություն: Թիմը սովորաբար անկախ է հիմնական թիմից, իսկ երբեմն՝ ամբողջովին ինքնավար:
Թիմը խմբի զարգացման արդյունքն է։ Բայց կոլեկտիվները չեն մնում զարգացման նույն մակարդակի վրա։ Որքան զարգացած լինի թիմը, այնքան ավելի լավ արդյունքների կարող է հասնել:
Ձեռնարկության թիմի զարգացման մակարդակը գնահատելու համար հաշվի առեք թիմի բնութագրերի կառուցվածքը (նկ. 1.4):
Թիմի ընդհանուր բնութագիրը նրա զարգացման մակարդակն է, որն արտացոլում է թիմի կարողությունը իրատեսական նպատակներ դնելու, ընդհանուր նպատակներին համապատասխան անհատական նպատակների կառուցվածքը ձևավորելու, փոխազդեցությունների և հարաբերությունների կառուցվածքը կառուցելու և գրագետ փոխելու, որոնք ապահովում են ձեռնարկության վերջնական նպատակների արդյունավետ ձեռքբերումը.
Թիմի զարգացման մակարդակըսահմանվում է երեք հատկանիշներով.
- - նպատակային կողմնորոշում;
- - կազմակերպություն;
- - համերաշխություն.
Նպատակային
Թիմն ունի երեք տեսակի նպատակներ. ձեռքբերումներ ընթացիկ գործունեության մեջ. ձեռնարկության զարգացում; թիմի ինքնազարգացում. Ընթացիկ գործունեության ընթացքում ձեռքբերումների վրա կենտրոնացումը բնութագրում է թիմի անդամների պատրաստակամությունը ջանքեր գործադրելու ձեռնարկության առկա ներուժը առավելագույնի հասցնելու համար: Ձեռնարկության զարգացման կողմնորոշումը ցույց է տալիս, թե ինչպես են թիմում գոյություն ունեցող հարաբերությունները խթանում նրա անդամների գործունեությունը բարելավելու կազմակերպումը և աշխատանքի մեթոդները: Թիմի ինքնազարգացման վրա կենտրոնացումը ցույց է տալիս, թե թիմում առկա հարաբերությունները որքանով կարող են խթանել նրա անդամների գործունեությունը մասնագիտական և մշակութային մակարդակի բարձրացման գործում:
Բրինձ. 1.4.
Կազմակերպություն. Թիմի կազմակերպումը հասկացվում է որպես համատեղ գործողությունների ռացիոնալ կառուցվածք ձևավորելու և փոփոխվող պայմաններում այն ճկուն կերպով վերակառուցելու նրա ունակությունը: Դա կախված է թիմի անդամների պատասխանատվությունից, ներդաշնակությունից և ընդգրկվածությունից։ Պատասխանատվությունը բնութագրում է, թե ինչպես են թիմի անդամները բարեխղճորեն վերաբերվում իրենց պարտականությունների կատարմանը առանց ղեկավարի հսկողության, ինչպես նաև նրանց պատրաստակամությունը պատասխանատվություն կրելու նոր գործառույթների կատարման համար, որոնք իրենց պարտականությունների մաս չեն կազմում: Թիմի ներդաշնակությունը ցույց է տալիս նրա պատրաստակամությունը, անհրաժեշտության դեպքում, ինքնուրույն համակարգելու գործողությունները միմյանց հետ: Այս դեպքում թիմի հաջողության հավանականությունը մեծ կլինի։ Ձեռնարկության կառավարման մեջ ներգրավվածությունը բնութագրում է թիմի անդամների ազդեցության աստիճանը ղեկավարի որոշումների վրա:
Թիմի համախմբվածություն
Այս բնութագիրը արտացոլում է նրա կարողությունը դիմակայելու ներքին և արտաքին սպառնալիքներին, որոնք բացասաբար են ազդում կազմակերպության գործունեության վրա: Թիմի համախմբվածությունը կարողանում է պահպանել փոխգործակցության ռացիոնալ կառուցվածքը: Դա կախված է հայացքների միասնությունից, համատեղելիությունից ու կայունությունից։ Տեսակետների միասնությունը ցույց է տալիս թիմի անդամների կողմից իր առաջադրանքների և դրանց հասնելու ուղիների ընդունման աստիճանը: Սա դրսևորվում է ձեռնարկության անձնակազմի կարծիքների, գնահատականների, համատեղ աշխատելու դիրքորոշումների համընկնումով: Թիմի համատեղելիությունն արտահայտվում է աշխատողների միջև առկա հարաբերություններում, որոնք կարող են կրել կոնֆլիկտների հավանական սպառնալիք: Թիմի կայունությունն արտացոլում է նրա անդամների համար աշխատանքի գրավչության աստիճանը:
Թիմերի կազմը միատարր է (միատարր) և տարասեռ (բազմազան):
տարասեռ թիմեր,Անդամների միջև եղած տարբերությունները կարող են կապված լինել սեռի, տարիքի, մասնագիտության, կարգավիճակի, կրթական մակարդակի և այլնի հետ, ավելի արդյունավետ են բարդությունները լուծելու համար: ստեղծագործական խնդիրներ. Հետևաբար, այսօր, երբ արտադրության կողմից մարդկանց վրա դրվում են բազմազան պահանջներ, ցանկալի է, որ աշխատանքային կոլեկտիվը կազմված լինի տարբեր ունակություններով տարբեր անհատականություններից։
Միատարր թիմերն ավելի լավն ենհաղթահարել պարզ առաջադրանքները, հատկապես ինտենսիվ աշխատանքային պայմաններում. Քանի որ նրանց անդամները միմյանց ավելի լավ են հասկանում, այստեղ ավելի մեծ են նրանց փոխադարձ ազդեցության, տեսակետների ու դիրքորոշումների ընդհանուր ձևավորման հնարավորությունները։
Այնուամենայնիվ, նմանությունը ուժեղացնում է ներքին մրցակցությունը և հակամարտությունը, հատկապես զուտ իգական խմբերում, որոնք բնութագրվում են չափազանց հուզականությամբ (հետևաբար, եթե այլ բաներ հավասար լինեն, տարբեր սեռերի ներկայացուցիչների հարաբերակցությունը պետք է լինի մոտավորապես նույնը):
Ըստ կարգավիճակըթիմերը կարելի է բաժանել պաշտոնականԵվ ոչ պաշտոնական.Առաջինը, օրինակ, կազմակերպության կամ ստորաբաժանման անձնակազմը, օրինական ձևակերպված է և գործում է իրավական տարածքում: Վերջիններիս հիմքում ընկած է մարդկանց՝ միմյանց հետ համագործակցելու ոչ մի տեղ չգրանցված ցանկությունը։ Նման կոլեկտիվների ուժը կայանում է նրանում, որ նրանք չեն կարող բռնվել օրինական և կազմակերպչական և կապված լինել նորմերին ու կանոններին:
Ըստ ներքին հարաբերությունների բնույթըտարբերվել պաշտոնականԵվ ոչ պաշտոնականթիմեր.
Պաշտոնական հարաբերություններում դրանք նախապես նշանակված են, ոչ ֆորմալ հարաբերություններում՝ ինքնաբերաբար, իրենց կողմից։ Ֆորմալ թիմը միավորում է մարդկանց միայն որպես պաշտոնների ներկայացուցիչներ, որոնց փոխազդեցությունն ի սկզբանե կանխորոշված է աշխատանքի տեխնոլոգիայով։
Սակայն մարդը չի կարող առանց անձնական շփումների, այդ թվում՝ զուտ պաշտոնական խնդիրներ լուծելիս։ Արդյունքում՝ ֆորմալին զուգահեռ ոչ պաշտոնական թիմհամակարգի նման չծրագրավորված բիզնես և հուզական հարաբերություններ.
Ոչ ֆորմալ խմբերը կարող են լինել փակ և բաց. կայուն և անկայուն; ազդեցիկ և աննշան անհատների և պաշտոնական կառույցների առնչությամբ։
Պաշտոնական և ոչ պաշտոնական թիմերի սահմանները կարող են չհամընկնել, քանի որ որոշ աշխատակիցներ չեն ընդունվում ոչ ֆորմալ թիմերում կամ իրենց նախաձեռնությամբ չեզոք են մնում:
Բայց մարդկանց մեծամասնությունը միաժամանակ երկուսի անդամներ են, և հետևաբար, նրանց վրա ազդում են մի կողմից կազմակերպության պաշտոնական նպատակները, իսկ մյուս կողմից՝ կոլեկտիվի նպատակները:
Եթե այդ նպատակները համընկնում են կամ չեն հակասում միմյանց, ապա անձը պատրաստակամորեն կաջակցի պաշտոնական գիծին։ Հակառակ դեպքում, սովորաբար նախապատվությունը տրվում է ոչ պաշտոնական նպատակներին՝ չնայած ղեկավարության հետ հնարավոր լուրջ առճակատմանը։ Սա անկազմակերպող գործոն է։
Սովորաբար, ոչ ֆորմալ թիմ է առաջանում՝ կապված պաշտոնականի հիմնական թերությունները փոխհատուցելու անհրաժեշտության հետ, որոնք բաղկացած են մարդկանց նկատմամբ անանձնական մոտեցմամբ և հաղորդակցության անարդյունավետությունից: Ըստ այդմ, գոյություն ունեն երկու տեսակի ոչ ֆորմալ կոլեկտիվներ, որոնցից յուրաքանչյուրը որոշակի դեր է խաղում կառավարման մեջ:
Ոչ պաշտոնականօգնում է ֆորմալ խնդիրները լուծել պաշտոնապես սահմանվածից տարբեր ձևերով: Քանի որ անհնար է կանխատեսել և մանրամասն նկարագրել աշխատակիցների գործողությունները, հատկապես կառավարման ոլորտում, դժվարությունների դեպքում, աշխատանքը չվտանգելու համար, նրանք հաճախ ստիպված են լինում մտնել չնախատեսված, թեև ոչ արգելված, անձնական շփումների մեջ։ Սա օգնում է հաղթահարել ֆորմալ թիմի ֆունկցիոնալ անբավարարությունը (այն տեղեկությունը, որ «աուդիտորը գալիս է», ինչը հնարավորություն է տվել Գոգոլի քաղաքապետին նախօրոք պատրաստվել, արագ հայտնվեց ոչ պաշտոնական ալիքների համակարգով):
Ըստ Ջ. Հանսոնի և Դ. Կրակհարդտի, ոչ պաշտոնական թիմերն ունեն ցանցի ձև: Դա կարող է լինել խորհրդատուների ցանց, վստահելի անձանց ցանց, որոնք ունեն գաղտնի տեղեկատվություն, հաղորդակցման ցանց, որը ներառում է մարդկանց, ովքեր պարբերաբար քննարկում են աշխատանքային խնդիրները:
Հոգեբանականոչ ֆորմալ կոլեկտիվը (արտադրական ուղղվածություն չունեցող ոչ ֆորմալ խումբ) ընդհանրապես կապված չէ համապատասխան ֆորմալին։ Դրա շրջանակներում մարդիկ բավարարում են հաղորդակցության, օգնության և աջակցության իրենց կարիքը, որը նրանց չի տրամադրվում պաշտոնական ղեկավարության կողմից։
Նման ոչ ֆորմալ կառույցները կարող են լինել այնքան, որքան թիմի անդամները շփման պատճառներ ունենան (նախընտրելի անհատականություններին մոտենալ, օգուտներ փնտրել և այլն):
Ժամանակի ընթացքում պաշտոնական պաշտոնական թիմերը սկսում են աստիճանաբար զարգանալ՝ հեռանալով այն պլանից, որով ստեղծվել են, և ապրել իրենց կյանքով: Ոչ ֆորմալները, ընդհակառակը, ֆորմալացվում են։
Որպես կանոն, ոչ մի կոլեկտիվ չի կարող լինել միայն ֆորմալ կամ միայն ոչ ֆորմալ, բայց պարունակում է ինչպես այդ, այնպես էլ այլ տարրեր։ Գործնականում կազմակերպության մի մասը գործում է հիման վրա հիմնականում ֆորմալսկզբունքները (օրինակ՝ հաշվապահական հաշվառում), մյուսը՝ ոչ պաշտոնական (գիտական միավորներ): Կախված իրավիճակից, պաշտոնական և ոչ պաշտոնական պահերի հարաբերակցությունը մշտապես տատանվում է։
Հիմնված գոյության պայմաններըթիմերը բաժանված են ժամանակավոր,նախատեսված է մեկանգամյա խնդիր լուծելու համար, և մշտական.
Կարևոր հատկանիշ, ըստ որի կարող են դասակարգվել կոլեկտիվները, է ազատության աստիճան,տրամադրվում են իրենց անդամներին։
Նախ, խոսքը վերաբերում է ներառման ազատությունթիմին (դա տատանվում է զինակոչիկների՝ բանակում ծառայելու պարտավորությունից մինչև լիակատար կամավորություն, երբ միանում են շան բուծողների ակումբին):
Երկրորդ, կարելի է խոսել գործողության ազատությունթիմի շրջանակներում (օրինակ, մի դեպքում, անձից պահանջվում է որոշակի պարտականություններ կատարել, մյուս դեպքում՝ օրինական անդամակցությունը բավական է. սա թույլ է տալիս մարդկանց միաժամանակ լինել մի քանի թիմերի անդամ և ակտիվ լինել հիմնականում այնտեղ, որտեղ դա ավելի նպատակահարմար է. այս պահին).
Բազմաթիվ խմբերի անդամակցության հնարավորությունը պայմանավորված է անհատականության բազմակողմանի կառուցվածքով:
Համաձայն գործառույթներըհատկացնել գործիքայինլուծումների վրա հիմնված թիմեր կոնկրետ առաջադրանք, Եվ զգացմունքային,որի նպատակը անձնական կարիքների բավարարումն ու հաղորդակցությունն է։ Իր հերթին, ֆունկցիոնալ դասակարգումը կարող է լրացվել և մանրամասնվել ըստ դասակարգման գործունեության տեսակները.
Գործառույթների իրականացումը ներառում է որոշակի աշխատանքի ներքին բաժանման աստիճանը.
Որոշ կոլեկտիվներում այն գոյություն ունի միայն որպես քանակական՝ ստեղծելով աշխատողների ամբողջական փոխանակման հնարավորություն։ Մյուսներում կա նույն որակի շրջանակներում աշխատանքի առանձին տեսակների առանձնահատկությունը, որն արդեն իսկ սահմանափակում է փոխանակելիությունը: Երրորդում կա խորը որակական բաժանում, որն ընդհանրապես բացառում է փոխանակելիությունը, ինչը դժվարացնում է թիմի բնականոն գործունեությունը, երբ անդամներից մեկը հիվանդ է կամ հեռանում է:
Ըստ չափիխմբերը բաժանվում են փոքր և մեծ.
Փոքրիկներով բոլոր մասնակիցների միջևկան մշտական անձնական շփումներ.Սա նրանց տալիս է լրացուցիչ ճկունություն և ընդհանուր ավելի բարձր կատարողականություն և աշխատանքից բավարարվածություն: Փոքր թիմի անդամների թիվը, որպես կանոն, չի գերազանցում 20-ը (օպտիմալը` 5-7):
Փոքր կոլեկտիվները, որոնց անդամներին ոչ միայն միավորում են ընդհանուր շահերն ու նպատակները, գիտակցաբար տարբերվում են շրջապատից, այլև իրենց մեջ աջակցում են ոչ միայն անձնական, այլև ընկերական զգացմունքայինկոնտակտները կոչվում են առաջնային(միևնույն ժամանակ փոքր թիմը կարող է երկրորդական լինել):
Սովորաբար դրանք 2-5 հոգուց բաղկացած միատարր խմբեր են։ Դրանցում մասնակիցների փոխարինումը կտրուկ վատացնում է ներքին կլիման և նույնիսկ պարզապես ոչնչացնում է այն։
մեծ թիմեր,որտեղ մարդկանց միջև ուղղակի կապերը գործնականում բացակայում են, կոչվում են երկրորդական.Դրանք սովորաբար ձևավորվում են նպատակային սկզբունքով, այսինքն՝ «առաջադրանքի համար», ուստի այստեղ հիմնական նշանակությունը տրվում է ոչ թե մասնակիցների անձնական որակներին, այլ որոշակի գործառույթներ կատարելու նրանց կարողությանը։ Նման թիմերը ղեկավարելու համար անհրաժեշտ են հատուկ մենեջերներ։
Եթե պարտականությունները (և կատարողները, և մենեջերները) հստակ բաշխվեն, այստեղ մարդկանց կարող են անցավ փոխարինել, քանի որ միշտ կգտնվի անհրաժեշտ գիտելիքներ և հմտություններ ունեցող մարդ։
Խոշոր թիմերում հարաբերությունների անանձնական բնույթը հանգեցնում է նրան, որ նրանց մասնակիցները ցույց են տալիս համեմատաբար ցածր աշխատանքային ակտիվություն, հաճախ հակասում են միմյանց: Հետևաբար, նման թիմերն արդյունավետ են հիմնականում պարզ, բայց լայնածավալ աշխատանք կատարելու համար:
Տեսանկյունից վերաբերմունք աշխատանքինԿան թիմերի հետևյալ տեսակները.
1) աշխատելու անկարող և չցանկանալով. Սովորաբար դրանք «խայտաբղետ» են և բաղկացած են ցածր որակավորում ունեցող աշխատակիցներից.
2) մասամբ ընդունակ և մասամբ պատրաստ աշխատելու. Դրանք ներառում են մարդկանց զգալի մասը, ովքեր չունեն անհրաժեշտ գիտելիքներ և փորձ, բայց շատերը նախաձեռնող և գործադիր են.
3) աշխատելու ընդունակ և պատրաստակամ. Նրանց անդամները բնութագրվում են բարձր
մասնագիտական մակարդակ, սոցիալական միատարրություն, ստեղծագործական գործունեություն։
Սա նրանց թույլ է տալիս լայն լիազորություններ փոխանցել՝ ընդհուպ մինչեւ ինքնակառավարում։
Ներածություն…………………………………………………………………………..3
Թիմը և դրա տեսակները ……………………………………………………………………………………………………………………
Աշխատանքային կոլեկտիվի ձևավորում և զարգացում………………………..7
Աշխատուժի հոգեբանական բնութագրերը…………10
Նոր մարդթիմում …………………………………………………………………………………………………………………
Եզրակացություն…………………………………………………………………………………………………………………
Հղումներ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Ներածություն
Ռուսաստանում իրականացված տնտեսական բարեփոխումները զգալիորեն փոխել են ձեռնարկության կարգավիճակը։ Հայտնվեցին պետական սեփականության վրա հիմնված կազմակերպություններ՝ մասնավոր, խառը, հավաքական պատասխանատվությամբ։ Շուկան կազմակերպությունը դնում է սկզբունքորեն նոր հարաբերությունների մեջ պետական կազմակերպությունների, արտադրության և այլ գործընկերների, աշխատողների հետ: Ստեղծվում են տնտեսական և իրավական նոր կարգավորիչներ. Այս առումով փոխվում են փոխհարաբերությունները կազմակերպությունների ղեկավարների, ղեկավարների և ենթակաների միջև, կազմակերպության ներսում գտնվող բոլոր աշխատակիցների միջև: Փոխվում է նաև վերաբերմունքը կազմակերպությունների անձնակազմի նկատմամբ, քանի որ տնտեսական բարեփոխումների սոցիալական ուղղվածությունը նրանց ուղղում է դեպի անձը, կազմակերպությունների անձնակազմը։
Այս առումով ակնհայտ է ընտրված թեմայի արդիականությունը։ Ներկայումս կազմակերպության անձնակազմի կառավարման խնդիրը հատկապես սուր է, քանի որ յուրաքանչյուր կազմակերպություն փորձում է հնարավորինս օպտիմալացնել իր գործունեությունը, այն ավելի արդյունավետ դարձնել: Ձեռնարկության (կազմակերպության) նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ է անձնակազմի ընդհանուր ջանքերը: Եվ թիմային կառավարումն այս հարցում կենսական դեր է խաղում:
Այս աշխատանքի նպատակն է դիտարկել աշխատանքային կոլեկտիվը որպես կազմակերպության անբաժանելի մաս:
Այս նպատակին հասնելու համար դրվել են հետևյալ խնդիրները.
1. դիտարկել աշխատանքային կոլեկտիվի տեսակները.
2. ուսումնասիրել աշխատուժի ձևավորումը և զարգացումը.
3. սահմանել հոգեբանական բնութագրերըաշխատանքային կոլեկտիվ;
4. դիտարկել «Թիմում նոր մարդ» իրավիճակը.
5. վերլուծել անձնակազմի կառավարման հայեցակարգը:
Թիմը և դրա տեսակները
Ղեկավարը պետք է հետաքրքրություն ցուցաբերի ոչ միայն անհատական անձի նկատմամբ։ Աշխատանքի հաջողության վրա որոշիչ ազդեցություն ունի աշխատանքային կոլեկտիվը, նրա համախմբվածությունը, արդյունավետությունը և նպատակասլացությունը։ Աշխատողների թիմն արդյունավետ կառավարելու համար անհրաժեշտ է իմանալ, թե ինչ է թիմը, ինչպես է այն ձևավորվում և զարգանում, ինչպիսի թիմեր կան, ինչպես նաև այն ամենը, ինչ կապված է մարդկանց համատեղ գործունեության հետ։
Աշխատանքային կոլեկտիվ -աշխատող մարդկանց խումբ է, որը միավորված է ընդհանուր աշխատանքով, շահերով և նպատակներով . Սեփական աշխատանքը այլ մարդկանց աշխատանքի հետ համատեղելու անհրաժեշտությունն առաջացել է օբյեկտիվորեն՝ անկախ որևէ մեկի կամքից։ Մարդկային գոյության պայմանները ստիպեցին նրան միասին աշխատել այնտեղ, որտեղ մեկ մարդ ֆիզիկապես չէր կարող կատարել անհրաժեշտ աշխատանք(համատեղ որս, ձկնորսություն, վարելահողերի համար անտառներ արմատախիլ անելը, բերքահավաքը, կացարանների, աղոթատեղիների, ճանապարհների կառուցումը և այլն): Մարդիկ ստիպված էին միավորել իրենց ջանքերը ռազմական գործերի համար։ Համատեղ, կոլեկտիվ աշխատանքը սոսկ մի շարք մարդկանց անհատական ջանքերի գումարը չէ։ Այն դարձավ ավելի արդյունավետ, հաջողակ և արդյունավետ, թույլ տվեց թիմի յուրաքանչյուր անդամին կիրառել իրենց ողջ գիտելիքներն ու հմտությունները, ձեռք բերել ավելի լավ աշխատանքային փորձ: Աշխատանքի սոցիալական մեծ բաժանումը և մասնագիտացումը պայմաններ ստեղծեցին արդյունաբերական համագործակցության համար։ Արտադրողական ուժերի զարգացման հետ միաժամանակ ընթանում էր կոլեկտիվ աշխատանքի կատարելագործման գործընթացը, գործարաններում և գործարաններում կայուն աշխատանքային կոլեկտիվների ձևավորումը։ Միայնակ արհեստավորները սոցիալական արտադրությունը թողել են հեռավոր անցյալում։ Կոլեկտիվ աշխատանքը կարող է շատ ավելի մեծ արդյունքների հասնել, քան նույն թվով մարդկանց ցրված աշխատանքը։ Դա պայմանավորված է աշխատուժի հսկայական ներուժով:
Աշխատանքային կոլեկտիվի պոտենցիալ հնարավորությունները կախված են նաև նրա տեսակից։ Աշխատանքային կոլեկտիվի հատուկ դասակարգումը որոշվում է մի շարք չափանիշներով. Ըստ կանոնադրության՝ առանձնացնում են պաշտոնականԵվ ոչ պաշտոնականթիմեր, ըստ կրթության մեխանիզմի. ստեղծվել է ղեկավարության պատվերով և ձևավորվել ինքնաբուխ,ըստ ներքին հարաբերությունների բնույթի. պաշտոնականԵվ ոչ պաշտոնական.
Պաշտոնական թիմերօրինական գրանցված են և գործում են այս ձեռնարկությունում սահմանված օրենսդրական նորմերի և կանոնների շրջանակներում: Արդյունաբերական հարաբերությունները և հարաբերությունները կառուցվում են աշխատողների աշխատանքային պարտականությունների հիման վրա՝ ըստ ենթակայության հիերարխիայի: Նման թիմերի անդամների գործողությունները ղեկավարվում են ռացիոնալ բյուրոկրատիայի կանոններով և սկզբունքներով:
Ոչ ֆորմալ խմբերօրինականորեն ոչ մի տեղ չեն ձևակերպվում և առաջանում են այն աշխատողների գործողությունների հիման վրա, ովքեր ցանկանում են միջանձնային կապեր և հարաբերություններ հաստատել ոչ թե պաշտոնների, այլ անձնական համակրանքի, ընդհանուր արժեքների և կյանքի նպատակների հիման վրա: Դրանցում ներքին կապերը ոչ ֆորմալ են, բայց ստորադասության հիերարխիան այստեղ նույնպես կարելի է տեսնել՝ կախված առաջնորդի վարքագծից և նման թիմի առանձին անդամների մոտ նրանից:
Աշխատողների կոլեկտիվները դեռ կարող են լինել ժամանակավորԵվ մշտականկախված նրանց կյանքի տևողությունից: Նրանք տարբերվում են նաև չափերով՝ փոքր՝ երեքից հինգ կամ յոթ մասնակից, միջին՝ մեկից երկու կամ երեք տասնյակ մարդ, և մեծ՝ մի քանի տասնյակից մինչև հարյուրավոր աշխատողներ։ Նման աշխատանքային կոլեկտիվներում հաղորդակցության և փոխգործակցության մակարդակը տարբեր է, և միջին և մեծ կոլեկտիվները կարող են ներառել նաև մի շարք փոքր կոլեկտիվներ և հետագայում բաժանվել խմբերի և ենթախմբերի: Հետևաբար, յուրաքանչյուր մարդ կարող է պաշտոնապես լինել պաշտոնապես ստեղծված երկու կամ ավելի թիմերի անդամ, բայց կարող է լինել միայն մեկ ոչ ֆորմալ թիմի անդամ, հակառակ դեպքում նա անմիջապես կհայտնվի «նավով», քանի որ և՛ ձեր, և՛ մեր խաղը ոչ ֆորմալ թիմում է. չի ներվում.
Թիմի տեսակը որոշելու համար կարևոր մասնագիտական նշան է աշխատողների զբաղմունքն ու մասնագիտությունը։ Օրինակ՝ համալսարանի ամբիոնի դասախոսների և ուսուցիչների թիմ, շինարարական տրեստի շինարարների թիմ, սովխոզի կամ կոլտնտեսության տրակտորային թիմ, զենիթահրթիռային գնդի զինվորական թիմ և այլն։ Բոլոր կոլեկտիվներում գործում է աշխատանքի ներարտադրական բաժանում, որի աստիճանը որոշվում է տվյալ կոլեկտիվի կամ աշխատողների խմբի գործառույթներով։ Հնարավոր է քանակական,եթե աշխատողները զբաղված են միատարր աշխատանքով (օրինակ, սովխոզում կան մի քանի դաշտային աճող կամ տրակտորային թիմեր, ստեղծվում են հերթափոխային խմբեր՝ շուրջօրյա աշխատանքային ցիկլով և այլն), կամ ըստ մասնագիտության(երբ այս աշխատանքի առանձնահատկություններից ելնելով բավականին դժվար է, իսկ երբեմն էլ անհնար է փոխարինել համապատասխան մասնագիտության և որակավորման թոշակի անցած աշխատողին): Ժամանակակից ձեռնարկությունների աշխատանքային կոլեկտիվները, օրինակ՝ տիեզերական և ավիացիոն սարքավորումներ, ռադիոէլեկտրոնային սարքեր և սարքավորումներ, կապի սարքավորումներ, կենցաղային տեխնիկա, ռազմարդյունաբերական համալիրի ձեռնարկություններ և այլն, արտադրում են տասնյակ կամ նույնիսկ հարյուրավոր մասնագետներ, սպասարկում. և աջակցող անձնակազմ: Աշխատանքային կոլեկտիվների կառավարումը, որտեղ աշխատողների պատրաստվածության գիտական, տեխնիկական և տեխնոլոգիական մակարդակը բարձր է, կարող է իրականացվել այն մենեջերի կողմից, ով ունի բավարար փորձ և լավ կրթություն այս մասնագիտությամբ, և որի կառավարման որոշումներն ու գործողությունները համապատասխանում են. ժամանակակից բեմգիտատեխնիկական առաջընթացի զարգացում։ Աշխատողների մասնագիտական բարձր մակարդակը նկատելիորեն հեշտացնում է կոլեկտիվի աշխատանքի կազմակերպումն ու համակարգումը։ Աշխատանքային կոլեկտիվը կկարողանա բացահայտել իր ողջ ներուժը, եթե ղեկավարը պլանավորի իր աշխատանքը՝ սկսած կադրերի ռոտացիայից մինչև կազմակերպչական և մոտիվացնող բնույթի ամենափոքր հարցերը: Կախված թիմի տեսակից և դրա կազմից՝ մենեջերը պետք է ստեղծի աշխատանքի մոնիտորինգի հուսալի և աննկատ համակարգ և բացահայտի թիմի բոլոր անդամների վերաբերմունքը գործին:
2. Աշխատանքային կոլեկտիվի ձևավորում և զարգացում
Ժամանակակից պայմաններում մենեջերներն ընդգրկված են ձեռնարկության կառավարման աշխատանքում շատ դեպքերում, երբ աշխատուժն արդեն ձևավորված է։ Այն կարող է ձևավորվել մի քանի կամ շատ տարիներ առաջ և լինել «հին», կամ ձևավորվել վերջերս և լինել «երիտասարդ»։ Թիմը կարող է բաղկացած լինել տարբեր սեռի և տարիքի մարդկանցից՝ լինել զուտ արական, իգական կամ խառը: Որոշ դեպքերում, որպես կանոն, գործնական աշխատանքային փորձ ձեռք բերելուց հետո ղեկավարը ստիպված է ինքնուրույն ձևավորել աշխատանքային թիմեր։ Դա պայմանավորված է արտադրության առանձնահատկություններով և այն կառավարելու ընթացքում առաջացող խնդիրներով։ Ղեկավարը ստեղծում է աշխատանքային խմբեր, ժամանակավոր և մշտական հանձնաժողովներ, կոմիտեներ, ջոկատներ, հղումներ և այլն։ Յուրաքանչյուր ստեղծագործական կոլեկտիվ իր ստեղծման պահից անցնում է կյանքի մի շարք փուլերով, սկսում է ապրել իր կյանքով, կատարելագործվել, փոխվել, «մեծանալ», ուժ ստանալ և ամբողջությամբ բացահայտել իր ներուժը, այսինքն. հասունանալ.
Թիմը կազմող մենեջերը պետք է իմանա, որ կան փորձված մեթոդներ ապագա աշխատանքային թիմի համար աշխատողներ ընտրելու համար: .
սոցիոգրաֆիկ մեթոդ.Դրա իրականացումը կարող է հաջող լինել միայն այն դեպքում, եթե աշխատակիցները բավական երկար ժամանակ են ճանաչում միմյանց: Բոլոր աշխատակիցները հրավիրվում են թիմից ընտրել երկու հոգու, որոնց հետ պատրաստ են համագործակցել։ Ստացված տեղեկատվության հիման վրա կազմվում է սոցիոգրամ կամ նախասիրությունների սխեման տվյալ թիմում։ Օգտագործելով նման սխեմա, մենեջերը որոշում է մարդկանց շրջանակը, ովքեր պատրաստ են միասին աշխատել վստահության և փոխադարձ համակրանքի հիման վրա: Աշխատակիցների նման հարցման մեթոդը օգնում է ղեկավարին որոշել ոչ միայն համակրանքները, այլև հակապատկերները, ապահովել զարգացման համար կոնֆլիկտային իրավիճակներառաջացող թիմում: Այստեղ հնարավորություն կա «գտնել» ապագա առաջնորդին։
գիտական շրջանակներում և ուսումնական հաստատություններթիմեր կազմելիս օգտագործվում է Առաջարկվող թեկնածուների գաղտնի քվեարկությունը։Նույնը տեղի է ունենում գիտական աստիճաններ և կոչումներ շնորհելիս, մրցանակների և մրցանակների առաջադրվելիս, ավելի բարձր պաշտոնների։
Եթե աշխատանքային կոլեկտիվը հասել է հասունության աստիճանի, համախմբված է և կազմակերպված, ապա հնարավոր է այլ մոտեցում դրա հիման վրա նոր կոլեկտիվի ձևավորման հարցում։ աշխատողներ այս դեպքում բաց խոսեքբոլորի աչքի առաջ՝ առաջարկելով կամ մերժելով այս կամ այն թեկնածուին։ Այս կերպ ձևավորված խմբերը, որպես կանոն, անմիջապես սկսում են իրականացնել ընդունված որոշումներըև նպատակներ դնել:
Ձևավորված աշխատանքային կոլեկտիվը, ինչպես ցանկացած կենդանի օրգանիզմ, իր զարգացման մի քանի փուլով է անցնում. առաջինհամապատասխանում է մանկության, պատանեկության; երկրորդ- ժամանակաշրջան արդյունավետ աշխատանքև հասուն տարիք; երրորդ- ներուժի թուլացում, ծերացում և, ի վերջո, վերացում կամ նորացում:
առաջին փուլը,որը կարելի է անվանել թիմի ձևավորման ժամանակաշրջան, սկզբում բնութագրվում է արտաքին հանգստությամբ, կանխամտածված արդյունավետությամբ և միևնույն ժամանակ թաքնված լարվածությամբ, միմյանց աշխատակիցների կողմից ուշադիր ուսումնասիրությամբ, զգացմունքները թաքցնելու և հույզերը ճնշելու ջանքերով: Բայց ժամանակի ընթացքում այս ամենը բռնկվում է, աստիճանաբար յուրաքանչյուր աշխատողի մոտ պատկերացումներ է ձևավորվում ուրիշների մասին, այսինքն. "ով ով է". Այս շրջանի կեսին և վերջում ձևավորվում են անձնական համակրանքներ և հակակրանքներ, դրսևորվում են աշխատողների ուժեղ և թույլ կողմերը, թիմում առանձնանում են առաջնորդները, ոչ ֆորմալ խմբերն ու խմբավորումները։ Դրա հիման վրա կարող են առաջանալ ոչ կառուցողական կարգի բախումներ։ Այս փուլում թույլ և անհաջող ղեկավարությամբ հնարավոր է ամբողջ բիզնեսի պառակտում և նույնիսկ փլուզում, հատկապես աշխատանքի ձախողումների և խափանումների ժամանակ:
Երկրորդ փուլաշխատանքային կոլեկտիվի կյանքը կոչվում է հասունության շրջան։ Որպես կանոն, դա տեւում է երկար ժամանակ. Երբեմն մարդիկ աշխատում են նման թիմերում մի քանի տարի, երբեմն էլ՝ ամբողջ աշխատանքային կյանք. Նման աշխատանքում ձևավորվում են կոլեկտիվներ, ավանդույթներ, սովորույթներ, վարքագծի նորմեր, սովորություններ և իրենց հոգեբանական մթնոլորտը։ Ձեռք է բերվում աշխատանքի արտադրողականության բարձր մակարդակ, մշակվում են կոլեկտիվ աշխատանքի բոլոր առավելությունները։
Երրորդ փուլթիմի կյանքը կարող է լինել և՛ բավականին երկար, և՛ շատ կարճ: Սա գրեթե միշտ անհանգստությունների, փորձառությունների և երբեմն անձնական ողբերգությունների, հույսերի կործանման և թիմը վերակենդանացնելու ուղիների որոնման կամ վերափոխման կամ լուծարման շրջան է:
Թիմում այս դիրքն առաջանում է մի շարք հանգամանքների համադրումից։
1. Արտաքին հանգամանքներ. Դրանք ներառում են՝ տնտեսական կամ ֆինանսական ճգնաժամի բռնկում, բնական աղետ, ձեռնարկության սնանկացում, արտադրանքի պահանջարկի կտրուկ նվազում, անցում դեպի արտադրության։ նոր Ապրանքներ, վերափոխումների համատեքստում ձեռնարկության և նրա անձնակազմի կազմակերպչական կառուցվածքի փոփոխություն և այլն:
2. Ներքին պատճառներ, որոնք առաջացել են հենց թիմում. Սա առաջին հերթին ձեռնարկության կամ նրա ղեկավարության աշխատանքից դժգոհություն է, խմբերի և կլանների ստեղծում, դավադրություններ, որոշ աշխատակիցների կործանարար գործունեություն, ինչը հանգեցնում է միասնության կործանմանը:
