տուն > Ինտերիեր > Կազմակերպչական կառուցվածքի բնութագրերը. Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները

Կազմակերպչական կառուցվածքի բնութագրերը. Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները

Դիտարկենք ընդհանրապես կազմակերպչական կառույցների ձևավորման այլընտրանքային մոտեցումները, դրանց առավելություններն ու թերությունները ռազմավարության իրականացման արդյունավետության տեսանկյունից։ Կառուցվածքների հինգ տեսակ կա՝ աշխարհագրության վրա հիմնված ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք (տարածաշրջանային կառուցվածք), ապակենտրոնացված բիզնես միավորներ, ռազմավարական բիզնես խմբեր, մատրիցային կառուցվածք։

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը ներառում է կազմակերպությունում առանձին ստորաբաժանումների տեղաբաշխում, որոնցից յուրաքանչյուրն ունի հստակ կոնկրետ առաջադրանքներև պարտականություններ։ Յուրաքանչյուր ստորաբաժանման գործունեության բնութագրերն ու առանձնահատկությունները համապատասխանում են կազմակերպության գործունեության որոշակի ոլորտներին: Գործունեության ավանդական ոլորտներն են մարքեթինգի կառավարումը: Հետազոտություն և զարգացում, արտադրություն, ֆինանսներ, անձնակազմ և այլն: Այն դեպքերում, երբ ամբողջ կազմակերպության կամ ստորաբաժանման չափը մեծ է, ապա ֆունկցիոնալ բաժինները բաժանվում են ավելի փոքր ֆունկցիոնալ միավորների: Ֆունկցիոնալ մոտեցման էությունն այս դեպքում մասնագիտացման առավելությունների առավելագույն օգտագործումն է։ Ֆունկցիոնալ կառուցվածքի օրինակ ներկայացված է Նկար 7-ում: 7.3.

Այս կառուցվածքը առավել հաճախ օգտագործվում է մեկ տեսակի գործունեության ձեռնարկություններում, ինչը թույլ է տալիս հարաբերական

բայց հստակորեն կապում են ռազմավարությունն ու կառուցվածքը: Այն շատ հարմար է գործունեության որոշակի ոլորտում առարկայական հմտությունների և փորձի զարգացման համար: Ֆունկցիոնալ կողմնորոշված կառույցները ընդունելի են կազմակերպության համար, քանի դեռ գործունեության ռազմավարական կարևոր ոլորտները ուղղակիորեն կապված են ֆունկցիոնալ բաշխման հետ, և գերատեսչությունների գործունեության համակարգման անհրաժեշտությունը աննշան է: Ռազմավարական առավելություններ.

Բարձրագույն ղեկավարությունը կարողանում է կենտրոնանալ ռազմավարական խնդիրների վրա և վերահսկել ռազմավարական արդյունքները.

Կազմակերպությունը հասնում է բարձր արդյունավետությունաշխատանք մասնագիտացման միջոցով;

Բարձր որակի կառավարում` նվազեցնելով կրկնօրինակումը և բարելավելով համակարգումը ֆունկցիոնալ բաժիններում

Ռազմավարական թերություններ.

Խաչաձեւ ֆունկցիոնալ համակարգման դժվարություն;

Գերատեսչությունների ավելի մեծ հետաքրքրություն իրենց ստորաբաժանումների նպատակներն ու խնդիրները իրականացնելու համար, քան կազմակերպության ընդհանուր նպատակները, ինչը կարող է հանգեցնել միջֆունկցիոնալ հակամարտությունների.

Կազմակերպության գործունեության համար պատասխանատվությունը կրում է բարձրագույն ղեկավարությունը.

Կառավարիչները ձևավորվում են որպես մասնագետներ և փորձ են ձեռք բերում մեկ ֆունկցիոնալ բաժնում, ինչը խանգարում է նրանց զարգացնել խնդիրների լուծման համակարգված մոտեցման հմտությունները և, համապատասխանաբար, սահմանափակում է մենեջերների վերապատրաստումը, որոնք ունակ են լուծելու ռազմավարական կառավարման խնդիրները կազմակերպչական մակարդակում:

Աշխարհագրության վրա հիմնված կառավարման կառուցվածքը (տարածաշրջանային կառուցվածքը) առավել հաճախ օգտագործվում է տարբեր աշխարհագրական տարածքներում կամ տարածքներում գործող կազմակերպություններում (Նկար 74) և ստիպված են հարմարվել որոշակի տարածաշրջանների առանձնահատկություններին (տեղական օրենսդրություն, սովորույթներ, սպառողների կարիքներ և այլն): .

Տարածքային կառուցվածքը հատկապես արդյունավետ է տարբեր մարզերում տարբեր ռազմավարություններ իրականացնելու համար. Այս կառուցվածքով կառավարման լիազորությունները փոխանցվում են մեկ մենեջերի (գլխավոր մենեջերին), որը պատասխանատու է ցանկացած ապրանքի/ծառայության արտադրության և վաճառքի և իր կառույցի շահութաբերության համար։

Տարածաշրջանային կառավարման կառույցների օրինակները ներառում են խոշոր ընկերությունների վաճառքի բաժինները, որոնց գործունեությունը տարածվում է մեծ տարածքների վրա: աշխարհագրական գոտիներ. Ի թիվս շահույթ չհետապնդող կազմակերպություններ, օգտագործվում է տարածքային կառույցների հարմարավետությունը, որը կարելի է անվանել հարկային պետական ծառայություն, ոստիկանություն, փոստային ծառայություն և այլն։

Ռազմավարական առավելություններ.

Այն հնարավորություն է տալիս հարմարեցնել ընկերության ռազմավարությունը յուրաքանչյուր տարածաշրջանի կոնկրետ պայմաններին.

Շահույթ ստանալու պատասխանատվությունը փոխանցվում է կառավարման ավելի ցածր մակարդակներին.

Կառավարման բարձր որակ՝ շնորհիվ տարածքային ստորաբաժանումների լավ համակարգման.

Տարածաշրջանային ստորաբաժանումներում աշխատող մենեջերները անցնում են համապատասխան վերապատրաստում և կարող են դառնալ բարձր մակարդակի ղեկավարներ

Ռազմավարական թերություններ.

Աշխատանքի կրկնօրինակումը կարող է առաջանալ, ինչը հանգեցնում է կազմակերպության ծախսերի ավելացման.

Միասնական կորպորատիվ իմիջի պահպանման դժվարությունը տարբեր շրջաններ, քանի որ տարածաշրջանային ստորաբաժանումների ղեկավարները սովորաբար ավելի մեծ ազատություն ունեն ռազմավարություն մշակելու հարցում

Ապակենտրոնացված բիզնես միավորներ (գծային կառավարման կառուցվածք): Վերևում ցույց տրվեց, որ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները և տարածքային ստորաբաժանումները լավ են աշխատում մեկ պրոֆիլային ձեռնարկություններում: Բայց պատկերը կտրուկ փոխվում է բազմաոլորտ ընկերություններում, որոնցում հիմնական կառուցվածքային բլոկները գործունեության առանձին տեսակներն են: Այս դեպքում լիազորությունները փոխանցվում են յուրաքանչյուր արտադրական բիզնես միավորի հիմնական ղեկավարներին, որոնք պատասխանատու են իրենց ստորաբաժանման ռազմավարության մշակման և իրականացման համար, բոլոր գործառնական խնդիրների և գործունեության վերջնական արդյունքների համար: Փաստորեն, առանձին բիզնես միավորը հանդես է գալիս որպես անկախ շահույթի կենտրոն (Նկար 75. 7.5):

Բայց դրական կողմերի հետ մեկտեղ, անկախ բիզնես միավորները կարող են որոշակի դժվարություններ ստեղծել կազմակերպության համար. տարբեր բիզնես միավորներ կարող են կատարել նույն աշխատանքը, բայց սովորաբար ընկերության մակարդակով նման աշխատանքները համակարգելու մեխանիզմ չկա: Հետևաբար, ընկերության ղեկավարությունը ստիպված է լրացուցիչ միջոցներ ձեռնարկել տարբեր բիզնես միավորների կողմից նմանատիպ աշխատանքների կատարումը համակարգելու համար: Այդ միջոցառումները ներառում են, օրինակ, ընդհանուր բաժնի ստեղծումը: R&D, հատուկ կորպորատիվ վաճառքի ծառայություն, դիլերային ցանց, դիմումների մշակման ծառայություն, ընկերության տարբեր ձեռնարկություններից ապրանքների առաքման ծառայություն: Ամենաարդյունավետ միջոցը համարվում է նմանատիպ արտադրանք արտադրողների բաժանումը անկախ բիզնես միավորների:

Ռազմավարական առավելություններ.

Ձևավորվում է ապակենտրոնացման և լիազորությունների պատվիրակման ռացիոնալ սխեման.

Յուրաքանչյուր բիզնես միավոր ունի ազատության ավելի մեծ աստիճան, ինչը թույլ է տալիս ստեղծել իր սեփական արժեշղթաները, հիմնական գործունեությունը և ձևը անհրաժեշտ պահանջներըֆունկցիոնալ բաժիններին;

Գլխավոր (գործադիր) տնօրենը հնարավորություն ունի ավելի շատ ժամանակ հատկացնել ընկերության ռազմավարությանը, իսկ շահույթ ստանալու պատասխանատվությունը փոխանցվում է բիզնես միավորների հիմնական ղեկավարներին։

Ռազմավարական թերություններ.

Կորպորատիվ և բիզնես ստորաբաժանումների մակարդակում առկա է կառավարման աշխատանքների կրկնօրինակում, ինչը հանգեցնում է ծախսերի ավելացման.

Խնդիրներ են առաջանում՝ կապված կորպորատիվ մակարդակում լուծվող աշխատանքի կառավարչական տեսակների և բիզնես միավորների մակարդակի տարբերակման հետ.

Կորպորատիվ ռեսուրսները բաշխելիս կարող են հակասություններ առաջանալ առանձին բիզնես միավորների միջև.

Աճում է կորպորատիվ կառավարման կախվածությունը բիզնես միավորների հիմնական ղեկավարներից

Ռազմավարական բիզնես խմբի կառուցվածքը սովորաբար օգտագործվում է լայնորեն դիվերսիֆիկացված ընկերություններում, որոնցում բիզնես միավորների թիվը հատկապես մեծ է, ինչը դժվարացնում է դրանց վերահսկումը բարձրագույն ղեկավարության կողմից (Նկար 76): Հետևաբար, նման դեպքերում ղեկավարությունը սովորաբար բռնում է հարակից բիզնես ստորաբաժանումները բիզնես խմբի մեջ միավորելու ճանապարհը, որը ղեկավարում է փոխնախագահը և իր աշխատանքի մասին զեկուցում է բարձրագույն ղեկավարությանը: Ըստ էության, կա կառավարման մեկ այլ մակարդակ բիզնես խմբի ավագ ղեկավարության և գլխավոր մենեջերի միջև:

Այս կառուցվածքն առաջին անգամ օգտագործվել է General Electric Corporation-ի կողմից, որտեղ 190 բիզնես միավորներ միավորվել են 43 ռազմավարական բիզնես խմբերի մեջ: Միավորումը տեղի է ունենում նույնական պիտակի տարրերի նույնականացման հիման վրա, որոնք բնորոշ են առանձին բիզնես խմբում ընդգրկված բոլոր բիզնես միավորներին: Նման տարրերը կարող են ներառել՝ նմանատիպ արժեքային շղթաներ, որոշակի տեսակի մրցակցային առավելությունների առկայություն (ցածր ծախսեր կամ տարբերակում), հաջողության ընդհանուր հիմնական գործոններ, արտադրության համանման տեխնոլոգիաներ, մրցակիցների նույն խումբ և այլն:

Ռազմավարական առավելություններ.

Առավել արդյունավետ կառուցվածքը լայնորեն դիվերսիֆիկացված ընկերությունների համար.

Առավելագույնի է հասցնում առանձին ռազմավարական բիզնես խմբի ստորաբաժանումների միջև ռազմավարական դասավորվածության առավելությունները.

Լիազորությունների հստակ բաշխման շնորհիվ բարձր մակարդակի ղեկավարներն ավելի մեծ ուշադրություն են դարձնում կազմակերպության զարգացման ռազմավարական հեռանկարներին.

Ռազմավարական թերություններ.

Ռազմավարական բիզնես խմբերի ստեղծումը իրական ռազմավարական իմաստ ունի, եթե միաձուլումը տեղի է ունենում բոլոր բիզնես միավորների ռազմավարական համակարգումը հաշվի առնելու հիման վրա, և ոչ միայն վարչական խնդիրների լուծումը բարելավելու հիման վրա:

Անհրաժեշտ է պաշտոնական լիազորությունների հստակ բաշխում, ինչպես նաև ընթացակարգերի և կանոնների մշակում.

Ռազմավարական բիզնես խմբերի գործողությունների որոշակի տեղայնացումը կարող է որպես սահմանափակում գործել արդյունավետ լուծման ռազմավարություն ընտրելիս

Մատրիցային կառուցվածք. XX-ի 60-ական թվականներից շատ արևմտյան ընկերություններ * սկսեցին մշակել և իրականացնել, այսպես կոչված, հարմարվողական (օրգանական) կազմակերպչական կառույցներ: Այս կառույցների հիմնական նպատակն է ավելի լավ հարմարեցնել ընկերությունը արտաքին միջավայրի արագ փոփոխություններին և գիտատար նոր տեխնոլոգիաներին: Օրգանական կառուցվածքների երկու հիմնական տեսակ կա՝ նախագծային և մատրիցային կազմակերպություններ: Եկեք անդրադառնանք մատրիցային կառուցվածքի բնորոշ հատկանիշներին:

Ֆունկցիոնալ կառույցների ամենամեծ տարածումը հանգեցրել է դինամիկ զարգացող երկրներում գործող խոշոր և միջին ընկերությունների բազմաթիվ խնդիրների առաջացմանը։ Նախագծային կառույցների օգտագործումը, որը ժամանակավորապես ստեղծվել է կոնկրետ խնդիր (նախագիծ) լուծելու համար, արդյունավետ օգնություն էր նոր խնդիրների լուծման համար։ Բայց այն պայմաններում, երբ ընկերությունում միաժամանակ մշակված նախագծերի թիվը սովորաբար կազմում էր տասնյակ, մի շարք ընկերություններ (հիմնականում General Electric) փորձեցին օգտագործել ինչպես ֆունկցիոնալ, այնպես էլ նախագծային կառույցների առավելությունները՝ նախագծի կառուցվածքը վերադրելով ֆունկցիոնալ կառուցվածքի վրա, որը մշտական տվյալ կազմակերպության համար: Նման կառուցվածքի գծապատկերը (նկ. 77) հիշեցնում է վանդակ, որն արտացոլված է այս նոր կառուցվածքի անվանման մեջ՝ մատրիցային կառուցվածք։

Այս կառուցվածքի հիմնական առանձնահատկությունները ներառում են հետևյալը.

Ծրագրի յուրաքանչյուր թիմի անդամները, ովքեր աշխատում են առանձին ծրագրի վրա, միաժամանակ զեկուցում են և՛ ծրագրի ղեկավարին, և՛ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներին, որտեղ նրանք մշտապես աշխատում են.

Ծրագրի ղեկավարը պետք է ունենա ծրագրի լիազորություններ, որոնք թույլ կտան նրան և՛ վերահսկել մշակվող ծրագրի բոլոր մանրամասները, և՛ իրականացնել զուտ անձնակազմի լիազորությունները. ամեն ինչ կախված է նրանից, թե բարձրագույն ղեկավարությունն ինչ իրավունքներ է նրան պատվիրակում

Բոլոր նյութական և ֆինանսական ռեսուրսները սովորաբար գտնվում են ծրագրի ղեկավարի ամբողջական տրամադրության տակ.

Ծրագրի աշխատանքային գրաֆիկի մշակումը և դրա իրականացման մոնիտորինգն ամբողջությամբ ծրագրի ղեկավարի պարտականությունն է.

Ֆունկցիոնալ բաժնի ղեկավարի որոշ գործառույթներ կարող են փոխանցվել ծրագրի ղեկավարին.

Գործառութային ստորաբաժանումների ղեկավարները վերահսկում են աշխատանքի ընթացքը, նաև որոշում են, թե ինչպես և որտեղ պետք է կատարվեն որոշակի աշխատանքներ, և ով է հատուկ պատասխանատու դրա իրականացման համար:

Մատրիցային կառուցվածքի օգտագործումը հանգեցնում է նոր տեսակի կազմակերպչական մթնոլորտի ստեղծմանը, թույլ է տալիս համակարգել ռազմավարական և ընթացիկ առաջնահերթությունները և լիազորությունների և իրավասությունների համեմատաբար հստակ բաշխում: տարբեր տեսակներռեսուրսներ ընկերությունների ներսում:

Ռազմավարական առավելություններ.

Ընկերության ռազմավարական զարգացման յուրաքանչյուր ուղղություն բավարար ուշադրության է արժանանում բարձրագույն ղեկավարության կողմից.

Ծրագրի նպատակներին և պահանջարկին ավելի լավ կողմնորոշում;

Ավելի արդյունավետ ամենօրյա կառավարում, ծախսերը նվազեցնելու և ռեսուրսների արդյունավետությունը բարձրացնելու կարողություն;

Կազմակերպության մասնագետների ավելի ճկուն օգտագործումը, ինչպես նաև հատուկ գիտելիքներն ու իրավասությունները.

Ծրագրի անհատական առաջադրանքների նկատմամբ բարելավված վերահսկողություն;

Պլանավորման և կառավարման արդյունավետ մեթոդներ կիրառելու կարողություն

Ռազմավարական թերություններ.

Կառույցը դժվար կառավարելի է» . Մատրիցային կառուցվածք- սա չափազանց բարդ, դժվար և երբեմն անհասկանալի կազմակերպման ձև է անընդհատ դրան անդրադառնալու համար»:

Ծրագրի կառավարման առաջադրանքների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ խնդիրների միջև ուժերի «հարաբերակցության» մշտական մոնիտորինգի անհրաժեշտությունը.

Առկա է ուղղահայաց և հորիզոնական ուժերի համընկնումը, ինչը խաթարում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը.

Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման առաջադրանքների և նախագծային խնդիրների լուծման գործառույթների կատարման համար հստակ պատասխանատվություն սահմանելու դժվարությունը.

Խախտման հնարավորությունը սահմանված կանոններև ստանդարտներ, որոնք կիրառվում են ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում՝ ծրագրի իրականացման մեջ ներգրավված աշխատակիցների երկարատև բաժանման միջոցով իրենց բաժիններից.

Հակասություններ են ծագում ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարների և նախագծերի ղեկավարների միջև

Չնայած այս թերություններին և դժվարություններին, մատրիցային կառուցվածքներն օգտագործվում են տարբեր ոլորտներին պատկանող բազմաթիվ կազմակերպություններում: Դրա հիմնական պատճառն այն է, որ մատրիցային կառուցվածքը թույլ է տալիս կազմակերպություններին օգտվել ինչպես ֆունկցիոնալ, այնպես էլ բաժանարար կառույցներին բնորոշ առավելություններից, մասնավորապես՝ հասնել ավելի բարձր մակարդակի: արտադրության ցուցանիշներըաշխատանքի մեջ բարդ տեսակներստեղծագործական մոտեցում պահանջող ապրանքներ.

Թվարկված կազմակերպչական կառույցները լիարժեք համապատասխանություն չեն ապահովում իրականացվող ռազմավարության և կառուցվածքի միջև: Հետևաբար, ընտրված ռազմավարության իրականացմանը արդյունավետորեն աջակցելու համար որոշ կազմակերպություններ միաժամանակ օգտագործում են երկու կամ ավելի տեսակի կազմակերպչական կառույցներ: Այլ կազմակերպություններ, ի լրումն առկա կառավարման կառուցվածքի, ստեղծում են հատուկ համակարգման մեխանիզմներ, որոնք անհրաժեշտ են ընկերության ռազմավարության արդյունավետ իրականացման համար՝ նախագծային թիմերի, բազմաֆունկցիոնալ թիմերի, վենչուրային թիմերի, անկախ աշխատանքային խմբերի, գործընթացների թիմերի և հաղորդակցության անհատական ղեկավարների տեսքով: կապեր սպառողների հետ.

ՀՈՒՄԱՆԻՏԱՐ ՀԱՄԱԼՍԱՐԱՆ

Ֆակուլտետ՝ բիզնես և կառավարում

Դասընթաց IV հեռավար ուսուցում (6 տարի)

Մասնագիտությունը՝ ֆինանսներ և վարկ

Թեմա՝ Կազմակերպչական կառավարման կառույցների էությունը և բնութագրերը:

Թեմա՝ Կառավարում

Ուսանող՝ Բատալով Եվգենի Ֆեդորովիչ

Ուսուցիչ Mitsek E.B., տնտեսագիտության դոկտոր

Եկատերինբուրգ 2013 թ

Ներածություն

.Կազմակերպչական կառույցների ընդհանուր բնութագրերը

.Կազմակերպչական կառավարման կառույցների տեսակները և դասակարգումը

.Մեխանիստական (բյուրոկրատական) կառույցներ

1 Գծային կազմակերպչական կառուցվածքը

2 Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

3 Շարքային-շտաբային կազմակերպչական կառուցվածքը

4 Սահմանափակ ֆունկցիոնալիզմի կառուցվածք

5 Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք

6Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

.Օրգանական (ադապտիվ) կառավարման կառույցներ

1 Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը

2 Մատրիցայի կազմակերպչական կառուցվածքը

3 Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառավարման կառուցվածք

գրականություն

Ներածություն

Շուկայական տնտեսության մեջ ձեռնարկության կառավարումը պարզ խնդիր չէ, դա մի ամբողջ գիտություն է, որը կոչվում է կառավարում:

Կապեր են հաստատվում ձեռնարկության աշխատակիցների և կառուցվածքային ստորաբաժանումների, կառավարման և կառավարվող խմբերի միջև, դրանք կրում են տեղեկատվական, տեխնոլոգիական, աշխատանքային, ֆինանսական և կառավարչական բնույթ: Դրանք կազմում են կազմակերպչական ամբողջականություն, տարրերի որոշակի միավորում։ Ինչպես կարգավորել այդ հաղորդակցությունները, ինչ պահանջներ կան դրանց համար։ Մի կողմից, համակարգի կայուն աշխատանքի համար անհրաժեշտ է, որ կապերը լինեն կայուն և կայուն. մյուս կողմից, արտադրության մեջ նոր մասնակիցների, արտադրության նոր գործոնների ընդգրկումը պահանջում է գործառնական ճկունություն և կապերի շարժունակություն։ Կառավարման համակարգի տարրերի և օղակների ամբողջությունը և նրանց միջև հաստատված մշտական կապերը կազմում են կառավարման կառուցվածքը: Ձեռնարկության արտադրական կառուցվածքը ուղղակիորեն ազդում է ֆունկցիոնալ ծառայությունների կազմի և դրանցում աշխատողների թվի վրա, ուստի անասնաբուծության մասնագետի հաստիքների քանակը սահմանվում է կախված անասունների սովորական գլուխների առկայությունից, ինչպես նաև արտադրության գոտիական բնութագրերից:

Ձեռնարկության կազմակերպչական կառուցվածքի վրա ազդում են տարբեր գործոններ, ինչպիսիք են՝ բնական և կլիմայական պայմանները, ֆերմայի չափը, մասնագիտացման և կենտրոնացվածության մակարդակը, արտադրության տեխնիկական հագեցվածությունը և այլն:

1. Կազմակերպչական կառավարման կառույցների ընդհանուր բնութագրերը

Կազմակերպչական կառուցվածքը մի շարք եղանակներ է, որոնցով աշխատանքային գործընթացը նախ բաժանվում է անհատական աշխատանքային խնդիրների, այնուհետև ձեռք է բերվում խնդիրների լուծման գործողությունների համակարգումը:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը կարող է սահմանվել որպես կառավարման մարմինների մի շարք, որոնց միջև գոյություն ունի հարաբերությունների համակարգ, որն ապահովում է ձեռնարկության (կազմակերպության) նպատակներին հասնելու համար անհրաժեշտ կառավարման գործառույթների իրականացումը:

Նախնական տվյալներ և ձևավորման պարտադիր պայմաններ կազմակերպչական կառուցվածքըհսկիչները ծառայում են.

կազմակերպության նպատակներն ու խնդիրները;

կազմակերպության արտադրական և կառավարման գործառույթները.

ներքին միջավայրի գործոններ (ներքին փոփոխականներ);

գործոններ արտաքին միջավայր.

Ըստ էության, կազմակերպչական կառուցվածքը որոշում է կազմակերպության ներսում պարտականությունների և իրավասությունների բաշխումը:

Ձեռնարկության կազմակերպական կառուցվածքի հիմնական տարրերն են նրա ստորաբաժանումները (ստորաբաժանումները), կառավարման մակարդակները և նրանց միջև կապերը: Բոլոր տարրերը փոխկապակցված են: Այս դեպքում տարբերվում են հորիզոնական և ուղղահայաց կապերը: Հաշվի առնելով, որ ստորաբաժանումները կամ ստորաբաժանումները ներկայացնում են ֆունկցիոնալ տարածքներ (ֆունկցիոնալ տարածքներ), կազմակերպության կառուցվածքը կարող է սահմանվել որպես ֆունկցիոնալ ոլորտների և կառավարման մակարդակների մի շարք, ինչպես նաև նրանց միջև կապեր: Բաժանմունքը (հղումը) կազմակերպականորեն առանձին անկախ կառավարման մարմին է: Նրա ձևավորման հիմնական սկզբունքը բաժնի կողմից որոշակի (մեկ կամ մի քանի) գործառույթների կատարումն է:

Գերատեսչությունների միջև հարաբերությունները հորիզոնական են:

Հորիզոնական կապերը համակարգման բնույթ են կրում և սովորաբար լինում են մեկ մակարդակի:

Ուղղահայաց կապերը ենթակայության կապեր են, և դրանց անհրաժեշտությունն առաջանում է, երբ կառավարումը հիերարխիկ է:

Կառավարման մակարդակը կառավարման հիերարխիայում որոշակի մակարդակ զբաղեցնող գերատեսչությունների խումբ է:

Կառավարման քայլերի (մակարդակների) միջև կապերը ուղղահայաց կապեր են, որոնք ունեն հաջորդական ենթակայության ընդգծված բնույթ։

Տնտեսական գործունեության գործընթացում ձեռնարկության կազմակերպական կառույցները միավորում են նրա մարդկային և նյութական ռեսուրսները: Այս դեպքում կառույցներն ունեն ընդհանուր սեփականությունդրանք ձևավորվում են նպատակներին հասնելու համար, որոնք, իրենց հերթին, միշտ որոշում են կազմակերպության կառուցվածքը:

Դրա պատճառով յուրաքանչյուր կառավարման կառույց անհատական է և ունի իր ուրույն առանձնահատկությունները, որոնք էապես ազդում են կազմակերպության մարդկանց վարքի և արդյունավետության վրա: Երբ նպատակը փոխվում է կամ ձեռնարկության գործունեության խաթարման նշաններ են հայտնվում, կառավարման կազմակերպական կառուցվածքն է առաջինը ենթարկվում վերակազմակերպման:

Կազմակերպչական կառուցվածքը ներառում է հետևյալ հասկացությունները՝ աշխատանքի բաժանում (ըստ ֆունկցիոնալ բնութագրերի և կառավարման մակարդակների), պատասխանատվության և իրավասության հարաբերություն, լիազորությունների պատվիրակում, կառավարման կենտրոնացում և ապակենտրոնացում, պատասխանատվություն և վերահսկում, վերահսկելիության չափանիշներ և այլ հասկացություններ, որոնք որոշում են դրա բովանդակությունը։ Ընդհանուր առմամբ, կազմակերպչական կառուցվածքի բովանդակությունը որոշվում է այն նպատակներով, որոնցով նա ծառայում է և ինչ կառավարման գործընթացներ է այն նախատեսված որոշակի կազմակերպությունում ապահովելու համար:

Միևնույն ժամանակ, կազմակերպչական կառույցների բոլոր տեսակներն ունեն ընդհանուր բնութագրեր, որոնք որոշում են դրանց նպատակը և տարբերակիչ հատկությունները (նշանները) ձեռնարկության արդյունավետ կառավարման կազմակերպման հետ կապված այլ տարրերի (կատեգորիաներ, հասկացություններ) հետ կապված: Ընդհանուր բնութագրերԿազմակերպչական կառուցվածքը կարող է ձևակերպվել հետևյալ կերպ. 1. Կազմակերպության կառուցվածքը ապահովում է կառավարման բոլոր գործառույթների համակարգումը ձեռնարկության ցանկացած տնտեսական գործունեության իրականացման ընթացքում, որը կապված է իր նպատակներին հասնելու հետ:

Կազմակերպության կառուցվածքը որոշում է կառավարման բոլոր մակարդակներում իրավունքներն ու պարտականությունները՝ սահմանելով (պատվիրակելով) լիազորությունները և սահմանելով բոլոր աստիճանների ղեկավարների պարտականությունները:

Որոշակի կազմակերպությունում ընդունված կառուցվածքը որոշում է իր աշխատակիցների վարքագիծը (կառավարման ոճ, կազմակերպչական մշակույթև աշխատողների կատարողականը):

Կազմակերպչական կառուցվածքը որոշում է ձեռնարկության արդյունավետությունը, նրա գոյատևումն ու բարգավաճումը, որը սահմանվում է որպես նրա հաջողություն:

Տվյալ բնութագրերը արտացոլում են կազմակերպչական կառույցների նպատակը և կարողությունը՝ ազդելու ձեռնարկության ակնկալվող արդյունքների հասնելու վրա՝ որոշված նրա նպատակներով: Բացի այդ, կան կառուցվածքի ներքին հատկություններ, որոնք որոշում են հատուկ տիպի կառույցների ռացիոնալ օգտագործման պայմանները՝ հաշվի առնելով որոշակի կազմակերպությունում տեղի ունեցող տարբեր իրավիճակային գործոններ (արտաքին և ներքին):

2. Կազմակերպչական կառավարման կառույցների տեսակներն ու դասակարգումը

Կազմակերպչական կառույցները լինում են տարբեր տեսակների և ձևերի: Տիպաբանությունը հիմնված է վեց հիմնական բացահայտման վրա կառուցվածքային տարրերկազմակերպություններ:

ü - կազմակերպության գործառնական միջուկը - իրականացնում է վերջնական սպառողի համար արժեք ստեղծելու հիմնական գործընթացները.

ü - ռազմավարական գագաթ - կազմակերպության ղեկավարությունը, որն իրականացնում է կազմակերպության առաքելության, ռազմավարական նպատակների և ռազմավարության ձևավորումը.

ü - միջին գիծ- միջանկյալ կապ կառավարման և գործող միջուկի միջև.

ü - տեխնոկառուցվածք - համախմբում է վերլուծաբաններին և մասնագետներին, ովքեր կազմակերպում և աջակցում են տեղեկատվական հոսքերին, պաշտոնապես կազմակերպում են գերատեսչությունների փոխգործակցությունը և վերահսկում նրանց գործունեությունը.

ü - օժանդակ անձնակազմ - ծառայություններ, որոնք ապահովում են կազմակերպության այլ տարրերի գործունեությունը.

ü - գաղափարախոսություն - կազմակերպության մթնոլորտ, որը կապված է իր ավանդույթների հետ:

Դրա հիման վրա առանձնանում են վերնաշենքերի 6 տեսակ.

.պարզ կառուցվածք. հիմնական մասը ռազմավարական գագաթնակետն է, և կազմակերպությունը ձգտում է կենտրոնացման

.մեքենայական բյուրոկրատիա - կառավարման գլխին տեխնոկառուցվածք է ստանդարտացման գերիշխող ցանկությամբ

.պրոֆեսիոնալ բյուրոկրատիա. իշխանությունը պատկանում է գործող կորիզին, ամենաարժեքավոր որակը պրոֆեսիոնալիզմն է

.բաժանման ձև - հիմնական դերը խաղում է միջին գիծը ՝ բարձրացնելով միջին ղեկավարության դերը

.adhocracy - հիմնական մասը օժանդակ անձնակազմն է, որը ձգտում է համագործակցել արտաքին կազմակերպությունների հետ

.միսիոներական ձևը` արժեքներն ու գաղափարախոսությունը դրված են կազմակերպության կառավարման առաջնագծում:

Կազմակերպչական կառույցների ամենատարածված տիպաբանության չափանիշը պարտականությունների բաշխումն է (պարտականությունների խմբավորման մեթոդ): Կազմակերպչական կառույցների բաժանումը մեխանիկական և օրգանական կառույցների: Այս բաժանումը հիմնված է կազմակերպչական կառուցվածքի ներքին բաղադրիչների փոխհարաբերությունների վրա, որոնք որոշում են դրա կառուցման էությունը: Կազմակերպչական կառուցվածքների հիմնական ներքին բաղադրիչներն են (հատկությունները)՝ ձեռնարկության և կորպորացիայի կառավարման բարդությունը, պաշտոնականացումը և կենտրոնացվածության (ապակենտրոնացման) աստիճանը:

Մեխանիկական կառուցվածքներ.

ü գծային;

ֆունկցիոնալ

ü գծային անձնակազմ;

ü սահմանափակ ֆունկցիոնալիզմ;

բաժանարար

Օրգանական կառուցվածքներ.

ü պարզեցված մատրիցա;

ü հավասարակշռված մատրիցա;

ü ուժեղացված մատրիցա;

գործընթաց;

Մեխանիստական կառուցվածքը վերահսկողության կոշտ հիերարխիա (բուրգ) է: Օրգանական կառուցվածքը, ի հակադրություն, կառավարման ճկուն, հարմարվողական ձև է: Այն բնութագրվում է փոքր թվով կառավարման մակարդակներով, կանոններով և հրահանգներով, ինչպես նաև ավելի ցածր մակարդակներում որոշումներ կայացնելու հարցում:

3. Մեխանիստական (բյուրոկրատական)կառույցները

Կառավարման կառույցներ շատերում ժամանակակից ձեռնարկություններկառուցվել են քսաներորդ դարի սկզբին ձևակերպված կառավարման սկզբունքներին համապատասխան։ Այս սկզբունքների առավել ամբողջական ձևակերպումը տվել է գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը (ռացիոնալ բյուրոկրատիայի հայեցակարգը).

ü կառավարման մակարդակների հիերարխիայի սկզբունքը, որում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթակա է դրան.

ü կառավարման աշխատողների լիազորությունների և պարտականությունների համապատասխանության սկզբունքը հիերարխիայում իրենց տեղը.

ü աշխատանքի բաժանման սկզբունքը առանձին գործառույթների և աշխատողների մասնագիտացումն ըստ կատարվող գործառույթների.

ü գործունեության պաշտոնականացման և ստանդարտացման սկզբունքը, ապահովելով աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.

ü Աշխատակիցների կողմից իրենց գործառույթների կատարման ընթացքում առաջացած անանձնականության սկզբունքը.

ü որակավորման ընտրության սկզբունքը, ըստ որի աշխատանքի ընդունելն ու աշխատանքից ազատելը կատարվում է որակավորման պահանջներին խստորեն համապատասխան.

Մեխանիստական կառուցվածքը արտացոլում է կոշտ կառավարման հիերարխիա, որը նաև կոչվում է կառավարման բուրգ: Երկար ժամանակ այս մոդելը եղել և մնում է գերիշխող կառավարման ոլորտում։ Այն մեծ կամ փոքր չափով միավորում է կազմակերպչական կառույցների տարբեր գծային և գծային կադրային ձևեր: Կազմակերպության (ձեռնարկություն, կորպորացիա) մեխանիկական կառուցվածքների հիմնական տեսակներն են՝ ֆունկցիոնալ կառույցները, բաժանարար կառույցները և դրանց համակցությունները (կոնգլոմերատներ): Այս կառույցները ներկայացնում են համաշխարհային հանրության արդյունաբերական զարգացման դարաշրջանը։ Գրականության մեջ նման կառույցների մեկ այլ անվանում կա՝ բյուրոկրատական կառույցներ։ Ռացիոնալ բյուրոկրատիայի հայեցակարգը ձեւակերպել է Մաքս Վեբերը։ Վեբերի տեսությունը չի պարունակում կոնկրետ կազմակերպությունների նկարագրություններ։ Նա բյուրոկրատիան սահմանեց որպես որոշակի նորմատիվ մոդել, որը ներկայացնում է այն իդեալը, որին պետք է ձգտեն կազմակերպությունները:

Բյուրոկրատական կազմակերպչական կառուցվածքը բնութագրվում է աշխատանքի բաժանման բարձր աստիճանով, կառավարման զարգացած հիերարխիայով, հրամանատարության շղթայով, անձնակազմի վարքագծի բազմաթիվ կանոնների առկայությամբ, ինչպես նաև կադրերի ընտրությամբ՝ ըստ իրենց բիզնեսի և գործունեության: մասնագիտական որակներ.

.1 Գծային կազմակերպչական կառուցվածք

Գծային կառույցների հիմքը կառուցման և մասնագիտացման, այսպես կոչված, «հանք» սկզբունքն է կառավարման գործընթացըստ կազմակերպության ֆունկցիոնալ ենթահամակարգերի (մարքեթինգ, արտադրություն, հետազոտություն և զարգացում, ֆինանսներ, անձնակազմ և այլն): Յուրաքանչյուր ենթահամակարգի համար ձևավորվում է ծառայությունների հիերարխիա («իմ»), որը ներթափանցում է ամբողջ կազմակերպությունը վերևից ներքև (տես նկ. 1): Յուրաքանչյուր ծառայության աշխատանքի արդյունքները գնահատվում են իրենց նպատակների և խնդիրների իրականացումը բնութագրող ցուցանիշներով: Համապատասխանաբար կառուցված է աշխատակիցների մոտիվացիայի և խրախուսման համակարգը։ Միևնույն ժամանակ, վերջնական արդյունքը (կազմակերպության արդյունավետությունն ու որակը որպես ամբողջություն) դառնում է, կարծես, երկրորդական, քանի որ ենթադրվում է, որ բոլոր ծառայությունները, այս կամ այն չափով, աշխատում են դրան հասնելու համար:

Նկ.1. Գծային կառավարման կառուցվածքը

Գծային կառուցվածքի առավելությունները.

· գործառույթների և գերատեսչությունների միջև փոխադարձ կապերի հստակ համակարգ.

· Հրամանատարության միասնության հստակ համակարգ. մեկ առաջնորդ իր ձեռքում կենտրոնացնում է ընդհանուր նպատակ ունեցող գործընթացների ամբողջ փաթեթի կառավարումը.

· հստակ պատասխանատվություն;

· գործադիր ստորաբաժանումների արագ արձագանքը վերադասի հրահանգներին:

Գծային կառուցվածքի թերությունները.

· ռազմավարական պլանավորման մեջ ներգրավված կապերի բացակայություն; Գրեթե բոլոր մակարդակների ղեկավարների աշխատանքում գործառնական խնդիրները («շրջանառությունը») գերակշռում են ռազմավարական խնդիրների նկատմամբ.

· Մի քանի գերատեսչությունների մասնակցություն պահանջող խնդիրների լուծման ժամանակ բյուրոկրատական հակում և պատասխանատվությունը փոխելու միտում.

· ցածր ճկունություն և հարմարվողականություն փոփոխվող իրավիճակներին;

· Տարբեր են գերատեսչությունների և ընդհանուր առմամբ կազմակերպության աշխատանքի արդյունավետության և որակի չափանիշները.

· գերատեսչությունների աշխատանքի արդյունավետության և որակի գնահատումը պաշտոնականացնելու միտումը սովորաբար հանգեցնում է վախի և անմիաբանության մթնոլորտի առաջացմանը.

· արտադրանք արտադրող աշխատողների և որոշում կայացնողի միջև մեծ թվով «կառավարման մակարդակներ».

· բարձր մակարդակի ղեկավարների գերբեռնվածություն;

· կազմակերպության գործունեության բարձրացված կախվածությունը ավագ ղեկավարների որակավորումներից, անձնական և բիզնես որակներից:

Եզրակացություն՝ in ժամանակակից պայմաններկառուցվածքի թերությունները գերազանցում են դրա առավելությունները. Այս կառուցվածքը վատ է համատեղելի ժամանակակից որակի փիլիսոփայության հետ: Գծային կառավարման կառույցների հիմնական թերությունը այն պահանջների կատարման դժվարությունն է, որ այս կառույցը դնում է ղեկավարի վրա: Նա պետք է լինի ունիվերսալ մասնագետ, ունակ ծածկելու բոլոր կառավարման գործառույթները, ինչը ձեռք է բերվում մեծ դժվարությամբ, հետևաբար այս կառույցն իր մաքուր տեսքով հազվադեպ է օգտագործվում միայն կառավարման աշխատանքի համար, որը բովանդակությամբ բարդ չէ փոքր ձեռնարկություններում կամ խոշոր ստորաբաժանումներում: արդյունաբերություններ. Գծային կառավարման թերությունները որոշ չափով վերացվում են ֆունկցիոնալ կառավարման միջոցով:

3.2 Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը հաճախ կոչվում է ավանդական կամ դասական, քանի որ այն առաջին կառույցն էր, որը ուսումնասիրվել և մշակվել է կառավարման ոլորտում: Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքը դեռ ռացիոնալ է և լայնորեն կիրառվում է միջին չափի կազմակերպություններում:

Տվյալ կառուցվածքում որոշակի ստորաբաժանման գործունեության առանձնահատուկ բնութագրերն ու առանձնահատկությունները նպաստում են կազմակերպության գործունեության կարևորագույն ոլորտներին: Ավանդական ֆունկցիոնալ տարածքներԿազմակերպության գործունեության (ոլորտները) շուկայավարման, արտադրության և ֆինանսական բաժիններն են: Գործունեության ֆունկցիոնալ ոլորտները (ոլորտները) հասանելի են յուրաքանչյուր կազմակերպությունում, որպեսզի ձևակերպվեն նպատակների իրագործումն ապահովելու համար: Եթե կազմակերպության կամ որոշակի միավորի չափը մեծ է, ապա այն իր հերթին կարելի է բաժանել ավելի փոքր ֆունկցիոնալ միավորների:

Նման կազմակերպչական կառուցվածքի հիմնական գաղափարն է առավելագույնի հասցնել մասնագիտացման առավելությունները և խուսափել կառավարման գերբեռնվածությունից:

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի առավելությունները.

· խթանում է կազմակերպությունում գործունեության բիզնեսի և մասնագիտական մասնագիտացումը.

· նվազեցնում է ջանքերի կրկնապատկումը և ռեսուրսների սպառումը ֆունկցիոնալ ոլորտներում.

· բարելավում է նրանց համակարգումը.

Ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքի թերությունները.

· Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի ներդրումը հանգեցնում է մեծ քանակությամբ տեղեկատվության (հաճախ հակասական) առաջացմանը: Խնդիրներ են առաջանում ավելի բարձր մակարդակներից կատարողին եկող պատվերների առաջնահերթ ընտրության և համակարգման մեջ.

· ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները կարող են ավելի շատ շահագրգռված լինել ստորաբաժանումների նպատակների և խնդիրների իրականացման հարցում, քան կազմակերպության ընդհանուր նպատակները.

· մեծանում է ֆունկցիոնալ տարածքների միջև կոնֆլիկտների հավանականությունը.

· Բարդ կազմակերպությունում (կառավարիչից մինչև անմիջական կատարող) հրամանների շղթան չափազանց երկար է դառնում, ինչը նման շղթայում կառավարումը դարձնում է անարդյունավետ: Արդեն անցյալ դարասկզբին կորպորատիվ ամենախելամիտ առաջնորդները բախվեցին խնդիրների, երբ ավանդական ֆունկցիոնալ կազմակերպչական կառուցվածքն այլևս չէր բավարարում նրանց կարիքները: Կազմակերպչական աճի պայմաններում ֆունկցիոնալ կառուցվածքի պահպանման քաղաքականություն վարելը հանգեցնում է բաժանման աճի խնդրի։ Այս ամենը խաթարում է արտադրական անձնակազմի գործողությունների միասնությունը, բացասաբար է անդրադառնում նրանց կազմակերպության վրա, նվազեցնում է պատասխանատվությունը և զարգացնում կրկնօրինակումը կառավարման ապարատում: Գծային և ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքների անկատարությունից առաջացած դժվարությունները հանգեցրել են ածանցյալ կառույցների առաջացմանը, որոնց տեսակներից է գծային-կադրային կառավարման կառուցվածքը։

կազմակերպչական կառավարման մարմնի աշխատակից

3.3 Շարքային-կադրային կազմակերպչական կառուցվածքը

Կազմակերպչական կառուցվածքի այս տեսակը գծային կառուցվածքի զարգացումն է և նպատակ ունի վերացնել դրա ամենակարևոր թերությունը, որը կապված է ռազմավարական պլանավորման կապերի բացակայության հետ:

Գծային-շտաբային կառուցվածքը ներառում է մասնագիտացված ստորաբաժանումներ (շտաբներ), որոնք իրավունք չունեն որոշումներ կայացնել և ղեկավարել որևէ ցածր մակարդակի ստորաբաժանումներ, այլ միայն օժանդակում են համապատասխան ղեկավարին որոշակի գործառույթներ կատարելու, առաջին հերթին ռազմավարական պլանավորման և վերլուծության գործառույթները: Շտաբի պատրաստած որոշումները հաստատվում են գծային ղեկավարի կողմից, այնուհետև փոխանցվում անմիջական կատարողներին։ Այս մոտեցումը զգալիորեն բարձրացնում է գծային կառավարման որակավորման մակարդակը։ Հակառակ դեպքում, այս կառուցվածքը համապատասխանում է գծայինին:

Նկ.2. Աշխատակազմի գծային կառավարման կառուցվածքը

Անձնակազմի գծային կառուցվածքի առավելությունները.

· ռազմավարական խնդիրների ավելի խորը մշակում, քան գծային;

· որոշ թեթևացում ավագ ղեկավարների համար;

· արտաքին խորհրդատուներ և փորձագետներ ներգրավելու ունակություն.

· Գլխամասային ստորաբաժանումներին ֆունկցիոնալ ղեկավարության իրավունքներ վերապահելիս նման կառույցը լավ առաջին քայլ է դեպի ավելի արդյունավետ օրգանական կառավարման կառույցներ:

Գծային անձնակազմի կառուցվածքի թերությունները.

· պատասխանատվության անբավարար հստակ բաշխում, քանի որ որոշումը նախապատրաստող անձինք չեն մասնակցում դրա իրականացմանը.

· կառավարման չափից ավելի կենտրոնացման միտումներ.

· նման է գծային կառուցվածքին, մասամբ թուլացած տեսքով։

Եզրակացություն. գծային կազմի կառուցվածքը կարող է լավ միջանկյալ քայլ լինել գծային կառուցվածքից ավելի արդյունավետ կառուցվածքի անցնելու համար: Այնուամենայնիվ, մեծ թվով խնդիրներով կառավարչի վրա ծանրաբեռնվածությունը մնում է զգալի, ինչի արդյունքում համակցված կառավարման մեկ այլ կառույց՝ սահմանափակ ֆունկցիոնալիզմը, լայն տարածում է գտել:

3.4 Սահմանափակ ֆունկցիոնալիզմի կառուցվածքը

Համաձայն այս կառույցի՝ շտաբի ստորաբաժանումներն իրենք կարող են հրամաններ տալ ավելի ցածր իշխանություններին, բայց հարցերի որոշակի (սահմանափակ) շրջանակի վերաբերյալ:

Սահմանափակ ֆունկցիոնալիզմի կառուցվածքի հիմնական առավելությունը կառավարման իրավասության բարձրացումն է՝ պահպանելով կառավարման միասնությունը: Այնուամենայնիվ, այս առավելությունը ձեռք է բերվում կառավարման համակարգում կապերը բարդացնելու միջոցով: Հղումները գործնականում մնում են նույնը, ինչ գծային անձնակազմի կառուցվածքում, սակայն նրանց միջև կապերի թիվը մեծանում է:

3.5 Գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք

Գծային և ֆունկցիոնալ կազմակերպություններկառավարումն առավել ամբողջական կերպով իրականացվում է գծային-ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքում:

Այս կառույցի էությունն այն է, որ գծային կառավարման յուրաքանչյուր մակարդակում ստեղծվում են հատուկ ստորաբաժանումներ, որոնք, ի տարբերություն շտաբների, ունեն որոշակի լիազորություններ ավելի ցածր մակարդակների նկատմամբ։ Այս կառույցի կատարողները հրահանգներ են ստանում ոչ միայն գծի ղեկավարից, այլև ֆունկցիոնալ կապի գծի միջոցով:

Գծի կառավարումիրականացվում է հիմնականում ֆունկցիոնալ ծառայությունների գործունեությունը համակարգելու և ցածր մակարդակների համար կառավարման որոշումներ մշակելու համար:

Գծային ստորաբաժանումները, որպես կանոն, իրականացնում են հիմնական արտադրական գործունեությունը, ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները ստեղծվում են ռեսուրսների հիման վրա (կադրեր, ֆինանսներ, հումք և այլն) և դրանով իսկ ապահովում են հիմնական ստորաբաժանումների գործունեությունը:

Կազմակերպչական կառույցների գծային-ֆունկցիոնալ դիագրամները պատմականորեն առաջացել են գործարանային արտադրության շրջանակներում և եղել են համապատասխան «կազմակերպչական ռեակցիա» արտադրության և արտաքին միջավայրի բարդացմանը։ Արտադրության աճող բարդությունը հանգեցրել է մասնագիտացման խորացման անհրաժեշտության կառավարման գործառույթները. Հայտնվեցին մենեջերներ, ովքեր մասնագիտացած էին կամ ընդհանուր կառավարման գործառույթներում (պլանավորում, վերահսկում) կամ աշխատանքի հորիզոնական բաժանման առանձնահատկություններն արտացոլող գործառույթներում (գլխավոր տեխնոլոգ, գլխավոր դիզայներ և այլն): Ի տարբերություն գծային մենեջերների, ովքեր կենտրոնացրել են ողջ իշխանությունը իրենց ձեռքում և պատասխանատու են իրենց ղեկավարած ամբողջ կազմակերպության (բաժնի) գործունեության համար, ֆունկցիոնալ մենեջերները համակարգում, վերահսկում և պատասխանատու են միայն մեկ կոնկրետ գործառույթի կատարման արդյունքների համար, բայց ձեռնարկության ներսում: կամ ռազմավարական բիզնես միավոր:

Առավելությունները:

· ֆունկցիոնալ ղեկավարների բարձր իրավասություն;

· ֆունկցիոնալ ոլորտներում ջանքերի կրկնօրինակման և նյութական ռեսուրսների սպառման նվազեցում.

· բարելավված համակարգումը ֆունկցիոնալ ոլորտներում;

· բարձր արդյունավետություն ապրանքների և շուկաների փոքր տեսականիով;

· առավելագույն հարմարեցում արտադրության դիվերսիֆիկացմանը.

· գործընթացների պաշտոնականացում և ստանդարտացում;

· հզորությունների օգտագործման բարձր մակարդակ։

Թերություններ:

· չափից ավելի հետաքրքրություն «իրենց» գերատեսչությունների գործունեության արդյունքների նկատմամբ. պատասխանատվություն ընդհանուր արդյունքների համար միայն ամենաբարձր մակարդակով.

· միջֆունկցիոնալ համակարգման խնդիրներ;

· չափից ավելի կենտրոնացում;

· որոշումների կայացման ժամանակի ավելացում՝ հաստատումների անհրաժեշտության պատճառով.

· շուկայական փոփոխություններին արձագանքը չափազանց դանդաղ է.

· ձեռներեցության և նորարարության շրջանակը սահմանափակ է:

3.6 Բաժնի կառավարման կառուցվածքը

Արդեն 20-ականների վերջին պարզ դարձավ կառավարման կազմակերպման նոր մոտեցումների անհրաժեշտությունը, որը կապված էր ձեռնարկությունների չափի կտրուկ աճի, նրանց գործունեության բազմազանության (բազմակողմանիության) և դինամիկ փոփոխվող միջավայրում տեխնոլոգիական գործընթացների բարդացման հետ: .

Այս առումով սկսեցին առաջանալ ստորաբաժանումների կառավարման կառույցներ, հիմնականում խոշոր կորպորացիաներում, որոնք սկսեցին որոշակի անկախություն ապահովել իրենց արտադրական ստորաբաժանումներին՝ զարգացման ռազմավարությունը գիտականորեն թողնելով կորպորացիայի կառավարմանը: հետազոտություն եւ զարգացում, ֆինանսական և ներդրումային քաղաքականություն և այլն։

Այս տիպի կառույցը փորձում է համատեղել գործունեության կենտրոնացված համակարգումն ու վերահսկողությունը ապակենտրոնացված վերահսկողության հետ: Բաժինների կառավարման կառույցների ներդրման գագաթնակետը տեղի ունեցավ 60-70-ական թվականներին։

Բաժանմունքային կառուցվածք ունեցող կազմակերպությունների կառավարման առանցքային դեմքերը այլևս ոչ թե ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների ղեկավարներն են, այլ արտադրական բաժինները (բաժինները) ղեկավարող մենեջերները:

Ըստ ստորաբաժանումների կառուցվածքը սովորաբար իրականացվում է չափանիշներից մեկի համաձայն.

ü արտադրված ապրանքների (ապրանքների կամ ծառայությունների) համար - արտադրանքի մասնագիտացում.

ü թիրախավորելով սպառողների որոշակի խմբեր՝ սպառողների մասնագիտացում;

ü ըստ սպասարկվող տարածքների՝ տարածաշրջանային մասնագիտացում.

Մեզ մոտ 60-ական թվականներից լայնորեն ներդրվել են կառավարման նմանատիպ կառույցներ՝ արտադրական միավորումների ստեղծման տեսքով։

Բաժանման կառուցվածքի առավելությունները.

· այն ապահովում է բազմամասնագիտական ձեռնարկությունների կառավարում հարյուր հազարների կարգի և աշխարհագրորեն հեռավոր ստորաբաժանումների ընդհանուր թվով աշխատողներով.

· ապահովում է ավելի մեծ ճկունություն և ավելի արագ արձագանք ձեռնարկության միջավայրի փոփոխություններին՝ համեմատած գծային և գծային անձնակազմի հետ.

· գերատեսչությունների անկախության սահմաններն ընդլայնելիս նրանք դառնում են «շահույթի կենտրոններ», ակտիվորեն աշխատում են արտադրության արդյունավետությունն ու որակը բարելավելու ուղղությամբ.

· ավելի սերտ կապ արտադրության և սպառողների միջև:

Բաժանման կառուցվածքի թերությունները.

· կառավարման ուղղահայաց մեծ թվով «հատակներ». աշխատողների և միավորի արտադրության ղեկավարի միջև՝ կառավարման 3 կամ ավելի մակարդակ, աշխատողների և ընկերության ղեկավարության միջև՝ 5 կամ ավելի.

· ստորաբաժանումների շտաբային կառույցների բաժանումը ընկերության գլխամասային գրասենյակից.

· հիմնական կապերը ուղղահայաց են, ուստի մնում են հիերարխիկ կառույցների համար ընդհանուր թերություններ՝ բյուրոկրատներ, գերաշխատանք ունեցող մենեջերներ, վատ փոխազդեցություն գերատեսչությունների հետ կապված հարցեր լուծելիս և այլն;

· գործառույթների կրկնօրինակում տարբեր «հատակներում» և, որպես հետևանք, կառավարման կառուցվածքի պահպանման շատ բարձր ծախսեր.

· Գերատեսչություններում, որպես կանոն, պահպանվում է գծային կամ գծային շտաբային կառուցվածք՝ իր բոլոր թերություններով.

· թույլ կապեր մայր ընկերության հետ, ինչի հետևանքով մայր ընկերությունը հաճախ չի կարողանում վերահսկել իր ստորաբաժանումների գործունեությունը:

Եզրակացություն. բաժանարար կառույցների առավելությունները գերազանցում են իրենց թերությունները միայն անկայուն միջավայրում բավականին կայուն գոյության ժամանակաշրջաններում, նրանք վտանգում են կրկնել դինոզավրերի ճակատագիրը: Այս կառուցվածքով հնարավոր է իրականացնել մեծ մասըգաղափարներ ժամանակակից փիլիսոփայությունորակ.

. Օրգանական (հարմարվողական)կառավարման կառույցներ

Սկսած 20-րդ դարի 60-ականներից, շատ ընկերությունների արտաքին պայմանները սկսեցին այնքան արագ փոխվել, նախագծերն այնքան բարդացան, որ մեխանիկական կառույցների թերությունները սկսեցին գերազանցել իրենց առավելությունները: Կազմակերպություններին հնարավորություն տալ արձագանքել փոփոխություններին միջավայրըև ներմուծել նոր տեխնոլոգիաներ», մշակվել են հարմարվողական կազմակերպչական կառուցվածքներ։ Այս կառույցները ավելի լավ էին հարմարեցված արտաքին պայմանների արագ փոփոխություններին և նոր բարձր տեխնոլոգիական արտադրանքի առաջացմանը:

Նոր հարմարվողական կառույցները, որոնք նաև կոչվում են օրգանական, չեն կարող ամեն իրավիճակում ավելի արդյունավետ համարվել, քան մեխանիկականները:

Օրգանական և մեխանիկական կառուցվածքները ներկայացնում են երկու ծայրահեղություն նման ձևերի շարունակականության մեջ: Իրական կազմակերպությունների ռացիոնալ կառուցվածքները գտնվում են նրանց միջև՝ ունենալով երկուսի բնութագրերը՝ տարբեր համամասնություններով: Հաճախ է պատահում, որ խոշոր կազմակերպություններում տարբեր բաժիններ ունեն տարբեր (մեխանիկական և օրգանական) կառուցվածքներ։

Օրգանական կառուցվածքն ավելի պարզ է, ունի տեղեկատվական լայն ցանց և ավելի քիչ պաշտոնականացված: Օրգանական կառույցների կառավարումը ապակենտրոնացված է: Օրգանական կառույցները կառավարման ավելի ճկուն և հարմարվողական ձևեր են:

Այս կառույցները բնութագրվում են.

ü Կառավարման մեծ թվով մակարդակներ;

ü Հասարակական մակարդակներում որոշումների կայացման ավելի մեծ անկախություն.

ü Օրգանական կառավարման կառույցներում հաղորդակցության ձևերն ու ոճը գործընկերային, խորհրդատվական են:

Ղեկավարներին բնորոշ է հանրակրթական բարձր պատրաստվածությունը։

Օրգանական կառավարման կառուցվածքը կենտրոնացած է խոշոր ձեռնարկությունների, ամբողջ արդյունաբերության և տարածաշրջանների ներսում համալիր ծրագրերի և նախագծերի արագացված իրականացման վրա:

Որպես կանոն, դրանք ձևավորվում են ժամանակավոր հիմունքներով, այսինքն. ծրագրի կամ ծրագրի իրականացման, խնդրի լուծման կամ նպատակին հասնելու ժամանակահատվածի համար.

Հիմնական հարմարվողական կառույցներն են՝ նախագիծը և մատրիցը։

4.1 Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը

Ծրագրի կազմակերպչական կառուցվածքը. Մեխանիկական կազմակերպական կառուցվածքում բիզնես միավորի ղեկավարը ունի բազմաթիվ տարբեր պարտականություններ և պատասխանատու է մի քանի տարբեր նախագծերի տարբեր ասպեկտների համար: Արդյունքում՝ որոշ հարցեր կարող են մնալ առանց նրա ուշադրության և ավարտին չհասցնել։

Ծրագրի առաջընթացի նկատմամբ ղեկավարի մշտական ուշադրության բացակայությունը կարող է լուրջ հետևանքներ ունենալ: Ուստի լայնածավալ նախագծերը կառավարելու համար (պլատինի կառուցում, տիեզերանավի արձակում, նոր զենքի մշակում և արտադրություն և այլն) նրանք սկսեցին օգտագործել աշխատանքի նախագծային կազմակերպումը և համապատասխան կառուցվածքը։

Աշխատանքի նախագծային կազմակերպումն իր էությամբ ժամանակավոր կառույց է, որը ստեղծվել է կոնկրետ խնդիր (առաջադրանք) լուծելու համար: Աշխատանքի այս կազմակերպման էությունը կազմակերպության որակյալ աշխատակիցների թիմ հավաքելն է՝ տվյալ ժամկետում և տվյալ որակով բարդ նախագիծ իրականացնելու համար (առանց սահմանված նախահաշիվից և բյուջեից դուրս գալու): Թիմը միասին աշխատում է մինչև ծրագրի ավարտը: Նման կազմակերպության (նախագծային կառուցվածքի) հիմնական առավելությունն այն է, որ այն կենտրոնացնում է ամբողջ թիմի ջանքերը մեկ խնդրի լուծման համար: Նման կառույցում նախագծի ղեկավարը (բաժին, կազմակերպություն) իր ուշադրությունը կենտրոնացնում է մեկ կոնկրետ նախագծի վրա (ի տարբերություն մեխանիկական կառուցվածքի ղեկավարի):

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի առավելությունները.

· բարձր ճկունություն;

· կառավարման անձնակազմի թվի կրճատում հիերարխիկ կառույցների համեմատ:

Ծրագրի կառավարման կառուցվածքի թերությունները.

· շատ բարձր որակավորման պահանջներ, անձնական և բիզնեսի որակներըծրագրի ղեկավար, որը ոչ միայն պետք է կառավարի բոլոր փուլերը կյանքի ցիկլնախագիծը, բայց նաև հաշվի առնել նախագծի տեղը ընկերության նախագծերի ցանցում.

· ռեսուրսների մասնատում նախագծերի միջև;

· ընկերությունում մեծ թվով նախագծերի միջև փոխգործակցության բարդությունը.

· ամբողջ կազմակերպության զարգացման գործընթացի բարդացում:

Ներքևի գիծ. օգուտները գերազանցում են թերությունները բիզնեսներում, որոնք ունեն միաժամանակ փոքր թվով նախագծեր: Ժամանակակից որակի փիլիսոփայության սկզբունքների ներդրման հնարավորությունները որոշվում են նախագծի կառավարման ձևով։

4.2 Մատրիցայի կազմակերպչական կառուցվածքը

Մատրիցային կազմակերպությունում ծրագրի թիմի անդամները զեկուցում են և՛ ծրագրի ղեկավարին, և՛ համապատասխան ֆունկցիոնալ բաժնի ղեկավարին:

Այս կառույցը ցանցային կառույց է, որը կառուցված է կատարողների կրկնակի ենթակայության սկզբունքով. մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ծառայության անմիջական ղեկավարին, որը կադրային և տեխնիկական աջակցություն է տրամադրում ծրագրի ղեկավարին, մյուս կողմից՝ մենեջերին։ նախագիծ կամ թիրախային ծրագիր, որն օժտված է կառավարման գործընթացն իրականացնելու համար անհրաժեշտ լիազորություններով.

Նման կազմակերպության հետ ծրագրի ղեկավարը շփվում է ենթակաների 2 խմբի հետ՝ ծրագրի թիմի մշտական անդամների և ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների այլ աշխատակիցների հետ, ովքեր նրան զեկուցում են ժամանակավորապես և հարցերի սահմանափակ շրջանակի վերաբերյալ: Միաժամանակ մնում է նրանց ենթակայությունը ստորաբաժանումների, վարչությունների, ծառայությունների անմիջական ղեկավարներին։

Գործողությունների համար, որոնք ունեն հստակ սահմանված սկիզբ և ավարտ, ձևավորվում են ընթացիկ գործունեության նախագծեր, ձևավորվում են նպատակային ծրագրեր. Կազմակերպությունում կարող են գոյակցել և՛ նախագծերը, և՛ նպատակային ծրագրերը:

Ծրագրի ղեկավարները մատրիցային կառուցվածքում պատասխանատու են կոնկրետ ծրագրի բոլոր գործողությունների և ռեսուրսների ընդհանուր ինտեգրման համար: Դրա համար նրանց հատկացված են բոլոր անհրաժեշտ տարածքային և ֆինանսական միջոցները։ Ծրագրի ղեկավարն ունի նախագծի իրավասություն: Այս լիազորությունները կարող են փոփոխվել (տրվել) լայն սահմաններում՝ հաշվի առնելով ձեռնարկությունում աշխատանքի կոնկրետ կազմակերպումը (գրեթե գծայինից մինչև գրեթե անձնակազմի լիազորությունները):

Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները.

· ավելի լավ կողմնորոշում նախագծի (կամ ծրագրի) նպատակներին և պահանջարկին.

· ավելի արդյունավետ ամենօրյա կառավարում, ծախսերը նվազեցնելու և ռեսուրսների արդյունավետությունը բարելավելու կարողություն.

· ավելի ճկուն և արդյունավետ օգտագործումըկազմակերպության անձնակազմ, աշխատողների հատուկ գիտելիքներ և իրավասություն.

· Ծրագրի խմբերի կամ ծրագրային հանձնաժողովների հարաբերական ինքնավարությունը նպաստում է աշխատակիցների շրջանում որոշումներ կայացնելու հմտությունների, կառավարման մշակույթի և մասնագիտական հմտությունների զարգացմանը.

· ծրագրի կամ թիրախային ծրագրի առանձին առաջադրանքների նկատմամբ վերահսկողության բարելավում.

· ցանկացած աշխատանք ֆորմալիզացվում է կազմակերպականորեն, նշանակվում է մեկ անձ՝ գործընթացի «սեփականատերը», որը ծառայում է որպես ծրագրի կամ թիրախային ծրագրի հետ կապված բոլոր հարցերի առանցքային կետը.

· Նախագծի կամ ծրագրի կարիքներին արձագանքելու ժամանակը կրճատվում է, քանի որ ստեղծվել են հորիզոնական հաղորդակցություններ և որոշումների կայացման միասնական կենտրոն: Մատրիցային կառուցվածքների թերությունները.

· ստորաբաժանման ցուցումներով և ծրագրի կամ ծրագրի ցուցումներով աշխատանքի համար հստակ պատասխանատվություն սահմանելու դժվարությունը (կրկնակի ենթակայության հետևանք).

· գերատեսչություններին և ծրագրերին կամ նախագծերին հատկացված ռեսուրսների հարաբերակցության մշտական մոնիտորինգի անհրաժեշտությունը.

· Խմբերում աշխատող աշխատողների որակավորման բարձր պահանջներ, անձնական և բիզնես որակներ, նրանց վերապատրաստման անհրաժեշտություն.

· հաճախակի կոնֆլիկտային իրավիճակներ գերատեսչությունների ղեկավարների և նախագծերի կամ ծրագրերի միջև.

· ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումներում ընդունված կանոններն ու չափորոշիչները խախտելու հնարավորությունը՝ ծրագրին կամ ծրագրին մասնակցող աշխատակիցներին իրենց բաժիններից մեկուսացման պատճառով։

Եզրակացություն. մատրիցային կառուցվածքի ներդրումը տալիս է լավ ազդեցությունկորպորատիվ մշակույթի և աշխատակիցների որակավորումների բավական բարձր մակարդակ ունեցող կազմակերպություններում, հակառակ դեպքում հնարավոր է կառավարման անկազմակերպություն:

4.3 Բրիգադի (խաչֆունկցիոնալ) կառավարման կառուցվածք

Այս կառավարման կառուցվածքի հիմքը աշխատանքային խմբերի (թիմերի) աշխատանքի կազմակերպումն է: Աշխատանքի բրիգադի կազմակերպման ձևը բավականին հնագույն կազմակերպչական ձև է, բավական է հիշել բանվորների արտելները, բայց միայն 80-ական թվականներին դրա ակտիվ օգտագործումը սկսվեց որպես կազմակերպության կառավարման կառույց, շատ առումներով ուղղակիորեն հակառակ հիերարխիկ տիպին: կառույցների։

Այս կառավարման կազմակերպության հիմնական սկզբունքներն են.

ü աշխատանքային խմբերի (թիմերի) ինքնավար աշխատանք.

ü աշխատանքային խմբերի կողմից անկախ որոշումների ընդունում և աշխատանքների հորիզոնական համակարգում.

ü կոշտ բյուրոկրատական կառավարման կապերի փոխարինում ճկուն կապերով.

ü տարբեր գերատեսչությունների աշխատակիցների ներգրավում խնդիրների մշակման և լուծման համար:

Այս սկզբունքները ոչնչացվում են հիերարխիկ կառույցներին բնորոշ աշխատողների կոշտ բաշխմամբ արտադրության, ինժեներական, տեխնիկական, տնտեսական և կառավարման ծառայությունների միջև, որոնք ձևավորում են մեկուսացված համակարգեր իրենց նպատակներով և շահերով:

Այս սկզբունքներով կառուցված կազմակերպությունում ֆունկցիոնալ բաժանումներ կարող են լինել կամ չլինել:

Առաջին դեպքում աշխատողները գտնվում են կրկնակի ենթակայության տակ՝ վարչական (ֆունկցիոնալ ստորաբաժանման ղեկավարին, որտեղ նրանք աշխատում են) և ֆունկցիոնալ (աշխատանքային խմբի կամ թիմի ղեկավարին, որին պատկանում են): Կազմակերպության այս ձևը կոչվում է խաչաձև ֆունկցիոնալ, այն շատ առումներով մոտ է մատրիցայինին:

Երկրորդ դեպքում, որպես այդպիսին, չկան ֆունկցիոնալ միավորներ. Այս ձևը բավականին լայնորեն կիրառվում է նախագծերի կառավարման կազմակերպման մեջ։

Թիմային (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի առավելությունները.

· վարչական ապարատի կրճատում, կառավարման արդյունավետության բարձրացում;

· անձնակազմի ճկուն օգտագործումը, նրանց գիտելիքները և իրավասությունները.

· խմբերով աշխատելը պայմաններ է ստեղծում ինքնակատարելագործման համար.

· արդյունավետ պլանավորման և կառավարման մեթոդներ կիրառելու ունակություն.

· ընդհանուր մասնագետների կարիքը կրճատվում է.

Թիմի (խաչֆունկցիոնալ) կառուցվածքի թերությունները.

· փոխազդեցության բարդության բարձրացում (հատկապես խաչաձև ֆունկցիոնալ կառուցվածքի համար);

· առանձին թիմերի աշխատանքը համակարգելու դժվարություն.

· բարձր որակավորում ունեցող և պատասխանատու անձնակազմ;

· բարձր պահանջներ կապի համար.

Եզրակացություն. կազմակերպչական կառուցվածքի այս ձևն ամենաարդյունավետն է որակյալ մասնագետների և լավ տեխնիկական հագեցվածության բարձր մակարդակ ունեցող կազմակերպություններում, հատկապես ծրագրի կառավարման հետ համատեղ: Սա կազմակերպչական կառույցների տեսակներից մեկն է, որտեղ ամենաարդյունավետ կերպով մարմնավորվում են ժամանակակից որակի փիլիսոփայության գաղափարները:

գրականություն

1. Միցեկ Է.Բ. Կառավարում, մաս երկրորդ, խորացված դասընթաց. Դասախոսությունների դասընթաց. 2012 թ.

Ալեքսեև V.V., Agaev B.V., Sagdeev M.A. Ագրոարդյունաբերական կառավարում - Դասագիրք: ձեռնարկ - Մ.: Հրատարակչական և խորհրդատվական ձեռնարկություն «DeKA», 2003 թ.

Բոլշով Ա.Վ. Կառավարում. տեսություն և պրակտիկա: -Կազան, 1997թ.

Աբչուկ Վ.Ա. Կառավարում: Դասագիրք - Սանկտ Պետերբուրգ: «Սոյուզ» հրատարակչություն, 2002 թ.

Վեսնին Վ.Ռ. Կառավարում: Դասագիրք - Մ.: «Հեռանկար», 2004 թ.

Գոնչարով Վ.Ի. Կառավարում. Դասագիրք - Մն. «Միսանտա», 2003 թ.

Գերչիկովա Ի.Ն. Կառավարում. Դասագիրք 3-րդ հրտ. Մ.: «Միասնություն», 2003 թ.

Կաբուշկին Ն.Ի. Կառավարման հիմունքներ. Դասագիրք - ԲՀՊՏՀ, 1996 (2003 թ.):

Կորոլև Յու.Բ., Կորոտնև Վ.Դ., Կոչետովա Գ.Ն., Նիկիֆորովա Է.Ն. Կառավարում ագրոարդյունաբերական համալիրում - Դասագիրք: Կոլոս, 2000 թ.

Կրավչենկո Ա.Ի. Կառավարման պատմություն - Մ.: Ակադեմիական նախագիծ, 2000 թ.

Կուզնեցով Յու.Վ., Պոդլեսնիխ Վ.Ի., Աբակումով Վ.Վ. և այլն Կառավարում: Ուսուցողականհամալսարանների համար - Սանկտ Պետերբուրգ: Բիզնես մամուլ, 2001 թ.

Կառավարում. Դասագիրք.- Խմբ. Տոմիլովա Վ.Վ. - Սանկտ Պետերբուրգ «Ուրայտ», 2003 թ.

Լոզա Գ.Մ., Բուդիլկին Գ.Ի., Պոպով Գ.Ի. Գյուղատնտեսական արտադրության կառավարում - Մ.: Կոլոս, 1982 թ.

Պիլիչև Ն.Ա. Ագրոարդյունաբերական արտադրության կառավարում - Մ.: Կոլոս, 2000 թ.

Կազմակերպչական կառույցների ձևավորման սկզբունքների իրականացման ձևերն ու մեթոդները հնարավորություն են տալիս տարբերակել մի քանի տեսակներ. Այսպիսով, ըստ կառավարման գործառույթների տարբերակման և ինտեգրման մակարդակի (աստիճանի) առանձնանում են կառույցների երկու դաս.

մեխանիկական, կամ բյուրոկրատական, բրգաձեւ, հիմնված կենտրոնական տիպի ինտեգրման վրա.
օրգանական կամ հարմարվողական, բազմաչափ՝ հիմնված կենտրոնական և ազատ ինտեգրման տեսակների համակցության վրա։

Մեխանիստական (բյուրոկրատական) բրգաձեւ կառույցներ

Կայունությունը և ռացիոնալիզմը կազմակերպությունների բյուրոկրատական կառավարման կառույցների ձևավորման առաջնահերթ պարամետրերն էին արդեն 20-րդ դարի սկզբին։ Բյուրոկրատիայի հայեցակարգը, որն այն ժամանակ ձևակերպեց գերմանացի սոցիոլոգ Մաքս Վեբերը, պարունակում է ռացիոնալ կառուցվածքի հետևյալ բնութագրերը.

աշխատանքի հստակ բաժանում, որը հանգեցնում է յուրաքանչյուր պաշտոնում բարձր որակավորում ունեցող մասնագետների ի հայտ գալուն.
կառավարման մակարդակների հիերարխիա, որում յուրաքանչյուր ցածր մակարդակ վերահսկվում է ավելի բարձր մակարդակի կողմից և ենթակա է դրան.
ընդհանրացված ֆորմալ կանոնների և ստանդարտների փոխկապակցված համակարգի առկայությունը, որն ապահովում է աշխատողների կողմից իրենց պարտականությունների կատարման միատեսակությունը և տարբեր խնդիրների համակարգումը.
պաշտոնատար անձանց կողմից ծառայողական պարտականությունների կատարման ֆորմալ անանձնականություն.
աշխատանքի ընդունում որակավորման պահանջներին խիստ համապատասխան. աշխատողների պաշտպանությունը կամայական աշխատանքից.

Բուրգաձև բյուրոկրատական կառույցները ներառում են՝ գծային, ֆունկցիոնալ, գծային-ֆունկցիոնալ, գծային-շտաբային, դիվիզիոն կազմակերպչական կառույցներ։

Գծային կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը

Գծային կառուցվածքն իրականացնում է հրամանատարության և ցենտրալիզմի միասնության սկզբունքը, նախատեսում է մեկ մենեջերի կողմից կառավարման բոլոր գործառույթների կատարումը և բոլոր ստորին մակարդակի ստորաբաժանումների ենթակայությունը նրան հրամանատարության միասնության իրավունքով (նկ. 11.1):

Սա կազմակերպչական կառավարման ամենապարզ կառույցներից մեկն է: Գծային կառույցներում հիերարխիան հստակ երևում է. յուրաքանչյուր կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավարում կառավարիչ է, որը օժտված է լիիրավ լիազորություններով, որն իրականացնում է իրեն ենթակա աշխատողների միանձնյա կառավարումը և իր ձեռքում է կենտրոնացնում կառավարման բոլոր գործառույթները:

Գծային կառավարման դեպքում յուրաքանչյուր օղակ և յուրաքանչյուր ստորադաս ունի մեկ կառավարիչ, որի միջոցով կառավարման բոլոր հրամանները միաժամանակ անցնում են մեկ ալիքով։ Այս դեպքում կառավարման մակարդակները պատասխանատու են կառավարվող օբյեկտների բոլոր գործունեության արդյունքների համար: Խոսքը մենեջերների օբյեկտ առ օբյեկտ տեղաբաշխման մասին է, որոնցից յուրաքանչյուրը կատարում է բոլոր տեսակի աշխատանքներ, մշակում և որոշումներ կայացնում՝ կապված այս օբյեկտի կառավարման հետ։

Քանի որ գծային կառավարման կառուցվածքում որոշումները շղթան փոխանցվում են վերևից ներքև, իսկ կառավարման ամենացածր մակարդակի ղեկավարը ենթակա է իրենից ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարին, ձևավորվում է տվյալ կազմակերպության ղեկավարների մի տեսակ հիերարխիա: (օրինակ՝ բաժնի վարիչ, բաժնի վարիչ, խանութի տնօրեն, կայքի վարպետ, ինժեներ, խանութի մենեջեր, ձեռնարկության տնօրեն): Այս դեպքում գործում է հրամանատարության միասնության սկզբունքը, որի էությունն այն է, որ ենթակաները կատարում են միայն մեկ ղեկավարի հրամանները։ Գծային կառավարման կառուցվածքում յուրաքանչյուր ենթակա ունի իր ղեկավարը, և յուրաքանչյուր ղեկավար ունի մի քանի ենթականեր: Այս կառույցը գործում է փոքր կազմակերպություններում, իսկ խոշորներում՝ կառավարման ամենացածր մակարդակով (բաժին, թիմ և այլն):

Գծային կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքն ունի իր առավելություններն ու թերությունները (Աղյուսակ 11.1):

Աղյուսակ 11.1

Գծային կառավարման կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Առավելությունները	Թերություններ
Միասնություն և կառավարման հստակություն. Կատարողների գործողությունների համակարգում. Կառավարման հեշտություն (մեկ կապի ալիք): Հստակ արտահայտված պատասխանատվություն. Արդյունավետություն որոշումների կայացման գործում: Կառավարչի անձնական պատասխանատվությունը իր ստորաբաժանման գործունեության վերջնական արդյունքների համար.	Բարձր պահանջներ մենեջերի նկատմամբ, որը պետք է լիովին պատրաստ լինի ապահովելու արդյունավետ ղեկավարությունբոլոր կառավարման գործառույթների համար: Որոշումների պլանավորման և պատրաստման հղումների բացակայություն: Միջին մակարդակներում տեղեկատվության գերբեռնվածությունը ենթակա և վերադաս կազմակերպությունների հետ բազմաթիվ շփումների պատճառով: Դժվար հաղորդակցություն նույն մակարդակի բաժինների միջև: Իշխանության կենտրոնացում կառավարման բարձրագույն մակարդակում.

Առավելությունները

Թերություններ

Միասնություն և կառավարման հստակություն.
Կատարողների գործողությունների համակարգում.
Կառավարման հեշտություն (մեկ կապի ալիք):
Հստակ արտահայտված պատասխանատվություն.
Արդյունավետություն որոշումների կայացման գործում:
Կառավարչի անձնական պատասխանատվությունը իր ստորաբաժանման գործունեության վերջնական արդյունքների համար.

Բարձր պահանջներ մենեջերի նկատմամբ, որը պետք է լիովին պատրաստ լինի ապահովելու արդյունավետ ղեկավարությունբոլոր կառավարման գործառույթների համար:
Որոշումների պլանավորման և պատրաստման հղումների բացակայություն:
Միջին մակարդակներում տեղեկատվության գերբեռնվածությունը ենթակա և վերադաս կազմակերպությունների հետ բազմաթիվ շփումների պատճառով:
Դժվար հաղորդակցություն նույն մակարդակի բաժինների միջև:
Իշխանության կենտրոնացում կառավարման բարձրագույն մակարդակում.

Ֆունկցիոնալ կառույցներում ստեղծվում են ֆունկցիոնալ միավորներ, որոնք օժտված են հեղինակությամբ և պատասխանատվությամբ իրենց գործունեության արդյունքների համար: Գծային կապերը տարբերվում են ֆունկցիոնալներից՝ օբյեկտների կառավարման գործառույթների ինտեգրմամբ, լիազորությունների և պարտականությունների մի շարքով: Ներքեւի տողն այն է, որ կոնկրետ հարցերի վերաբերյալ որոշակի գործառույթների կատարումը հանձնարարված է մասնագետներին, այսինքն. Յուրաքանչյուր կառավարման մարմին (կամ գործադիր) մասնագիտացված է կառավարման որոշակի տեսակների իրականացման մեջ: Կազմակերպությունում, որպես կանոն, նույն պրոֆիլի մասնագետները միավորվում են մասնագիտացված կառուցվածքային ստորաբաժանումներում (ստորաբաժանումներում), օրինակ՝ պլանավորման բաժին, հաշվապահություն և այլն։ Այսպիսով, ընդհանուր առաջադրանքԿազմակերպության կառավարումը բաժանվում է միջին մակարդակից սկսած՝ ըստ գործառութային չափանիշների: Այստեղից էլ անվանումը՝ ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածք (նկ. 11.2): Ունիվերսալ մենեջերների փոխարեն, ովքեր պետք է հասկանան և կատարեն կառավարման բոլոր գործառույթները, հայտնվում է մասնագետների աշխատակազմ, ովքեր ունեն բարձր իրավասություն իրենց ոլորտում և պատասխանատու են որոշակի ոլորտի համար (օրինակ՝ պլանավորում և կանխատեսում):

Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը իրականացնում է կառուցվածքային ստորաբաժանումների միջև կառավարման գործառույթները բաժանելու և համախմբելու սկզբունքը և նախատեսում է յուրաքանչյուր ստորին մակարդակի գծային ստորաբաժանման ենթակայություն մի քանի ավելի բարձր մակարդակի ղեկավարների, որոնք իրականացնում են կառավարման գործառույթներ: Այս կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: 11.2.

Աղյուսակ 11.2

Ֆունկցիոնալ կառավարման կառուցվածքի առավելություններն ու թերությունները

Առավելությունները	Թերություններ
Գործառույթների իրականացման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասություն (պրոֆեսիոնալիզմի բարձրացում): Ազատելով գծի մենեջերներին որոշ հատուկ խնդիրներով զբաղվելուց: Կառավարման գործընթացների և գործառնությունների ստանդարտացում, պաշտոնականացում և ծրագրավորում: Կառավարման գործառույթների կատարման մեջ կրկնակիության և զուգահեռության վերացում. Գեներալիստների կարիքի նվազեցում. Ռազմավարական որոշումների կենտրոնացում և օպերատիվ որոշումների ապակենտրոնացում:	Չափազանց հետաքրքրություն իրենց գերատեսչությունների նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար: Տարբեր ֆունկցիոնալ միավորների միջև մշտական հարաբերությունների պահպանման դժվարություններ: Ավելորդ կենտրոնացման միտումների ի հայտ գալը. Որոշումների ընդունման ընթացակարգերի տևողությունը. Համեմատաբար սառեցված կազմակերպչական ձև, որը դժվարությամբ է արձագանքում փոփոխություններին: Իշխանության բաժանման բարդությունը (բազմակի ենթակայություն).

Առավելությունները

Թերություններ

Գործառույթների իրականացման համար պատասխանատու մասնագետների բարձր իրավասություն (պրոֆեսիոնալիզմի բարձրացում):
Ազատելով գծի մենեջերներին որոշ հատուկ խնդիրներով զբաղվելուց:
Կառավարման գործընթացների և գործառնությունների ստանդարտացում, պաշտոնականացում և ծրագրավորում:
Կառավարման գործառույթների կատարման մեջ կրկնակիության և զուգահեռության վերացում.
Գեներալիստների կարիքի նվազեցում.
Ռազմավարական որոշումների կենտրոնացում և օպերատիվ որոշումների ապակենտրոնացում:

Չափազանց հետաքրքրություն իրենց գերատեսչությունների նպատակներին և խնդիրներին հասնելու համար:
Տարբեր ֆունկցիոնալ միավորների միջև մշտական հարաբերությունների պահպանման դժվարություններ:
Ավելորդ կենտրոնացման միտումների ի հայտ գալը.
Որոշումների ընդունման ընթացակարգերի տևողությունը.
Համեմատաբար սառեցված կազմակերպչական ձև, որը դժվարությամբ է արձագանքում փոփոխություններին:
Իշխանության բաժանման բարդությունը (բազմակի ենթակայություն).

Փորձագետները նշում են ընկերության չափի և կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքի սերտ հարաբերությունները: Ձեռնարկության չափի ընդլայնումը և ներքին հարաբերությունների բարդության մեծացումը պայմաններ են ստեղծում, ինչպես նաև պահանջում են համալիր որոշումների ընդունում, որոնք ուղղված են ներընկերության կառավարման կազմակերպման վերակառուցմանը, ընկերության չափի աճը հանգեցնում է կառուցվածքային տարբերակման խորացմանը կառավարման մակարդակները, կազմակերպչական միավորները):

Իր հերթին, դա հանգեցնում է վարչական և կառավարման ծախսերի, ինչպես նաև համակարգման հետ կապված ծախսերի ավելացման, բայց չի նվազեցնում խոշոր ընկերությունների միատարրության առավելությունը, ինչը պայմանավորված է նրանով, որ այդ ընկերությունները կառավարվում են մեկ կենտրոնից: Այնուամենայնիվ, խոշոր ձեռնարկություններին բնորոշ կառուցվածքային տարբերակումը պահանջում է կառավարման անուղղակի (տնտեսական) մեթոդների օգտագործում և տարբեր կազմակերպչական ստորաբաժանումների գործունեության համակարգում:

Հանձնաժողովների տեսակները

Անկասկած է կոմիտեների օգտագործման առավելությունը այնպիսի աշխատանքում, որը պահանջում է կառավարման ստորաբաժանումների գործողությունների համակարգում, որոշումների կայացման խորհրդատվություն, լիազորությունների և պարտականությունների որոշում և աշխատանքային գրաֆիկի մշակում:

Կազմակերպչական կառուցվածքների նոր տեսակներ

Ներկայումս զարգանում են կառույցների այնպիսի տեսակներ, ինչպիսիք են ցանցային և վիրտուալ կազմակերպությունները, «ներքին» շուկաներով կազմակերպությունները, բազմաչափ կազմակերպությունները, շուկայական ուղղվածություն ունեցող կազմակերպությունները, ձեռնարկատիրական կազմակերպությունները, մասնակցային, ադոկրատական, ինտելեկտուալ, ուսումնական կազմակերպությունները, շրջանաձև կորպորացիաները և այլն:

Ցանցի կառուցվածքը նշանակում է, որ կազմակերպությունը բաժանում է իր հիմնական գործառույթները (արտադրություն, վաճառք, ֆինանսներ, հետազոտություն և զարգացում) առանձին պայմանագրային ընկերությունների միջև, որոնք միջնորդվում են փոքր մայր կազմակերպության կողմից: Հիպոթետիկ ցանցային կազմակերպության կազմակերպչական դիագրամը ներկայացված է Նկ. 11.10.

Ցանցային կազմակերպությունները տարբերվում են այլ տեսակի կազմակերպություններից մի քանի առումներով: Նախ, ցանցային կազմակերպություններն ավելի շատ հենվում են շուկայական մեխանիզմների վրա, քան ռեսուրսների հոսքերի կառավարման վարչական ձևերի վրա: Երկրորդ, շատ նոր զարգացած ցանցեր ենթադրում են մասնակիցների ավելի լիազորված և ներգրավված դեր: Երրորդ, աճող թվով ոլորտներում ցանցերը կազմակերպությունների միավորում են, որը հիմնված է խմբի անդամների համագործակցության և բաժնետոմսերի փոխադարձ սեփականության վրա՝ արտադրողների, մատակարարների, առևտրային և ֆինանսական ընկերությունների:

Ցանցային կառուցվածքի հետ սերտորեն կապված է այսպես կոչված վիրտուալ կազմակերպությունը կամ կառուցվածքը: Ի տարբերություն ավանդական միաձուլումների և ձեռքբերումների, վիրտուալ կազմակերպությունների գործընկերները կիսում են ծախսերը, օգտագործում են միմյանց արտադրական փորձը և մուտքը միջազգային շուկաներ:

Ապագայի ցանցային վիրտուալ կազմակերպությունների տարբերակիչ առանձնահատկությունները կարելի է ներկայացնել հետևյալ կերպ.

օգտագործումը տեղեկատվական տեխնոլոգիաներամուր կապեր հաստատել;
նոր հնարավորությունների իրացման համար ուժերի միավորում;
Ավանդական սահմանների բացակայություն - արտադրողների, մատակարարների և հաճախորդների միջև սերտ համագործակցությամբ դժվար է որոշել, թե որտեղ է սկսվում մի ընկերություն և ավարտվում մյուսը.
Նման կազմակերպությունների հիմնական առավելություններն ու թերությունները ներկայացված են աղյուսակում: 11.7;
վստահություն - գործընկերները կիսում են «ընդհանուր ճակատագրի» զգացումը, հասկանալով, որ նրանցից յուրաքանչյուրի ճակատագիրը կախված է մյուսից.
Գերազանցություն - Քանի որ յուրաքանչյուր գործընկեր դաշինքին բերում է տարբեր «հիմնական իրավասություն», հնարավոր է ստեղծել մի կազմակերպություն, որն ամեն կերպ ժամանակակից է:

Աղյուսակ 11.7

Կազմակերպության ցանցային կառուցվածքի հիմնական առավելություններն ու թերությունները

Առավելությունները	Թերություններ
Համաշխարհային մրցունակություն. Աշխատանքի ճկուն օգտագործում. Բարձր հարմարվողականություն շուկայի պահանջներին: Հիերարխիայի մակարդակների քանակի կրճատում (մինչև 2-3 մակարդակ) և, համապատասխանաբար, կառավարման անձնակազմի անհրաժեշտությունը:	Ընկերության գործունեության նկատմամբ անմիջական վերահսկողության բացակայություն. Խմբի անդամների անցանկալի կորստի հնարավորությունը (եթե ենթակապալառուն դուրս է գալիս թոշակի, և նրա ընկերությունը սնանկանում է): Աշխատակիցների ցածր հավատարմություն:

Առավելությունները

Թերություններ

Համաշխարհային մրցունակություն.
Աշխատանքի ճկուն օգտագործում.
Բարձր հարմարվողականություն շուկայի պահանջներին:
Հիերարխիայի մակարդակների քանակի կրճատում (մինչև 2-3 մակարդակ) և, համապատասխանաբար, կառավարման անձնակազմի անհրաժեշտությունը:

Ընկերության գործունեության նկատմամբ անմիջական վերահսկողության բացակայություն.
Խմբի անդամների անցանկալի կորստի հնարավորությունը (եթե ենթակապալառուն դուրս է գալիս թոշակի, և նրա ընկերությունը սնանկանում է):
Աշխատակիցների ցածր հավատարմություն:

Բազմաչափ կազմակերպություն. Այս տերմինն առաջին անգամ օգտագործվել է 1974 թվականին Վ. Գոգինի կողմից, երբ նկարագրում էր Dow Corning կորպորացիայի կառուցվածքը: Բազմաչափ կազմակերպությունները ներկայացնում են կազմակերպչական կառույցների ավանդական տիպի այլընտրանք: Ինչպես գիտենք, ավանդական կազմակերպական կառույցներում կազմակերպչական միավորների բաշխումը, որպես կանոն, տեղի է ունենում հետևյալ չափանիշներից մեկի համաձայն.

ֆունկցիոնալ (ֆինանսներ, արտադրություն, շուկայավարում);
մթերային ապրանքներ (օրինակ, գործարաններ կամ արտադրական միավորներ, որոնք արտադրում են տարբեր ապրանքներ և ծառայություններ);
շուկա (ասենք՝ տարածաշրջանային սկզբունքով կամ ըստ սպառողի տեսակի)։

Կախված գործունեության առանձնահատկություններից, կազմակերպչական կառուցվածք կառուցելիս գերակշռում է այս կամ այն չափանիշը: Ժամանակի ընթացքում արտաքին փոփոխությունների և բուն ընկերության փոփոխությունների ազդեցության տակ (նրա չափը, գործունեության մասշտաբը և այլն ներքին գործոններ), բուն ընկերության կազմակերպչական կառուցվածքը և ստորաբաժանումների բաժանման գերակշռող սկզբունքը կարող են փոխվել: Օրինակ, տարածաշրջանային շուկաներ մուտք գործելու դեպքում ավանդական գծային-ֆունկցիոնալ կառուցվածքը կարող է փոխակերպվել տարածաշրջանային բաժանման: Միևնույն ժամանակ, վերակազմակերպումը բավականին երկար և բարդ գործընթաց է։

Դինամիկ արտաքին միջավայրում ընկերությունը պետք է կարողանա ակնթարթորեն արձագանքել փոփոխություններին, ուստի պահանջվում է կառույց, որը վերակառուցման կարիք չունի: Նման կառույցը բազմաչափ կազմակերպություն է:

Բազմաչափ կազմակերպություններն այն կազմակերպություններն են, որոնցում կառուցվածքային ստորաբաժանումները միաժամանակ կատարում են մի քանի գործառույթ (կարծես մի քանի հարթություններում) (նկ. 11.11), օրինակ.

ապահովել իրենց արտադրական գործունեությունը անհրաժեշտ ռեսուրսներով.
արտադրել որոշակի տեսակի ապրանք կամ ծառայություն կոնկրետ սպառողի կամ շուկայի համար.
ապահովել իրենց արտադրանքի վաճառքը (տարածումը) և սպասարկել կոնկրետ սպառողին:

Բազմաչափ կազմակերպության հիմքը ինքնավար աշխատանքային խումբն է (միավորը), որն իրականացնում է բոլոր երեք գործառույթները՝ մատակարարում, արտադրություն, բաշխում:

Նման խումբը կարող է լինել «շահույթի կենտրոն»: Երբեմն դրանք կարող են լինել անկախ ընկերություններ:

Ստորաբաժանումները հեշտությամբ ընդգրկվում են կազմակերպչական կառուցվածքում և դուրս, դրանց կենսունակությունը կախված է պահանջարկ ունեցող ապրանքներ և ծառայություններ արտադրելու կարողությունից: Արտադրանքի կամ ծառայության վրա հիմնված ստորաբաժանումները վճարում են ներքին և արտաքին մատակարարներին պայմանագրային հիմունքներով: Ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները (արտադրություն, պահեստ, անձնակազմ, հաշվապահություն) ծառայություններ են մատուցում հիմնականում ընկերության այլ ստորաբաժանումներին՝ հանդիսանալով նրանց համար մատակարարներ։ Այսպիսով, կազմակերպության ներսում առաջանում է ներքին շուկա: Բաժինները ճկուն են արձագանքում ներքին և արտաքին սպառողների կարիքների փոփոխություններին: Սպառողները ավտոմատ կերպով վերահսկում են իրենց մատակարարներին: Միևնույն ժամանակ, միավորի կատարողականի ցուցանիշները կախված չեն մեկ այլ ստորաբաժանման ցուցանիշներից, ինչը հեշտացնում է ստորաբաժանման գործունեության մոնիտորինգը և գնահատումը:

Բազմաչափ կազմակերպությունների առանձնահատկություններն են.

բաժինների բյուջեները մշակվում են հենց ստորաբաժանումների կողմից, ընկերությունը միջոցներ է ներդնում դրանցում կամ տրամադրում է վարկեր.
բազմաչափ կազմակերպություններում կրկնակի ենթակայություն չկա, քանի որ երկչափ մատրիցային մոդելում խմբի ղեկավարությունը միավորված է.
Բազմաչափ կազմակերպության ներսում շատ միավորներ կարող են լինել նաև բազմաչափ: Բաժինները կարող են լինել նաև բազմաչափ, նույնիսկ եթե կազմակերպությունն ամբողջությամբ բազմաչափ չէ (օրինակ, խոշոր կորպորացիայի տարածաշրջանային ստորաբաժանումը կարող է ունենալ բազմաչափ կառուցվածք, մինչդեռ կորպորացիան որպես ամբողջություն բաժանարար կառույց է).
կազմակերպչական կառուցվածքի վերակազմակերպման կարիք չկա, և ինքնավար խմբերի հարաբերությունները կարող են պարզապես ստեղծվել, լուծարվել կամ փոփոխվել.
Կազմակերպության յուրաքանչյուր ստորաբաժանում կարող է լիովին ինքնավար լինել՝ զբաղվելով և՛ հավաքագրմամբ, և՛ վաճառքով պատրաստի արտադրանքև այլն;
ինքնավար խմբերի արդյունավետության հիմնական ցուցանիշը ստացված շահույթն է. սա հեշտացնում է խմբային գործունեության վերլուծությունն ու վերահսկումը, նվազեցնում բյուրոկրատացումը և կառավարման համակարգը դարձնում ավելի արդյունավետ:

Բազմաչափ կազմակերպությունների հիմնական առավելություններն ու թերությունները տրված են Աղյուսակում: 11.8.

Աղյուսակ 11.8

Բազմաչափ կազմակերպության հիմնական առավելություններն ու թերությունները

Առավելությունները	Թերություններ
Ճկունություն և հարմարվողականություն արտաքին միջավայրի փոփոխություններին: Բյուրոկրատիայի նվազեցում և կառավարման համակարգի պարզեցում. Կենտրոնացեք նպատակների վրա, ոչ թե միջոցների վրա: Գերատեսչական լայն ինքնավարության համադրություն կազմակերպչական մակարդակում սիներգիայի կիրառմամբ:	Կառույցի բազմաչափությունն ինքնին չի ապահովում գերատեսչությունների արդյունավետությունը։ Անարխիայի հակում. Կազմակերպության ներսում ռեսուրսների համար մրցակցություն: Գերատեսչությունների նկատմամբ անմիջական վերահսկողության բացակայություն. Ռազմավարական ծրագրերի իրականացման դժվարություններ.

Առավելությունները

Թերություններ

Ճկունություն և հարմարվողականություն արտաքին միջավայրի փոփոխություններին:
Բյուրոկրատիայի նվազեցում և կառավարման համակարգի պարզեցում.
Կենտրոնացեք նպատակների վրա, ոչ թե միջոցների վրա:
Գերատեսչական լայն ինքնավարության համադրություն կազմակերպչական մակարդակում սիներգիայի կիրառմամբ:

Կառույցի բազմաչափությունն ինքնին չի ապահովում գերատեսչությունների արդյունավետությունը։
Անարխիայի հակում.
Կազմակերպության ներսում ռեսուրսների համար մրցակցություն:
Գերատեսչությունների նկատմամբ անմիջական վերահսկողության բացակայություն.
Ռազմավարական ծրագրերի իրականացման դժվարություններ.

Շրջանաձև կազմակերպում. Շրջանաձև կազմակերպման հիմնական սկզբունքը ժողովրդավարական հիերարխիան է: Կառավարիչները հրամանատարներ չեն, այլ վարվում են ավելի շատ առաջնորդների պես: Ի տարբերություն ավանդական կազմակերպությունների հիերարխիկ կառուցվածքի, շրջանաձև կազմակերպությունն ունի այնպիսի առանձնահատկություններ, ինչպիսիք են ղեկավարների անբաժան լիազորությունների բացակայությունը, կազմակերպության յուրաքանչյուր անդամի կառավարմանը մասնակցելու հնարավորությունը և յուրաքանչյուր անդամի կառավարման մեջ կոլեկտիվ որոշումների կայացումը: կազմակերպությունը։ Այս սկզբունքներն իրականացվում են շրջանաձև կազմակերպության կառուցվածքի առանձնահատկությունների միջոցով, որոնցից գլխավորն այն է, որ յուրաքանչյուր ղեկավարի շուրջ ձևավորվում է խորհուրդ (նկ. 11.12):

Յուրաքանչյուր խորհուրդ, բացի ստորաբաժանման ղեկավարից, ներառում է իր ենթակաները, ինչպես նաև երրորդ կողմի ներկայացուցիչներ՝ այլ կառուցվածքային ստորաբաժանումների ղեկավարներ, արտաքին հաճախորդներ և սպառողներ, հասարակության ներկայացուցիչներ: Խորհրդին մասնակցելը ղեկավարների համար պարտադիր է, իսկ ենթակաների համար՝ կամավոր։

Վիրտուալ կազմակերպություն. Վիրտուալ կազմակերպության հայեցակարգի առաջացումը կապված է 1992 թվականին Վ. Դեյվիդոյի և Մ. Մալոնի «Վիրտուալ կորպորացիան» մենագրության հրապարակման հետ:

Վիրտուալ կազմակերպությունը ցանց է, որը ներառում է տարբեր ձեռնարկությունների մարդկային, ֆինանսական, նյութական, կազմակերպչական, տեխնոլոգիական և այլ ռեսուրսների համադրություն և համակարգչային ցանցերի միջոցով դրանց ինտեգրում: Սա հնարավորություն է տալիս ստեղծել ճկուն և դինամիկ կազմակերպչական համակարգ, որը լավագույնս հարմար է նոր արտադրանքի արագ ստեղծման և այն շուկա ներմուծելու համար: Վիրտուալ կազմակերպությունը չունի աշխարհագրական կենտրոն, իր ստորաբաժանումների գործունեությունը համակարգվում է ժամանակակից տեղեկատվական տեխնոլոգիաների և հեռահաղորդակցության միջոցով:

Տեղեկատվական տեխնոլոգիաների զարգացումը հնարավորություն է տվել մենեջերների ֆիզիկական ներկայությունն իրենց աշխատավայրերում դարձնել ոչ անհրաժեշտ: Վիրտուալ ասոցիացիաները խմբավորվում են ըստ դիզայնի սկզբունքի, այսինքն. ժամանակավոր հիմունքներով։

քանի որ անհրաժեշտություն է առաջանում որոշակի ապրանք ստեղծելու, նախագիծ իրականացնելու կամ շահույթ ստանալու համար: Վիրտուալ կազմակերպության հայեցակարգը ստեղծում է սկզբունքորեն նոր բիզնես հնարավորություններ և լայնորեն կիրառվում է 21-րդ դարում:

«Ներքին շուկա» ունեցող կազմակերպություն։ Կազմակերպչական կառույցների էվոլյուցիան աստիճանաբար անցնում է հիերարխիկ բյուրոկրատական կառույցներից դեպի մատրիցային և նախագծային կառույցներ, իսկ վերջին տասնամյակներում դեպի ապակենտրոնացված ցանցեր և ձեռնարկատիրական միավորներ:

«Ներքին շուկաներ» հասկացությունը խիստ հակադրվում է հիերարխիկ կառուցվածքին: Դա մի կողմից թույլ է տալիս օգտագործել ձեռնարկատիրական ներուժը կազմակերպության ներսում, մյուս կողմից՝ ունի շուկայական հարաբերությունների ներհատուկ թերություններ:

Նման կազմակերպությունների հիմնական սկզբունքը բաժինների լայն ինքնավարությունն է (ինչպես գծային, այնպես էլ ֆունկցիոնալ): Ստորաբաժանումները դիտվում են որպես ինքնավար «ներքին ձեռնարկություններ», որոնք գնում և վաճառում են ապրանքներ և ծառայություններ և ներգրավվում են ներ և միջֆիրմային հաղորդակցություններում:

Թվարկենք «ներքին շուկաներով» կազմակերպությունների ձևավորման և գործունեության սկզբունքները.

1. Հիերարխիայի վերափոխում ներքին բիզնես միավորների: Բոլոր ստորաբաժանումները վերածվում են ինքնավար «ներքին ձեռնարկությունների»՝ պատասխանատու դառնալով իրենց գործունեության արդյունքների համար։

2. Տնտեսական ենթակառուցվածքների ստեղծում, այդ թվում ընդհանուր համակարգերհաշվետվություններ, հաղորդակցություններ և խթաններ:

3. Սիներգիայի նպատակային խթանում.

4. Արդյունքների համար պատասխանատու են բոլոր գերատեսչությունները, խրախուսվում է ստեղծագործական ձեռներեցությունը։ Յուրաքանչյուր ստորաբաժանում դիտվում է որպես փոքր առանձին ընկերություն, որն ինքնուրույն կառավարում է իր գործունեությունը և կառավարում իր ռեսուրսները: Միավորներին տրվում է ազատություն՝ իրականացնելու բիզնես գործարքներ կազմակերպության ներսում և դրսում:

5. Օժանդակ ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումները առևտրային կենտրոններն են, որոնք իրենց ծառայությունները վաճառում են ինչպես ընկերության այլ ստորաբաժանումներին, այնպես էլ արտաքին հաճախորդներին:

Այսպիսով, հաշվի առնելով կազմակերպությունների և կազմակերպչական կառույցների զարգացման միտումները, կարելի է նշել, որ ժամանակակից կազմակերպությունը.

շուկայական ուղղվածություն ունեցող կազմակերպություն. Սրանք օրգանական, արագ հարմարվողական բաժանարար կամ մատրիցային կազմակերպություններ են, որոնցում նրանց բոլոր մասերը (ՀՀ, արտադրություն, մարդկային ռեսուրսներ, շուկայավարում, գնումներ, վաճառք, ֆինանսներ, սպասարկում) խմբավորված են շուկայի կամ շուկաների շուրջ: Սրանք «շուկայավարող» կազմակերպություններ են.
բիզնես կազմակերպություն, այսինքն. կազմակերպություն, որն ավելի շատ կենտրոնացած է աճի և առկա հնարավորությունների և ձեռքբերումների վրա, քան վերահսկվող ռեսուրսների վրա.
մասնակցային կազմակերպություն - կազմակերպություն, որն առավելագույնս օգտագործում է կառավարման մեջ աշխատողների մասնակցությունը.
ադոկրատ կազմակերպությունը կազմակերպություն է, որն օգտագործում է բարձր աստիճանի ազատություն աշխատողների գործողություններում, նրանց իրավասությունը և ի հայտ եկած խնդիրները ինքնուրույն լուծելու ունակությունը: Սա մատրիցայի, նախագծի, ցանցի տիպի օրգանական կառուցվածք է՝ ոչ ֆորմալ հորիզոնական կապերի գերակշռությամբ։ Հաճախ կազմակերպչական կառուցվածք ընդհանրապես չկա, հիերարխիկ կառուցվածքը մշտապես փոփոխվում է, ուղղահայաց և հորիզոնական կապերը հիմնականում ոչ ֆորմալ են.

Կազմակերպչական կառույցների կառուցման փորձի վերլուծությունը ցույց է տալիս, որ կառավարման ստորաբաժանումների ձևավորումը գտնվում է կազմակերպության արտաքին և ներքին միջավայրի զգալի ազդեցության տակ: Սա է բոլոր կազմակերպությունների համար կառավարման կառուցվածքի միասնական մոդելի կիրառման անհնարինության հիմնական պատճառը։ Բացի այդ, այս անհնարինությունը պայմանավորված է կոնկրետ կազմակերպության առանձնահատկություններով: Ժամանակակից արդյունավետ կառավարման կառուցվածքի ստեղծումը պետք է հիմնված լինի կազմակերպչական կառույցների կառուցման գիտական մեթոդների և սկզբունքների վրա:

Ներընկերության կառավարման նոր համակարգերի հիմնական բնութագրիչ հատկանիշները պետք է լինեն. երկարաժամկետ կողմնորոշումը. հիմնարար հետազոտությունների անցկացում; գործունեության դիվերսիֆիկացում; նորարարական գործունեություն; անձնակազմի ստեղծագործական գործունեության առավելագույն օգտագործումը. Ապակենտրոնացումը, կառավարման ապարատի մակարդակների կրճատումը, աշխատողների առաջխաղացումը և իրական արդյունքներից կախված նրանց վարձատրությունը կդառնան կառավարման ապարատի փոփոխությունների հիմնական ուղղությունները։

Կազմակերպչական կառավարման կառույցների փոփոխման գործընթացը զարգանում է մի շարք կոնկրետ ուղղություններով: Հետևյալները կարելի է առանձնացնել որպես հիմնական.

1. Արտադրության և վաճառքի գործառնությունների ապակենտրոնացման իրականացում. Այդ նպատակով խոշորագույն ընկերությունների ներսում արդեն ստեղծվել կամ ստեղծվում են կիսաինքնավար կամ ինքնավար բաժիններ, որոնք լիովին պատասխանատու են շահույթի և վնասի համար։ Այս ստորաբաժանումները կրում են ամբողջ պատասխանատվությունը արտադրական և վաճառքի գործունեության կազմակերպման համար: Յուրաքանչյուր բաժին ամբողջությամբ ֆինանսավորում է իր գործունեությունը, մտնում է կոմերցիոն հիմունքներովցանկացած կազմակերպությունների հետ համագործակցության մեջ:

2. Նորարարական ընդլայնում, նոր շուկաների որոնում և գործունեության դիվերսիֆիկացում: Այս ուղղությունն իրականացվում է խոշոր ընկերությունների ներսում նորարարական ընկերությունների ստեղծման միջոցով, որոնք կենտրոնացած են շուկաներում նոր ապրանքների և տեխնոլոգիաների արտադրության և անկախ առաջմղման վրա և գործում են «ռիսկի ֆինանսավորման» սկզբունքներով: Խոշոր ընկերությունների տարածված պրակտիկան ամենահեռանկարային ոլորտներում փոքր ձեռնարկությունների ստեղծումն է, որի նպատակն է հնարավորինս սեղմ ժամկետներում ուժեղ դիրքեր գրավել շուկայում:

3. Ապաբյուրոկրատացում, կադրերի ստեղծագործական արտադրական արտադրանքի մշտական աճ։ Դրան հասնելու համար ձեռնարկվում են մի շարք միջոցառումներ, ներառյալ բաժնետոմսերի բաշխումը անձնակազմի միջև և ձեռնարկությունների ձևավորում, որոնք կոլեկտիվ սեփականություն են հանդիսանում նրանց աշխատողների կողմից:

Ժամանակակից պայմաններում մեր երկրի համար պահանջվում են ոչ միայն կազմակերպման սկզբունքորեն նոր ձևեր, ոչ միայն սկզբունքորեն տարբեր կառավարման մեթոդներ, այլև գործունեության անցումային եղանակներ, մի կառույցի աստիճանական վերափոխում մյուսի։ Որպեսզի լիովին հաշվի առնվի, թե ինչպես ներքին հատկանիշներըկազմակերպությունները, և դինամիկ փոփոխվող արտաքին հանգամանքները, ինչպես նաև առաջացող առաջադեմ միտումները, անհրաժեշտ է օգտագործել համակարգային մոտեցումձեռնարկությունների ձևավորմանն ու վերակազմակերպմանը։

Կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման համակարգված մոտեցումը դրսևորվում է հետևյալում.

մի մոռացեք կառավարման որևէ խնդիր, առանց որի լուծման նպատակների իրականացումը թերի կլինի.
բացահայտել և փոխկապակցել այս խնդիրների հետ կապված ուղղահայաց կառավարման երկայնքով գործառույթների, իրավունքների և պարտականությունների համակարգ.
ուսումնասիրել և ինստիտուցիոնալացնել բոլոր կապերն ու հարաբերությունները կառավարման հորիզոնական երկայնքով, այսինքն. համակարգել տարբեր ստորաբաժանումների և կառավարման մարմինների գործունեությունը ընդհանուր ընթացիկ խնդիրների իրականացման և հեռանկարային միջգործառույթային ծրագրերի իրականացման գործում.
ապահովել ուղղահայաց և հորիզոնական կառավարման օրգանական համադրություն՝ տվյալ պայմանների համար կառավարման մեջ կենտրոնացման և ապակենտրոնացման օպտիմալ հարաբերակցությունը գտնելու նպատակով:

Այս ամենը պահանջում է կառուցվածքների նախագծման մանրակրկիտ մշակված քայլ առ քայլ ընթացակարգ, նպատակների համակարգի մանրամասն վերլուծություն և սահմանում, կազմակերպչական միավորների և դրանց համակարգման ձևերի մտածված նույնականացում և համապատասխան փաստաթղթերի մշակում:

Ցանկացած ձեռնարկության կամ կազմակերպության կառավարման ամենակարեւոր խնդիրը կազմակերպչական կառավարման ռացիոնալ կառուցվածքի ձեւավորումն է։

Ռացիոնալ կառավարման կառուցվածք ստեղծելու համար յուրաքանչյուր կազմակերպության բարդության, բազմաչափության և աշխատանքի մեծ ծավալների պատճառով անհրաժեշտ է առանձնացնել կույտը: Աշխատանքի բաժանման գործընթացը իր բնույթով ունի հորիզոնական և ուղղահայաց:

Հորիզոնական բնույթի աշխատանքի բաժանումը պայմանավորված է առանձին կառուցվածքային (ֆունկցիոնալ) ստորաբաժանման ղեկավարի յուրաքանչյուր կազմակերպությունում առկայությամբ, օրինակ.

- Մարքեթինգի գծով տեղակալ;
- ֆինանսների գծով տեղակալ;
- գիտության գծով տեղակալ;
- կադրերի գծով տեղակալ և այլն։

Բոլոր ղեկավարների գործողությունները պետք է համակարգված լինեն։

Աշխատանքի ուղղահայաց բաժանումը (ուղղահայաց բնույթ) պայմանավորված է կառավարման մակարդակների որոշակի հիերարխիայով (նկ. 3.1):

- բարձրագույն ղեկավարության համար անհրաժեշտ տեղեկատվության հավաքագրում.
- ավագ ղեկավարների որոշումների փոխանցում կրտսեր ղեկավարությանը.
- արտադրության և տնտեսական գործունեության ցուցանիշների գնահատում և վերլուծություն.
- Ձեր որոշումներով աջակցեք նոր գաղափարների և զարգացումների առաջմղմանը:

Միջին ղեկավարները պետք է.

- կարողանալ տեղեկատվական տեխնոլոգիաների օգտագործմամբ վերլուծել կազմակերպության գործունեության արտադրական և տնտեսական ցուցանիշները.
- տիրապետում է կազմակերպությունում կառավարման գործընթացների և որոշումների կայացման գիտական մեթոդաբանությանը.
- սեփական տարբեր մեթոդներկառավարման հոգեբանության ոլորտում;
- կարողանալ արդյունավետ օգտագործել կույտի մոտիվացիայի համակարգը:

Կառավարման այս մակարդակի հիմնական բնութագիրը

այն է, որ կառավարման միջին մակարդակը որոշ չափով տեղեկատվական և վերլուծական կենտրոն է, քանի որ մի կողմից այս մակարդակում վերլուծվում է ցածր մակարդակի ղեկավարության գործունեությունը, մյուս կողմից՝ տրամադրվում է. անհրաժեշտ տեղեկատվություն, որը կարող է օգտագործվել բարձրագույն ղեկավարության կողմից կազմակերպության գործունեության ռազմավարական պլանավորման գործընթացում։

3. Բարձրագույն ղեկավարություն (բարձրագույն ղեկավարություն): Բարձրագույն ղեկավարության մակարդակը ներկայացված է այնպիսի պաշտոններով, ինչպիսիք են ընկերության նախագահը, փոխնախագահը, գլխավոր տնօրենը և նրա տեղակալները:

Բարձրագույն ղեկավարության հիմնական պարտականությունները ներառում են ամենօրյա և ռազմավարական պլանավորումկազմակերպության գործունեությունը, գործունեության կառավարումը, ձեռնարկությունում տեղի ունեցող բոլոր գործողությունների վերահսկումը:

Այս կառավարման մակարդակի հատուկ պահանջները ներառում են.

- ճկունություն որոշումների կայացման գործընթացում.
- կազմակերպության գործունեությունը պլանավորելիս հաշվի առնելով մակրոմիջավայրի գործոնները.
- որոշակի իրադարձությունների առաջացումը կանխատեսելու ունակություն, որը հիմնված է ոչ միայն մասնագիտական փորձի, այլև սեփական ինտուիցիայի վրա.
- նորարարության կարողություն;
- փոփոխություններին արագ հարմարվելու ունակություն.

Ըստ ծախսած ժամանակի կառուցվածքի՝ ավագ ղեկավարները զբաղեցնում են.

- հանդիպումներին և հանդիպումներին - 59%;
- աշխատել փաստաթղթերի և փոստի հետ - 22%;
- չպլանավորված հանդիպումներ և բանակցություններ՝ 10%;
- հեռախոսային խոսակցություններ - 6%;
- ճամփորդություններ և տեղանքի ստուգումներ՝ աշխատանքային ժամանակի 3%-ը:

Արտահայտություն է գտնում աշխատանքի ուղղահայաց և հորիզոնական բաժանումը

կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի (OMS) ձևավորման մեջ:

Ցանկացած կառավարման համակարգի հաջող գործունեությունը և զարգացումը մեծապես կախված է դրա կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքի գիտական վավերականությունից:

Կազմակերպչական կառավարման կառույցների բազմազանության վրա ազդում են բազմաթիվ օբյեկտիվ գործոններ և պայմաններ. ձեռնարկության արտադրական գործունեության չափը (փոքր, միջին, մեծ). կազմակերպության արտադրության պրոֆիլը (մեկ, սերիական կամ զանգվածային արտադրություն); վերահսկման գործառույթներ և այլն:

Կառավարման կազմակերպչական կառուցվածքը վերաբերում է ստորաբաժանումների և օղակների միջև կապերի կազմին և ձևերին, որոնք կատարում են ձեռնարկության կառավարման գործառույթներ: Այսինքն՝ սա առանձին կառուցվածքային միավորների, ինչպես նաև առանձին պաշտոնների կազմն է (մասնագիտացումը), հետևողականությունը և հիերարխիան։

Կազմակերպության կառուցվածքը կազմված է բազմաթիվ տեսակի հարաբերություններից և կապերից: Կազմակերպչական կապերի բազմազանությունը առաջացնում է կազմակերպությունում գոյություն ունեցող տարբեր կառույցներ: Կազմակերպություններում տեղի են ունենում հետևյալ կազմակերպչական կառույցները (Աղյուսակ 3.1).

Աղյուսակ 3.1

Կազմակերպություններում կառուցվածքների տեսակները

Կազմակերպչական կառուցվածքի տեսակը	Բնութագրական
Կազմակերպչական կառուցվածքը	Փոխկապակցված և համակարգված կառավարման միավորների հիերարխիայի արտացոլում
Ֆունկցիոնալ կառուցվածքը	Կազմակերպությունում խմբի բաժանման բնութագրերը ըստ գործառական չափանիշների
Դերի կառուցվածքը	Մասնակցության առանձնահատկությունները աշխատանքային կոլեկտիվարտադրության մեջ ստեղծագործական գործընթացվարքագծային և հաղորդակցական դերերով
Սոցիալական կառուցվածքը	Կազմակերպության անձնակազմի բնութագրերը՝ հիմնված սոցիալական գործոններ(տարիքը, սեռը, կրթությունը, ընտանեկան դրությունը, ազգությունը, մասնագիտությունը և այլն)
Աշխատակազմի կառուցվածքը	Կառուցվածքային ստորաբաժանումների կազմի և հաստիքացուցակի որոշում, ինչպես նաև պաշտոնեական աշխատավարձի և աշխատավարձի ֆոնդի չափի սահմանում.

OSU-ի տարրերը ներառում են.

1) կառավարման օղակ՝ կառավարման տարր (միավոր), որը կառուցվածքային ստորաբաժանում է կամ անհատ մասնագետ 1.
2) կառավարման մակարդակ` կառավարման օղակների մի ամբողջություն, որը կազմում է կառավարման գործընթացի որոշակի փուլ, որն ունի ուղղահայաց բնույթ.
3) հսկողության փուլ (մակարդակ) - վերահսկման մակարդակ, երբ համակարգը դիտարկվում է միկրոկառուցվածքի մասշտաբով, այսինքն. անհատականացված կառավարմամբ;
4) կառավարման ապարատ՝ աշխատողների (ղեկավարներ, մասնագետներ, տեխնիկական կատարողներ) կազմված անձնակազմի և մասնագիտական որակավորման բնութագրերի հիման վրա միավորված մարմիններում, ստորաբաժանումներում, կառավարման ծառայություններում, որոնց վստահված են կառավարման որոշակի գործառույթներ.
5) կառուցվածքային ստորաբաժանում՝ կազմակերպության անկախ, պաշտոնապես նշանակված մաս՝ որոշակի լիազորություններով վերապահված աշխատողների որոշակի թվով և որոշակի պատասխանատվություն կրող՝ հանձնարարված խնդիրների կատարման համար.
6) ֆունկցիոնալ կառուցվածքային միավոր՝ կազմակերպության անկախ, պաշտոնապես նշանակված մաս՝ կառավարման որոշակի գործառույթներ կատարող աշխատողների որոշակի քանակով (պլանավորում, հաշվառում, վերահսկում, ֆինանսավորում և այլն).
7) արտադրական կառուցվածքային ստորաբաժանում` կազմակերպության անկախ, պաշտոնապես նշանակված մաս` արտադրության գործառնական կառավարման առաջադրանքներ կատարող աշխատողների որոշակի թվով:

Ձեռնարկության օպտիմալ կազմակերպչական կառուցվածքը որոշելիս պետք է պահպանվեն հետևյալ սկզբունքները.

1. Ճկունության սկզբունքը. Բնութագրվում է կազմակերպությունում տեղի ունեցող փոփոխություններին արագ արձագանքելու ունակությամբ:
2. Կենտրոնացման սկզբունքը. Գտնվում է կենտրոնացվածության մեջ ֆունկցիոնալ պարտականություններաշխատողներ.
3. Մասնագիտացման սկզբունքը. Դա նշանակում է կառավարման որոշակի գործառույթների կենտրոնացում յուրաքանչյուր կառուցվածքային միավորում։
4. Նորմերի վերահսկման սկզբունքը. Ենթադրում է յուրաքանչյուր ղեկավարի ենթակաների ռացիոնալ թվի առկայությունը:
5. Իրավունքների և պարտականությունների միասնության սկզբունքը. Բնութագրվում է աշխատողների իրավունքների և պարտականությունների պահպանմամբ:
6. Իշխանությունների բաշխման սկզբունքը. Վերաբերում է աշխատողներին իրենց պաշտոնին համապատասխան որոշակի իրավունքներով և պարտականություններով ապահովելու գործընթացին։
7. Տնտեսության սկզբունքը. Այն բաղկացած է կառավարման ապարատի պահպանման համար կառավարման ծախսերը նվազագույնի հասցնելուց:

Ժամանակակից տնտեսության մեջ կազմակերպչական կառուցվածքը իշխանության կամ տեղեկատվության հասանելիության հիերարխիա է: Բացի այդ, կազմակերպումը հատուկ կազմակերպչական կառուցվածքի ստեղծման գործընթաց է, որը թիմին հնարավորություն է տալիս արդյունավետորեն աշխատել իր նպատակներին հասնելու համար:

Կարևոր է հիշել.

Յուրաքանչյուր ղեկավարի համար ենթակաների ռացիոնալ թվի հարաբերակցությունը.

- ղեկավարության բարձր մակարդակ - 4-8 ենթականեր;
- միջին կառավարում - 8-20 ենթականեր;
- կառավարման ցածր մակարդակ՝ 20-40 ենթականեր:

Կազմակերպությունը որպես գործընթաց ներառում է ընկերության բաժանումը ստորաբաժանումների և լիազորությունների և պարտականությունների վերաբաշխում (պատվիրակություն) 1:

Որպեսզի կազմակերպությունը կայուն լինի, պետք է պահպանվեն հետևյալը. պահանջներ։

- նպատակի առկայությունը հիերարխիայում.
- լիազորությունները և պարտականությունները բաշխված են հիմնական իրավասությունների միջև.
- պատասխանատվությունը հասկացվում է որպես հանձնարարված առաջադրանքները կատարելու և դրանց բավարար լուծման կամ որոշման հետևանքների համար պատասխանատվություն կրելու պարտավորություն.
- իշխանության հիերարխիան պաշտոնապես ամրագրված է, մինչդեռ կառավարման իշխանությունը պետք է ապահովվի իշխանության այլ ձևերով, բացառությամբ ավանդականի.
- կազմակերպությունն ունի աշխատանքի ոչ նյութական խրախուսման համակարգ և ավելի բարձր կարգի կարիքների բավարարում.
- լիազորությունները տրվում են պաշտոնին, և ոչ թե այն զբաղեցնողին, և ունեն սահմանափակումներ (կորպորատիվ մշակույթ, ավանդույթներ, ֆինանսներ, արտադրության կարիքներ և այլն).
- լիազորությունների շրջանակը համապատասխանում է պատասխանատվության շրջանակին.

Իշխանությունը կարող է լինել գծային (ենթակայությունը վերևից ներքև) և անձնակազմ

(ենթակայությունը կառավարման մեկ մակարդակում). Իշխանությունների յուրաքանչյուր խումբ ունի առավելություններ և թերություններ (Աղյուսակ 3.2):

Աղյուսակ 32

Համեմատությունլիազորությունների տեսակները

Թույլտվության տեսակը	Առավելությունները	Թերություններ
Գծային	Պարզեցված ընթացակարգի կիրառմամբ որոշումների կայացման բարձր արագություն, կառավարման բարձր ինքնագիտակցություն (գործի ներքին պատասխանատվություն), կառավարվող համակարգի կայունություն, հաղորդակցության մեջ մեծ քանակությամբ աղմուկի բացակայություն (տեղեկատվության հարաբերական մաքրություն), թափանցիկություն: թիմի կառավարման համակարգ, որոշակիություն	Փոքր թվով այլընտրանքների, նախաձեռնության բացակայության և դժկամության, մեկ անձի կողմից ռազմավարական և մարտավարական գործառույթների հարկադիր կատարման, սխալների և թերությունների քանակի ավելացման, թիմի հետ միասնության բացակայության պատճառով ընդունված որոշումների ցածր որակը (իշխանության վակուում) հոգնածություն և ծանրաբեռնվածություն, կախվածություն մարդկանցից, ովքեր ունեն մենեջերի գիտելիքների և հմտությունների թերություններ, ինքնագնահատականի զարգացում.
	Կառավարման ընդունված որոշումների որակի բարձրացում, իրական պայմաններին որոշումների ոչ ստանդարտ և հարմարվողականության աստիճանի բարձրացում, տեղական որոշումների համար պատասխանատվության բարձրացում, մարդկանց ինքնագիտակցության բարձրացում, թիմում հարմարավետ բարոյահոգեբանական մթնոլորտի ամրապնդում:	Կոլեկտիվ որոշումներ կայացնելու և իրականացնելու համար ժամանակի և ռեսուրսների քանակի ավելացում, տեղական անձնակազմի սխալների քանակի ավելացում, իշխանության և պատասխանատվության ցրում, տեղայնություն, հաղորդակցության մեջ մեծ քանակությամբ աղմուկի առաջացում, որոշման բարդացում: - կայացման գործընթաց, հոգեբանական վարակների առաջացում, նպատակների և շահերի մասնատում

1 Տես. Mes.kop M. X., Albert M., Khedouri F. Կառավարման հիմունքներ. Մ.: Դելո, 1997 թ.

Աղյուսակը ցույց է տալիս, որ գծային և շտաբային լիազորություններն արդյունավետ են տարբեր խնդիրների լուծման համար և նույն իրավիճակում չեն կարող միաժամանակ ունենալ նույն նշանակությունը։

Ի հավելումն լիազորությունների ընդհանուր ընդունված դասակարգմանը (գծային և հաստիքային), դրանք կարելի է դասակարգել հետևյալ կերպ (նկ. 3.2).

Բրինձ. 3.2.

Իշխանությունների բաշխումը սխեմատիկորեն ներկայացված է Նկ. 3.3.

Բրինձ. 33.

Լիազորությունների ընդհանուր շրջանակը.-- Իշխանության սահմանները ամենաբարձր մակարդակում;

Միջին մակարդակի իշխանության սահմանները;-------- Իշխանության սահմանները

հիմնական մակարդակը

Լիազորությունների արդյունավետ բաշխման համար անհրաժեշտ է հաշվի առնել որոշ գործոններ և պայմաններ, որոնք ներկայացված են Նկ. 3.4-3.5.

Բրինձ. 3.4.

կառավարման մակարդակ

Բրինձ. 33.

Դա կարեւոր է!

Կառավարման ավանդական սխալն այն է, որ լիազորությունները փոխանցելիս ղեկավարը կարծում է, որ պատասխանատվությունը բնորոշ է կատարողին: Սակայն նա լիազորություններ է տալիս անձին, իսկ պաշտոնին վերագրվում է պատասխանատվություն։ IN աշխատանքի նկարագրություններըԳործնականում չկա կոնկրետ պատասխանատվության հասկացություն, հատկապես այն մարդկանց համար, ովքեր ունեն ստեղծագործական նշանակալի բաղադրիչ իրենց աշխատանքում։ Սա կատարողին պատասխանատվությունը «թուլացնելու» պատճառ է տալիս։ Նրա նույնականացումը պատասխանատու կատարողի կերպարի հետ տեղի չի ունենում։ Եվ դրա մեղավորը մենեջերն է, քանի որ նա չի կենտրոնացրել կատարողի ուշադրությունը որոշակի լիազորությունների ձեռքբերմանը ուղեկցող պատասխանատվության չափի և դրանց իրականացման անհրաժեշտ որակի վրա՝ որպես արդյունավետ պատվիրակման և առաջադրանքը կատարելու միակ չափանիշ: գեներալ.

Ինչպես նշվեց վերևում, կազմակերպչական կառույցների բազմազանությունը կարելի է բաժանել երկու խմբի. հիերարխիկ (բյուրոկրատական ) Եվ օրգանական (հարմարվողական):

1. Հիերարխիկ (բյուրոկրատական) կազմակերպչական կառույցներ.

Այս տեսակի կառավարման կառուցվածքը գերակշռում է ռուսական կազմակերպությունների մեծ մասում: Այս խումբը ներառում է կազմակերպչական կառույցների այնպիսի տեսակներ, ինչպիսիք են՝ գծային, ֆունկցիոնալ, գծային-ֆունկցիոնալ և բաժանարար (շտաբ):

(նկ. 3.6): Այս կառուցվածքով յուրաքանչյուր մենեջեր ղեկավարում է ավելի ցածր մակարդակի ստորաբաժանումները բոլոր տեսակի գործունեության մեջ: Հիմնական դժվարությունը առաջնորդի նկատմամբ բարձր պահանջներն են։ Հիմնական առավելությունը պարզությունն ու պարզությունն է։

Բրինձ. 3.6.

Դ - տնօրեն; Ձեռք. - ստորաբաժանումների ղեկավարներ; Ես - կատարողներ

(նկ. 3.7): Կառավարիչները պատասխանատու են միայն այն ստորաբաժանումների գործունեության համար, որոնք ունեն հստակ ֆունկցիոնալ ուղղվածություն: Առավելությունները - բարձրորակ ֆունկցիոնալ լուծումներ. Թերությունը պատասխանատվության անորոշությունն է այն դեպքերում, երբ կատարողը հրահանգներ է ստանում մի քանի ֆունկցիոնալ տարածքների ղեկավարներից, մի քանի ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների գործունեության վատ համակարգումը:

Բրինձ. 3.7.

Դ - տնօրեն; FN - ֆունկցիոնալ ղեկավարներ; Ես - կատարողներ

(նկ. 3.8): Բաժինը ղեկավարում են ինչպես գծային, այնպես էլ ֆունկցիոնալ ղեկավարները: Գծային մենեջերները ստեղծում են շտաբ՝ ֆունկցիոնալ ծառայությունները կառավարելու համար: Միևնույն ժամանակ, գծի ղեկավարը լիակատար լիազորություններ ունի բոլոր ֆունկցիոնալ ստորաբաժանումների նկատմամբ: Առավելությունն ագրեգատի բարձր կառավարելիությունն է։ Թերությունը բյուրոկրատացումն է և ընդունված որոշումների բարդ համակարգումը։

Բրինձ. 3.8.

Դ - տնօրեն; FP - ֆունկցիոնալ միավորներ; OP - հիմնական արտադրական միավորներ

(նկ. 3.9): Այս տեսակի մեջ կազմակերպությունն ունի մասնաճյուղեր, որոնք առանձնանում են տարածաշրջանային, ապրանքային կամ սպառողական բնութագրերով: Ըստ այդմ, բաժանումները բաժանվում են տարածքների՝ տարածքային, բայց աշխատում են կոնկրետ ապրանքի կամ կոնկրետ լսարանի հետ։ Մասնաճյուղում կիրառվող բոլոր ֆունկցիոնալ ծառայությունները զեկուցում են մեկ ղեկավարի: Առավելություն - կենտրոնացում մասնաճյուղի գործունեության առանցքային ոլորտներում: Թերությունները. բյուրոկրատացում և կառավարման ծախսերի ավելացում:

Բրինձ. 3.9.

2. Օրգանական (ադապտիվ) կառավարման կառույցներ. Ի տարբերություն օրգանական տիպի ավանդական բյուրոկրատական կառավարման կառույցների, դրանք ունակ են արագ վերակազմավորվելու և հարմարվելու փոփոխվող արտաքին պայմաններին: Այս տեսակի կառուցվածքը ներառում է մատրիցային կառավարման կառուցվածք:

Մատրիցային կառավարման կառուցվածքը(նկ. 3.10): Ձեռնարկությունների գործունեությունը կապված է ծրագրի իրականացման հետ։ Ծրագրի վրա աշխատող թիմը հավաքագրվում է ֆունկցիոնալ բաժիններից և ունի կրկնակի ենթակայություն, մի կողմից՝ ֆունկցիոնալ ղեկավարին, մյուս կողմից՝ ծրագրի ղեկավարին: Ֆունկցիոնալ ղեկավարները զբաղված են նախագծեր իրականացնելու կարողություններ ստեղծելով: Ծրագրի ղեկավարները կենտրոնացած են նախագծերի հաջող ավարտի վրա: Առավելությունը ձեռնարկության գործունեությունը արագ վերակառուցելու և վերակողմնորոշելու ունակությունն է: Թերությունը նախագծում ներգրավված մասնագետների գործունեությունը համակարգելու մեծ դժվարությունն է։

Բրինձ. 3.10.

Գոյություն ունի նաև կազմակերպչական կառուցվածքի մի տեսակ, ինչպիսին է բազմակի կամ խառը. Այս դեպքում կազմակերպությունն օգտագործում է տարբեր տեսակի կազմակերպչական կառույցներ՝ կազմակերպչական հիերարխիայի տարբեր մակարդակներում և տարբեր իրավիճակներում:

HR մասնագետները պետք է հաշվի առնեն այս բազմազանությունը անձնակազմի կառավարման տարբեր գործառույթներ իրականացնելիս (հիմնականում կադրեր տեղավորելիս):

Համար ժամանակակից կազմակերպություններԱվելի արդյունավետ են հարմարվողական (օրգանական) կառույցները՝ ժամանակավոր աշխատանքային խմբեր, որոնք ունեն անկախություն, շարժունակություն և ճկունություն, ինչը բնորոշ է ռուսական կազմակերպություններին։ Նման խմբի վառ օրինակը թիմն է:

Նման բիզնես կազմակերպության հետ գործունեության բնույթը որոշվում է հատուկ հատուկ հատկանիշներով, որոնք բնորոշ են աշխատանքային խմբերին որպես կազմակերպչական միավորներ, մասնավորապես.

- նման խմբերն ունեն հատուկ նպատակ, որը չի վերաբերում ընդհանուր գործառույթների կատարմանը.
- այդ խմբերին վերապահված են որոշակի հատուկ լիազորություններ, որոնք ենթադրում են որոշակի պարտականություններ.
- աշխատանքային խմբերն ունեն իրենց սեփական ռեսուրսները և հարաբերական անկախությունը որոշումների կայացման գործընթացում.
- նման խմբերի գործունեության արդյունքը, որպես կանոն, տեղեկատվություն է, հետևաբար այդ խմբերին անհրաժեշտ են ֆորմալ հաղորդակցության լավ գործող ցանցեր:

Ժամանակավոր փոխազդող խմբերի համակարգի կառուցման ընդհանուր սկզբունքը որոշում է, ըստ անհրաժեշտության, ամբողջական իշխանության փոխանցումը (ներառյալ ընկերության ֆինանսների վերահսկողությունը) խմբի մեկ անձից մյուսին: Յուրաքանչյուր կոնկրետ հարցի համար կա առավել իրավասու մասնագետ: Հենց նա պետք է կառավարի որոշումների մշակման, ընդունման և իրականացման գործընթացները և կառավարի կազմակերպության ռեսուրսները։ Մնացած մասնագետներն ու աշխատողները ժամանակավորապես դառնում են նրա ենթակաները։ Այսպիսով, ամեն անգամ առաջանում է տարբեր միկրոհիերարխիա՝ տարբեր մարդկանց գլխավորությամբ։ Քանի որ նրանք հասկանում են բիզնես գործընթացի ընթացքում առաջադրանքների փոխկապակցվածությունը, նրանք փորձում են խնայել ռեսուրսները և ընտրել ամենաարդյունավետ լուծումները, որոնց իրականացմանը հավասարապես ակտիվորեն մասնակցում են բոլորը։

Ավանդական կառավարման դեպքում իշխանության փոխանցումը կառավարչից կազմակերպության մեկ այլ անձի գործնականում անհնար է և անցանկալի՝ գծային իշխանության առանձնահատկությունների պատճառով:

Ավանդական կազմակերպության դեպքում՝ պաշտոնական հաղորդակցություններ տարբեր մակարդակներչեն հատվում (գծային), ինչը նշանակում է, որ իշխանության փոխանցումն անհնար է հիերարխիայի առկայության պատճառով։

Անդրադառնանք փոխգործակցող աշխատանքային խմբերի ստեղծման գործընթացի բաղադրիչներին։ Այն ներառում է հետևյալ տարրերը՝ ժամանակավոր կազմակերպչական խմբեր; խմբերի և կազմակերպչական ստորաբաժանումների միջև կապի ուղիները. կապի ցանցեր.

Մի քանի խմբեր և/կամ աշխատողներ կապող հաղորդակցությունները կապի ցանց են կազմում: Այն բաղկացած է տարբեր ալիքներից և, կախված խմբերի ֆունկցիոնալ նպատակից, կարող է լինել առաջնային (հիմնական) և երկրորդական (օժանդակ): Հաղորդակցման ցանցի յուրաքանչյուր տեսակ առաջացնում է որոշակի կազմակերպչական կառուցվածք:

Թվարկենք օրգանական կառուցվածքների հիմնական տարբերակիչ հատկանիշները.

1. Մոդելի կառուցվածքը թույլ է տալիս ավելի արագ գործել։ Կենտրոնից ցուցումները և տեղեկատվությունը կարող են ուղարկվել բոլոր ուղղություններով` շարժման մեջ դնելով ամբողջ մոդելը:
2. Մոդելները շատ ամուր կապեր ունեն աշխատակիցների միջեւ։
3. Ֆորմալ և ոչ ֆորմալ ուղիները բնականաբար համատեղվում են, ինչը կանխում է տեղեկատվության խեղաթյուրումը և թաքնված դժգոհությունների ու կոնֆլիկտների առաջացումը։ Բացի այդ, տեղեկատվական հիմնական հոսքերը կենտրոնից գնում են կենտրոն՝ թույլ տալով առաջնորդին վերահսկել ոչ պաշտոնական ալիքների ձևավորումը։
4. Մոդելները կարող են հակված լինել զտելու տեղեկատվությունը բարձր աստիճանի: Հմուտ, փորձառու և զգայուն ղեկավարի հետ զտումը ստանում է խմբի անդամներին արտաքին բացասական տեղեկատվական ազդեցությունից պաշտպանելու բնույթ:
5. Մոդելներում ալիքների քանակը անսահման է թվում, բայց այն ենթարկվում է խմբերի (հինգից ութ հոգի) թվային արդյունավետության օրենքին՝ կենտրոնում մշակում պահանջող տեղեկատվության ավելցուկի պատճառով։
6. Խմբային աշխատանքը կարող է կենտրոնանալ:
7. Ղեկավարը կարող է դիմակայել իրավասության հիման վրա իշխանությունը փոխանցելուն՝ վախենալով կորցնել իշխանությունը: Մոդելներում ուժի ցանկացած դրսեւորում ոչնչացնում է դրանք։
8. Մոդելներում առկա է բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտ, որն ապահովվում է անհատի պրոֆեսիոնալիզմի և ուժի մակարդակների հավասարությամբ (խառնվածքի տեսակ):
9. Եթե խումբը չի ճանաչում իր ֆորմալ ղեկավարին որպես առաջնորդ, ապա կարող է սկսվել պայքար իշխանության և ազդեցության համար, ինչպես նաև ոչ ֆորմալ խմբի կառուցում, որը կհանգեցնի խնդիրների լուծման արդյունավետության նվազմանը և վատթարացմանը: խմբում և կազմակերպությունում առկա հոգեբանական մթնոլորտում:
10. Մոդելներում խմբի ստեղծագործական աշխատանքի անկանոնությունը կարող է հակասել նրա առանձին անդամների կատարողականի անհատական ցիկլերին: Նույնը կարող է տեղի ունենալ խմբի և ամբողջ կազմակերպության փոխազդեցության մեջ:

Նման մոդելների գրաֆիկական ներկայացման ժամանակ հաշվի են առնվում հետևյալ գործոնները.

1. Մոդելներում մենեջերը մեկ մարդ է։ Նրա եւ ենթակաների միջեւ մշտական տեղակալներ կամ այլ միջնորդներ չկան։
2. Կապի ուղիները բոլոր դեպքերում երկկողմանի են։
3. Մոդելները չբարդացնելու համար կառուցվածքների հավասար մասնակիցների միջև խաչաձև հաղորդակցությունները նշված չեն նկարներում:

Նկ. Նկար 3.11-ում ներկայացված են կազմակերպչական կառուցվածքների հիմնական մոդելները: Նրանցից յուրաքանչյուրն ունի իր առավելություններն ու թերությունները: Որոշակի մոդելի ընտրությունը կախված է կոնկրետ իրավիճակի ընդհանուր մոդելից, խմբերն ու մոդելները կազմող ցանկալի արդյունքներից և առարկաներից, ինչպես նաև յուրաքանչյուր կազմակերպությանը հատուկ գործոններից:

Բրինձ. 3.11

«Անիվ» կամ «Աստղ»: 1. Մի քանի աշխատակիցներ ենթակա են մեկ ղեկավարի (կամ խմբի ղեկավարի): Էլեկտրահաղորդման գծերի կենտրոնացում.

2. Որակյալ աշխատանքմոդելը մեծապես կախված է կենտրոնի կարողությունից՝ ինքնուրույն կամ կոլեկտիվ որոշումներ կայացնելու՝ հիմնվելով մուտքային և ելքային տեղեկատվության վրա:
3. Այս մոդելում առաջնային նշանակություն ունի մենեջերի (առաջնորդի) ընտրությունը։

«Շրջանակ». 1. Մոդելի հատկանիշը ֆորմալ ղեկավարության բաժանումն է կամ բացակայությունը։ Տվյալ դեպքում ղեկավարն այն մարդն է, ով վերահսկում է խմբի գործունեությունը` կախված կոնկրետ դեպքից: Հետեւաբար, այս մոդելը չունի առաջատար։ Բայց դա չի նշանակում, որ դրանում ուժային կամ նպատակային ազդեցության գծեր չկան։

2. «Սթար» մոդելի համեմատ «Շրջանակն» ունի ավելի բարենպաստ բարոյահոգեբանական մթնոլորտ, որն ավելանում է անհատի պրոֆեսիոնալիզմի և ուժի մակարդակների հավասարության շնորհիվ (խառնվածքի տեսակ): Խմբի յուրաքանչյուր անդամ իրեն լիարժեք մասնակից է զգում ընդհանուր նպատակներին հասնելու գործընթացին, որտեղ ներկայացումն իրականացվում է սեփական ցանկությունը. Էլեկտրահաղորդման գծերը հավասարաչափ բաշխված են։
3. Շրջանակում աշխատողներն ավելի շատ են զբաղվում առաջադրանքների կատարմամբ, քան ցանկացած այլ մոդելում:
4. Այս մոդելը կարելի է ավելի արագ կատարելագործել։ Քանի որ խնդիրը վերաբերում է բոլորին, համատեղ ջանքերով կարելի է էապես բարձրացնել դրա լուծման արդյունավետությունը։
5. «Շրջանակում» առաջնորդ է բարձրացվում, քանի որ տեսանելի են բոլոր կարողությունները: Մարդը շահագրգռված է իրեն դրսևորել ավելի շահեկան կողմից։
6. Այս մոդելը ուղղված է ստեղծագործական աշխատանքի բարելավմանը, քանի որ հավասար համագործակցության դեպքում ստեղծագործական ազդակները չեն սահմանափակվում իշխանությունների կողմից, ավելին, դրանք ուղղվում են ճիշտ ուղղությամբ՝ հավաքական կարծիքի օգնությամբ։
7. Կառույցում գործնականում չկա տեղեկատվության զտում, քանի որ սովորաբար «Շրջանակում» ընդգրկված են աշխատողներ, ովքեր լուծում են միայն խնդիրներ և չեն հետապնդում իրենց բարձր մասնագիտացված նպատակները (նշված չեն անձնական նպատակները): Բացի այդ, մոդելը չի ներառում գրաքննության դերը։
8. «Շրջանակում» տեղեկատվության որակը շատ ավելի բարձր է, քան այլ մոդելներում: Դա կապված է մեծ գումարվերահսկման կետեր (խմբի անդամներ) և տարբեր աղբյուրներից ստացվող տեղեկատվության անհատական ըմբռնում, որը կարելի է գնահատել և համեմատել խմբի մեկ այլ անդամի ըմբռնման հետ առանց սահմանափակումների, ինչպես նաև միմյանց նկատմամբ վստահությամբ:
9. «Circle»-ն ավելի քիչ կայուն է, քան «Star»-ը, քանի որ նրա գործունեությունը հիմնականում կախված է դրված նպատակներից և դրանց հասնելու ընտրված ուղիներից: Անձնական նպատակների հետապնդումը միշտ անհավասարակշռում է մոդելին:
10. Ընդհանուր ոգևորությունը կարող է հիմնված լինել պահպանողականության դրսևորումների և խմբի առանձին անդամների միջև մշտական կասկածների վրա, քանի որ այն անտեսում կամ նսեմացնում է դժվարությունները: «Նախ արա դա, հետո փնտրիր ձախողման պատճառները» չափազանց (կամ պարզապես բավականաչափ ուժեղ) ոգևորության բնորոշ տեսակետ է: Որոշ իրավիճակների համար դա միակ ճիշտ լուծումն է, բայց շատերի համար դա պարզապես վտանգավոր է:
11. Ճկունության հնարավոր ձեռքբերման դեպքում կազմակերպության գործունեության կայունությունը կարող է տուժել, քանի որ ֆորմալ լիազորությունների թուլության պայմաններում հնարավորություն չկա դադարեցնել ի հայտ եկած խնդիրների լուծման նոր այլընտրանքների որոնումն ու մշակումը: Տվյալ դեպքում պահանջվում է առաջնորդի վճռական կամային որոշում, նույնիսկ եթե դա խախտում է խմբի շահերը։
12. Ալիքների զտման բացակայությունը որոշ իրավիճակներում կարող է հանգեցնել տեղեկատվության ավելցուկի, որը պակաս վնասակար չէ, քան դրա բացակայությունը, քանի որ շփոթում է նույնիսկ պատրաստի լուծումները։
13. Ո՛չ կազմակերպչական կառուցվածքն ամբողջությամբ, ո՛չ էլ հաղորդակցման համակարգը չեն կարող ամրապնդվել այս մոդելի կիրառմամբ. այն միայն նպաստում է ոչ ստանդարտ լուծումների մշակմանը:

"Շղթա"։Աստղի նման, Շղթան ամուր և կայուն կառույց է, պայմանով, որ լիազորությունն ու պատասխանատվությունը հստակորեն սահմանված են: Եթե այն առավելագույնս համապատասխանում է կազմակերպության գործունեության տեսակին, ապա այս կառույցն ընտրելիս առաջանում են նվազագույնը ոչ պաշտոնական փոխազդեցություններ:

«Սփըր». 1. Ինչպես Zvezda-ն, այնպես էլ Spur-ը բաց կապի համակարգով մոդել է: Սա երեք մակարդակի մոդել է. առաջին մակարդակը խմբի ղեկավարն է կամ փոքր ընկերությունում; երկրորդ մակարդակ - երկրորդ խմբի ղեկավար, ավագ ղեկավարին ենթակա, բայց ավելի մեծ լիազորություններով. երրորդ մակարդակը երկու ղեկավարների ենթականերն են:

2. Spur-ում մենեջերը մեծ լիազորություններ ունի: Նա պատասխանատու է ողջ խմբի (և կազմակերպության) համար:
3. Թոփ մենեջերի վերջնական որոշումները կախված են երկրորդ մենեջերի միջանկյալ գործողություններից: էլեկտրահաղորդման գիծ, դրանք միացնելով, ունի երկկողմանի ուղղություն։

Երկրորդ առաջատար դիրքի առավելություններն ու ուժը հետևյալն են.

- նա ստանում է ներքին տեղեկատվություն ավելի մեծ ծավալներով և ավելի արագ, քան իր անմիջական ղեկավարությունը.
- Հնարավորություն կա արագ ուսուցում, անկախ անձնական կամ բիզնես որակներից.
- լինելով որոշակի տեսակի զտիչ, հնարավոր է դառնում վերահսկել կազմակերպչական կառուցվածքի հաղորդակցման համակարգը.

Եթե նույնիսկ այս պաշտոնը չի մտնում ֆորմալ կազմակերպչական կառուցվածքի մեջ, ապա ոչ պաշտոնական իշխանության պատճառով բոլոր աշխատակիցները հաշվի կառնեն այն։

4. Մոդելում իշխանությունը կենտրոնացած է «միջանկյալ» կետում, և այն կարող է օգտագործվել խմբի ցանկացած անդամի շահերից ելնելով, ինչը չի բացառում կոնֆլիկտների առաջացումը։
5. Եթե «միջանկյալ» կետերում ալիք եք ստեղծում երկու (կամ մի քանի) մարդկանց միջև, ապա մոդելի հիմնական դրական բնութագրերը կորչում են, քանի որ առաջանում է «կոլեկտիվ մենեջեր», որը կարող է խախտել կազմակերպության իշխանության հիերարխիան։ . Կառուցվածքը պահանջում է, որ «միջանկյալ» կետում գտնվող անձը մնա լիակատար մեկուսացման մեջ՝ առանց նույն մակարդակի գործընկերների հետ շփման պաշտոնական ուղիների, որպեսզի այդ կետերում կազմակերպության կառավարման ոչ պաշտոնական համակարգի ստեղծման սպառնալիք չլինի։

Կան նաև օրգանական կառուցվածքների երկրորդական (կամ օժանդակ) մոդելներ։ Դրանք կոչվում են օժանդակ, քանի որ օգնում են բարելավել հիմնական մոդելների արդյունավետությունը: Միևնույն ժամանակ, երկրորդական մոդելները մի փոքր ավելի բարդ են, քան հիմնականները. դրանցում տեղեկատվությունը միշտ կարող է ուղարկողին վերադառնալ մի ալիքով, որը տարբերվում է նրանից, որով այն ուղարկվել է, և վերադարձի կետը կարող է լինել բնօրինակը: , քանի որ տեղեկատվությունը հաճախ մոդել է մտնում դրսից։ Երկրորդական մոդելները տեղեկատվականորեն փակ են:

«Տուն». Դա լիովին փակ մոդել է, որտեղ խմբի յուրաքանչյուր անդամ ունի մի քանի ուղիներով ցանկացած կետի հետ հաղորդակցվելու (անհրաժեշտ չէ օգտագործել հաստատված հրամանատարական շղթա) հնարավորություն։ Այս մոդելում կան հաղորդակցության մի քանի շրջանակներ.

- մեծ, որը միավորում է ամբողջ խմբին.
- փոքր վերին - ղեկավարից մինչև մոտ մակարդակի ենթականեր.
- փոքր ցածր, միավորող բոլոր մակարդակների ենթականերին:

«Տունը» առաջանում է, երբ առաջնորդը որոշում է ուժեղացնել կամ արագացնել

խմբերի աշխատանքը՝ յուրաքանչյուր մակարդակի ենթականերին միավորելով խմբի մեջ՝ տեղեկատվության նախնական մշակման համար՝ նախքան գծի երկայնքով դրա փոխանցումը: Եթե դա ստացվի, ենթակաները կարող են անել առանց առաջնորդի ազդեցության և ձևավորել ոչ պաշտոնական ալիք: Խնդիրների վրա աշխատելու գործընթացում այն դառնում է ֆորմալ և հայտնվում է հաղորդակցման խաչմերուկ։ Սա ինքնակարգավորվող, ինքնակառավարվող կոլեկտիվի սաղմն է։

«Վրան». Մոդելը հասնում է իր առավելագույն արդյունավետությանը, եթե յուրաքանչյուր մակարդակի աշխատակիցների իրավունքներն ու պարտականությունները ճիշտ և ճշգրիտ սահմանվեն: Այնուամենայնիվ, եթե ներս ընդհանուր պատճառգոյություն ունի լայն տարածքանորոշություն կամ պոտենցիալ անհամաձայնության տարածք, և դրա պատճառով կառավարիչը ստիպված է ստանձնել արբիտրի գործառույթները, այնուհետև մոդելը դառնում է անարդյունավետ և ավելի լավ է վերադառնալ «Շրջանակ»: Նման կառույց կարող է գոյություն ունենալ ոչ ֆորմալ առումով:

Բոլոր մոդելները կարող են փոխակերպվել միմյանց: Հետևաբար, ճկուն կազմակերպչական կառուցվածքի ձևավորման գործընթացում ղեկավարի հիմնական խնդիրը յուրաքանչյուր կոնկրետ դեպքում մեկ մոդելից մյուսը անցնելու անհրաժեշտության ժամանակին գնահատումն է:

Բրինձ. 3.1. Փարսոնի բուրգը Եկեք նայենք յուրաքանչյուր մակարդակին ավելի մանրամասն:
Ստորին մակարդակ (վերահսկիչներ): Այս մակարդակի ներկայացուցիչները ներառում են այնպիսի պաշտոններ, ինչպիսիք են վարպետ (ավագ վարպետ), կրտսեր ղեկավար, փոքր խմբի ղեկավար և այլն: Կառավարման ստորին մակարդակի հիմնական խնդիրներն են. - կազմակերպության ռեսուրսների բաշխումը և ռացիոնալ օգտագործումը. - կոնկրետ կատարողների լիազորությունների սահմանում. Աշխատանքի բնույթը որոշվում է առաջադրանքների հաճախակի փոփոխությամբ, ընթացիկ որոշումների կատարման կարճ ժամանակահատվածով (օպերատիվ աշխատանք), հիմնականում շփումները ոչ թե իշխանությունների, այլ առաջադրանքները կատարողների հետ են։ Կառավարման ցածր մակարդակի ներկայացուցիչները պետք է բավարարեն որոշակի հատուկ պահանջներ. - կարողանան նախազգուշացնել և կանխել կոնֆլիկտային իրավիճակների զարգացումը. - կարողանալ նվազեցնել Բացասական ազդեցությունբարձրագույն ղեկավարների որոշումներ; - կարողանալ ողջամտորեն, ռացիոնալ բաշխել առաջադրանքները և պատասխանատվություն վերապահել կատարողներին. - կարողանալ արդյունավետորեն կիրառել աշխատանքային մոտիվացիայի համակարգը. 2. Միջին կառավարում. Միջին ղեկավար պաշտոններն են արտադրամասի, լաբորատորիայի, բաժնի վարիչ, ինչպես նաև կառուցվածքային ստորաբաժանման ղեկավար: Այս մակարդակի հիմնական խնդիրներն են՝ - կառավարման ստորին մակարդակի ներկայացուցիչների գործունեության համակարգումը.
Տես՝ Մեծ տնտեսական բառարան 26,500 պայմաններ / RSD-ով: Ա.Ն.Ազրիլյան. Մ.: Նոր տնտեսագիտության ինստիտուտ, 2012 թ.
Տես՝ Տնտեսական բառարան՝ 14,500 տերմիններ / խմբ. Ա. II. Ազրիլիանա. Մ.: Նոր տնտեսագիտության ինստիտուտ, 2015 թ.
Տես՝ Խոշոր տնտեսական բառարան՝ 26500 տերմիններ։

Հոդվածներ Ըստթեմա:

Ինչպես և որքան թխել տավարի միս

Ջեռոցում միս թխելը տարածված է տնային տնտեսուհիների շրջանում։ Եթե պահպանվեն բոլոր կանոնները, ապա պատրաստի ուտեստը մատուցվում է տաք և սառը վիճակում, իսկ սենդվիչների համար կտորներ են պատրաստվում։ Տավարի միսը ջեռոցում կդառնա օրվա կերակրատեսակ, եթե ուշադրություն դարձնեք մսի պատրաստմանը թխելու համար։ Եթե հաշվի չես առնում

Ինչու՞ են ամորձիները քոր գալիս և ի՞նչ անել տհաճությունից ազատվելու համար:

Շատ տղամարդկանց հետաքրքրում է, թե ինչու են իրենց գնդիկները սկսում քոր առաջացնել և ինչպես վերացնել այս պատճառը: Ոմանք կարծում են, որ դա պայմանավորված է անհարմար ներքնազգեստով, իսկ ոմանք կարծում են, որ դրա պատճառը ոչ կանոնավոր հիգիենան է։ Այսպես թե այնպես այս խնդիրը պետք է լուծվի։ Ինչու են ձվերը քորում:

Աղացած միս տավարի և խոզի կոտլետների համար. բաղադրատոմս լուսանկարներով

Մինչեւ վերջերս կոտլետներ էի պատրաստում միայն տնական աղացած մսից։ Բայց հենց օրերս փորձեցի պատրաստել դրանք մի կտոր տավարի փափկամիսից, և ճիշտն ասած, ինձ շատ դուր եկան, և իմ ամբողջ ընտանիքը հավանեց: Կոտլետներ ստանալու համար

Երկրի արհեստական արբանյակների ուղեծրեր տիեզերանավերի արձակման սխեմաներ

1 2 3 Ptuf 53 · 10-09-2014 Միությունը, անշուշտ, լավն է։ բայց 1 կգ բեռը հանելու արժեքը դեռ ահավոր է։ Նախկինում մենք քննարկել ենք մարդկանց ուղեծիր հասցնելու մեթոդները, բայց ես կցանկանայի քննարկել բեռները հրթիռներ հասցնելու այլընտրանքային մեթոդները (համաձայն եմ.

Հանրաճանաչ

2024-04-21 02:23:23	Խորոված ձուկը ամենահամեղ և անուշաբույր ուտեստն է
2024-04-14 02:26:43	Յու. Անդրեև - Live Journal! Անդրեև Յու.Ա. Յուրի Անդրեև. կենսագրություն
2024-04-13 02:40:32	Վարպետության դաս ուսուցիչների համար «Էլեկտրոնային թեստերի ստեղծում» թեմայով
2024-04-12 02:26:50	Երեց Պավել (Գրուզդև) Ավագ վարդապետ Պավել Գրուզդև
2024-04-10 02:23:37	Սպիտակուցի օգուտներն ու վնասները օրգանիզմի համար
2024-04-08 02:21:43	Միլլերի երազանքի գիրքը. տարբերակիչ առանձնահատկություններ և բնորոշ գծեր Տես Միլլերի երազանքների երազանքի գրքի մեկնաբանությունը
2024-04-05 02:30:06	Լավաշի տարբեր միջուկներով ռուլետների բաղադրատոմսեր (լուսանկար)
2024-04-05 02:30:06	Տապակած ցուկկինի - լավագույն բաղադրատոմսերը
2024-04-01 02:23:38	Ծաղկավոր բույսերի օրգաններ Բույսերի օրգանները և դրանց գործառույթները ներկայացում
2024-03-31 02:28:43	Սառույցի և ջրի գոլորշիների մոլեկուլի կառուցվածքը

Նոր

2024-03-29 02:26:33	Իվան Կրիլովը լավագույն առակները երեխաների համար Տարբեր առակներ հետաքրքիր են և հեշտ ընթեռնելի
2024-03-29 02:26:33	Կոլոլակները սոուսով տապակի մեջ
2024-03-28 06:32:57	Սուրբ Վերոնիկայի կյանքը ուղղափառության մեջ
2024-03-28 06:32:57	Համբարձման եկեղեցի Կոլոմենսկոյում Տիրոջ Համբարձման տաճար Մեծ Համբարձում
2024-03-26 02:24:23	Հետաքրքիր պատմություն քո մասին (Ամեն ինչ իմ մասին)
2024-03-24 02:29:32	Կերեք մեղր, կերեք կոճապղպեղ - եղեք առողջ, ինչպես հերոս:
2024-05-31 02:21:07	Ինչպես և որքան թխել տավարի միս
2024-05-23 02:16:29	Ինչու՞ են ամորձիները քոր գալիս և ի՞նչ անել տհաճությունից ազատվելու համար.
2024-05-10 02:22:08	Աղացած միս տավարի և խոզի կոտլետների համար. բաղադրատոմս լուսանկարներով
2024-05-02 02:14:23	Երկրի արհեստական արբանյակների ուղեծրեր տիեզերանավերի արձակման սխեմաներ
2024-04-21 02:23:23	Խորոված ձուկը ամենահամեղ և անուշաբույր ուտեստն է
2024-04-14 02:26:43	Յու. Անդրեև - Live Journal! Անդրեև Յու.Ա. Յուրի Անդրեև. կենսագրություն

Կազմակերպչական կառուցվածքի բնութագրերը. Մատրիցային կառուցվածքի առավելությունները

Մեխանիստական ​​(բյուրոկրատական) բրգաձեւ կառույցներ

Գծային կազմակերպչական կառավարման կառուցվածքը

Հանձնաժողովների տեսակները

Կազմակերպչական կառուցվածքների նոր տեսակներ

Մեխանիստական (բյուրոկրատական) բրգաձեւ կառույցներ