روش های تعیین خروجی: طبیعی، هزینه، نیروی کار. مزایا و معایب آنها. روش های گروهی برای توسعه تصمیمات مدیریتی
در شرکت ها، تولید تعیین می شود به روش های مختلفبسته به واحدهایی که حجم تولید و هزینه نیروی کار در آنها اندازه گیری می شود. سه روش اصلی طبیعی، کارگری و هزینه ای است که هر کدام مزایا و معایب خاص خود را دارند. با استفاده از روش طبیعی، تولید بر اساس حجم تولید محاسبه می شود واحدهای فیزیکی- تن، قطعات، کیلوگرم، متر و غیره مزیت آن این است که ساده تر و دقیق تر بهره وری نیروی کار را مشخص می کند. با این حال، این روش در هنگام تولید محصولات همگن قابل استفاده است. در زندگی واقعیاستفاده از شاخص های طبیعی برای محاسبه خروجی در همه جا امکان پذیر نیست، زیرا در اکثریت قریب به اتفاق موارد شرکت های صنعتی چندین نوع محصول را تولید می کنند که در شکل طبیعی آنها قابل مقایسه نیستند. علاوه بر این، تولید از نظر فیزیکی کیفیت محصول را در نظر نمی گیرد. تنوع آن یک شاخص طبیعی مشروط خروجی است که در آن یک نوع محصول یا کار از نظر شدت کار نسبی با نوع دیگر (غلبه) برابر است. در عین حال، محصولات نسبتا همگن در واحدهای طبیعی معمولی (تن معمولی، جفت کفش، قوطی کنسرو و غیره) بیان می شوند. تبدیل محصولات تولیدی به واحدهای معمولی با ضرب حجم محصولات تولیدی هر نوع در ضریب تبدیل مربوطه صورت می گیرد. با روش کار، شدت کار آن در ساعات استاندارد به عنوان محصول سنج، یعنی. استانداردهای هزینه نیروی کار اگر استانداردهای تولید در یک دوره معین تغییر نکند، تخمین در ساعات استاندارد کاملاً دقیق تغییر در بهره وری نیروی کار را نشان می دهد. این روش جهانی است. این برای ارزیابی سطح بهره وری نیروی کار در مناطق جداگانه تولید، در کارگاه ها، در مواردی که محصولات ناهمگن تولید می شود، حجم زیادی از محصولات نیمه تمام و کار در حال پیشرفت مناسب است، اما نیاز به اعتبار دقیق استانداردهای کار دارد. هنگام استفاده از استانداردهای کار با شدت های مختلف، که در شرکت ها اتفاق می افتد، روش کار به طور قابل توجهی بهره وری نیروی کار را مخدوش می کند، بنابراین هنوز پیدا نشده است. کاربرد گسترده. شاخص خروجی کار با استفاده از فرمول محاسبه می شود: - *Tнi/Ч که در آن: Qi - حجم تولید نوع i-امین محصول از نظر فیزیکی، عدد. Tнi - استاندارد زمانی ثابت (غیر قابل تغییر) برای ساخت واحد از نوع i-ام محصول. n - تعداد انواع محصولات؛ H - تعداد کارگرانی که در تولید حجم محصولات نشان داده شده در عدد کسری شرکت کردند. علیرغم تفاوت بین روش های طبیعی و کار، هر دوی آنها دارای درجه بالایی از عینیت و توانایی تشخیص هستند، زیرا از داده های واقعی و هنجاری استفاده می کنند.
سوال 30 - روش بهای تمام شده برای اندازه گیری بازده محصول و انواع آن. روش هزینه (ارزش) جهانی ترین است. این به شما امکان می دهد سطح پویایی بهره وری نیروی کار را در یک شرکت، در گروه ها، صنعت، منطقه و در کل اقتصاد آنها مقایسه کنید. هنگام محاسبه شاخص هزینه تولید، انواع و حجم محصولات، کارها و خدمات در یک شاخص پولی واحد (به روبل) بیان می شود: که در آن: CI قیمت عمده فروشی ثابت نوع i-امین محصول است. Ci" بخشی ثابت از قیمت عمده فروشی نوع i-مین محصول تولیدی است. Ci" می تواند محصولات خالص، محصولات خالص مشروط، استاندارد هزینه پردازش (PCT)، استاندارد محصول خالص (NPP) باشد. تولید خالص شامل دستمزدبا اقلام تعهدی و سود؛ با حذف تمام هزینه های مادی، از جمله استهلاک، از هزینه تولید ناخالص محاسبه می شود. تولید خالص مشروط شامل دستمزد با اقلام تعهدی، استهلاک دارایی های ثابت و سود است. با کم کردن هزینه های مستقیم مواد (برای مواد خام، اجزاء، انرژی، سوخت و غیره) از هزینه تولید ناخالص تعیین می شود. استاندارد تولید خالص شامل استاندارد دستمزد با اقلام تعهدی و میانگین سود صنعت است. هزینه استاندارد پردازش شامل: دستمزد کارگران تولید با اقلام تعهدی. هزینه های مغازه؛ هزینه های عمومی کارخانه تولید هزینه های موادو سود شامل مالیات بر ارزش افزوده نمی شود. یک سوال مهم این است که از چه شاخص هزینه برای محاسبه حجم تولید استفاده کنیم. - شاخص ارزش تولید ناخالص - محصولات بنگاه‌های مختلف و برای سال‌های مختلف در قیمت‌های یکسان عمده‌فروشی بنگاه تا مدتی محاسبه شد. - شاخص ارزش کالایی محصولات عاری از تأثیر حجم کار در حال انجام است، اما سایر معایب ذاتی شاخص تولید ناخالص را حفظ می کند. - هزینه استاندارد هزینه ها (صنایع خیاطی، چاپ). فارغ از هزینه های نیروی کار گذشته. - هزینه خالص تولید. ارزش آن تحت تأثیر بهای تمام شده مواد اولیه، لوازم، محصولات نیمه تمام خریداری شده قرار نمی گیرد و عاری از مبلغ استهلاک می باشد.
1. بحث هدفمند- روشی برای توسعه ایده های جدید که شامل برگزاری جلسه است. این برنامه توسط مجری سازماندهی و اجرا می شود و هدف آن مشارکت دادن افراد جمع شده در یک بحث آزاد و علاقه مند است. خود شرکت کنندگان ایده های جدیدی را پیشنهاد می کنند. در عین حال، مهم است که آنها را روی بحث در مورد یک منطقه خاص که جستجو در آن انجام می شود متمرکز کنید. محصولات جدید.
2. روش طوفان فکری
این روش مبتنی بر این ایده است که برای بیدار کردن ابتکار خلاقانه کارگران، لازم است فرد را در شرایط غیرعادی قرار دهیم: او را در یک بازی یا بحث با عناصر بازی شرکت کنید، او را از محیط معمول خود خارج کنید. دعوت از متخصصان در مورد مشکل مورد بحث توصیه نمی شود.
تعداد شرکت کنندگان - از 6 تا 12 نفر. طوفان فکری با بیان مسئله ای شروع می شود که نه خیلی کلی است و نه خیلی محدود. در همان زمان، تمام ایده ها یادداشت می شوند.
3.بحث در مورد لیست نقاط ضعف
هیچ اظهارنظر انتقادی مجاز نیست (آزادی کامل بیان، بحث باید با عناصر بازی سرگرم کننده باشد).
باید آزادی اندیشه را به هر طریق ممکن تشویق کرد (هر چه اسراف تر، بهتر).
توصیه می شود تا حد امکان ایده ها را بیان کنید (احتمال اینکه چیزی قابل توجه در بین آنها اتفاق بیفتد بیشتر است).
مهم است که ایده های بیان شده توسط دیگران را انتخاب کنید، خود ایده ها و ترکیب آنها را توسعه دهید.
روشی که در آن از شرکت کنندگان جلسه از قبل سؤال می شود لیست کاملنقاط ضعف احتمالی (مشکلات) محصولات متعلق به یک گروه محصول خاص (محتوای کالری، طعم، ظاهر، هزینه). از شرکت کنندگان خواسته می شود که مثال هایی ارائه دهند (محصولات خاص موجود در بازار را به لیست آماده ای از نقاط ضعف پیوند دهید). استفاده از این روش شما را به درک خواسته های مصرف کننده نزدیک تر می کند. این روش همچنین برای ارزیابی چشم انداز ایده های موجود برای محصولات جدید مناسب است.
تکنیک های حل مسئله خلاق
روش طوفان فکری معکوسبرای اعضای گروه طراحی شده است تا کاستی های ایده های پیشنهادی را شناسایی کنند. وظیفه نه تنها یافتن نقاط ضعف، بلکه پیشنهاد راه هایی برای رفع آنهاست. شرط اصلی رفتار صحیح با یکدیگر است.
روش گوردونمبتنی بر این واقعیت است که شرکت کنندگان از قبل نمی دانند چه موضوعی مورد بحث قرار خواهد گرفت. بنابراین، آنها توسط الگوها و کلیشه های آشنا محدود نمی شوند. پیشرو در بیشترین طرح کلییک مفهوم مرتبط با یک مشکل مورد علاقه را ترسیم می کند. شرکت کنندگان نظرات خود را در مورد آنچه شنیده اند بیان می کنند. سپس مفهوم اولیه و سایر مسائل مرتبط با راهنمایی تسهیلگر اصلاح می شود. پس از این، همان مشکلی که بحث برای آن مطرح شد، آشکار می شود. از شرکت کنندگان خواسته می شود تا نظرات و پیشنهادات خاص خود را برای حل مشکل بیان کنند.
روش پرسشنامهبر اساس توسعه ایده های جدید با استفاده از یک لیست آزاد از سوالات یا پیشنهادات مرتبط با مشکل مورد تجزیه و تحلیل ساخته شده است. به عنوان مثال: آیا می توان راه دیگری برای استفاده از آن پیدا کرد (تطبیق، تغییر، جایگزین، افزایش یا کاهش و غیره).
روش اکتشافیبه توانایی کارآفرین در حدس زدن بر اساس استدلال منطقی، شهود و تجربه گذشته بستگی دارد. این روش اغلب توسط کارآفرینان برای تصمیم گیری در شرایط اطلاعات ناقص استفاده می شود، زمانی که عواقب تصمیمات را فقط می توان حدس زد، اما نمی توان با قطعیت قضاوت کرد.
تجزیه و تحلیل هزینه- روشی برای توسعه راه حل های جدید بر اساس حداکثر کردن منافع برای کارآفرین و شرکت جدید او. در حین استفاده از آن، سؤالات خاصی پرسیده می شود، به عنوان مثال: آیا می توان هزینه این قطعه را کاهش داد و اگر بر کیفیت محصول نهایی تأثیری نداشته باشد، آن را با قطعه ارزان تری جایگزین کرد.
ساختار ماتریسی- روشی برای سیستم‌بندی جستجوی ایده‌های جدید با ساخت ماتریسی که ستون‌های آن با گزینه‌های محصول مورد بحث مطابقت دارد و ردیف‌ها با ویژگی‌های بازار این محصولات مطابقت دارند که در قالب سؤال نوشته شده است. به عنوان مثال، کجا می توان از آن استفاده کرد، برای چه بخش مشتری طراحی شده است، کجا و چه کسی می تواند از آن استفاده کند و غیره.
"رویاهای غیرممکن"- روشی مبتنی بر این واقعیت است که تمام رویاهایی که به ذهن می رسد یادداشت می شوند تا زمانی که ایده ای ایجاد شود که بتوانید با آن بیشتر کار کنید. صرف نظر از اینکه یک ایده تجاری چگونه به دست می آید، باید به دقت سنجیده و ارزیابی شود. مهم است که مطمئن شوید که واقعاً می تواند اساس یک تجارت موفق باشد.
فیلتر کردن ایده های جدید را می توان با توجه به ویژگی های زیر انجام داد:
1) هزینه های اولیه؛
2) سطح رقابت؛
4) سهولت کپی؛
6) قانونی بودن؛
7) سود بالقوه
ویژگی های یک ایده تجاری امیدوارکننده
1) نیازهای مشتری را برآورده می کند.
2) نوآورانه است.
3) منحصر به فرد است.
4) به وضوح متمرکز است.
5) سودآوری را در بلندمدت فرض می کند.
تعداد قابل توجهی از روش ها برای تولید ایده های جدید وجود دارد.
روش بحث هدفمند کاملاً سنتی است و شامل انجام بحثی است که توسط یک تسهیل کننده هدایت می شود که به طور مستقیم یا غیرمستقیم شرکت کنندگان در بحث را به یک منطقه خاص هدایت می کند.
روش طوفان فکری مبتنی بر این ایده است که برای بیدار کردن ابتکار خلاق، فرد را باید از محیط معمول خود خارج کرد و در شرایط غیرعادی قرار داد، مثلاً او را در یک بازی شرکت داد. این روش با قابلیت دسترسی مشخص می شود. کافی است یک گروه 6-12 نفره از متخصصان رشته های مختلف را جمع آوری کنید. به طور معمول، بیشتر پیشنهادات ارائه شده غیرقابل استفاده خواهند بود، اما ممکن است یک ایده جالب در میان آنها وجود داشته باشد.
روش طوفان فکری شامل رعایت دقیق قوانین خاصی است:
اظهارات انتقادی خطاب به شرکت کنندگان در بحث ممنوع است.
تشویق پرواز آزادانه افکار؛
فراوانی ایده ها پیش نیاز موفقیت است.
این ایده باید توسط همه شرکت کنندگان در بحث اجرا شود.
جلسه طوفان فکری باید در فضایی مفرح و آرام و از همه مهمتر بدون شرکت متخصصان در مورد مشکل مورد بحث که معمولاً تمایل دارند سایر شرکت کنندگان را با اقتدار خود تحت تأثیر قرار دهند، برگزار شود.
طوفان فکری معکوس نیز تمرین می شود. این روش با روش قبلی تفاوت دارد زیرا شرکت کنندگان در بحث اجازه دارند نظرات انتقادی خود را بیان کنند. اعضای گروه باید کاستی های ایده های پیشنهادی را شناسایی کنند. توصیه می شود از این روش به عنوان "گرم کردن" برای تحریک فعالیت خلاق استفاده کنید.
فهرست ضعف مشابه یک بحث هدفمند است. به شرکت کنندگان در بحث، فهرستی از قبل گردآوری شده از «نقاط ضعیف» محصولات داده می شود و از آنها خواسته می شود که نمونه هایی از این محصولات موجود در بازار را به تک تک موارد موجود در لیست «پیوند» کنند. برندهای معروفو سپس انتخاب خود را توضیح دهید.
روش تداعی کلمات جالب است. فرض کنید باید یک محصول را ارتقا دهید. یک فرهنگ لغت بردارید و کلمات (اسم) را به طور تصادفی انتخاب کنید. تصادفی بودن انتخاب شرط اصلی است. تعاریف برای هر کلمه انتخاب شده است: میز - گرد، ژاکت - چروکیده. و سپس تمام تعاریف مربوط به محصول مورد نظر شما است. تجزیه و تحلیل چنین ترکیباتی می تواند غیر قابل پیش بینی ترین نتایج را ارائه دهد.
روش synectics مبتنی بر استفاده از مکانیسم های قیاس است: شخصی، مستقیم، نمادین، فانتزی. بحث در دو مرحله انجام می شود. در اول، با خلاصه کردن مختلف مدل های موقعیتییک مشکل یا شیء غیرمعمول در یک زمینه آشنا قرار می گیرد، برعکس، آنها سعی می کنند چیزهای آشنا را غیرعادی کنند.
روش گوردون مستلزم آن است که شرکت کنندگان در بحث از قبل ندانند که چه نوع مشکلی مورد بحث قرار می گیرد و زمانی برای مسلح کردن خود به کلیشه های تثبیت شده ندارند. مجری این مفهوم را با کلی ترین عبارات بیان می کند. شرکت کنندگان نظرات خود را در مورد آنچه شنیده اند بیان می کنند. سپس با راهنمایی مجری، مفهوم اولیه و برخی مسائل مربوط به آن روشن می شود. خود مشکل آشکار می شود. شرکت کنندگان شروع به ارائه پیشنهادات مشخص در مورد چگونگی اجرای برنامه های خود می کنند.
روش پرسشنامه با استفاده از فهرستی از سؤالات مرتبط با مسئله مورد تجزیه و تحلیل به ایجاد ایده های جدید کمک می کند و هم برای توسعه راه حل های اساسی جدید و هم برای جستجوی ایده های جدید در یک منطقه از پیش تعریف شده قابل استفاده است. پرسشنامه به هر شکلی تنظیم می شود.
ماهیت روش "اتصالات ورودی" تجزیه مسئله به اجزای آن، تفکیک، شناسایی همه اجزا، درک، ترکیب مجدد و بر اساس یک ترکیب جدید، ساختن یک مفهوم یا ایده جدید است. این روش شامل چندین مرحله است:
شناسایی تمام جنبه های مشکل؛
برقراری روابط بین آنها؛
روابط را به شیوه ای ساختاریافته توصیف کنید.
شناسایی الگوهای پنهان در روابط؛
ایده های جدید ناشی از این الگوها را شناسایی کنید.
اگر تصمیم دارید به روش نوت بوک متوسل شوید، دفترچه ای نگه دارید که در آن باید فرمول مسئله و تمام حقایق شناخته شده برای حل آن را یادداشت کنید. همانطور که در مورد مشکل فکر می کنید، ایده هایی که به وجود می آیند را در یک دفترچه یادداشت کنید. در پایان ماه، بهترین ها را انتخاب کنید. این روش برای ایده پردازی جمعی نیز کاربرد دارد. همه اعضای گروه یادداشت‌های خود را نگه می‌دارند و سپس آنها را به هماهنگ‌کننده ارائه می‌کنند، که پیشنهادها را گرد هم می‌آورد و فهرست مشترکی از ایده‌ها را ایجاد می‌کند که با هم مورد بحث قرار می‌گیرند.
اثربخشی روش اکتشافی به توانایی حدس زدن بر اساس بستگی دارد استدلال منطقی، شهود و تجربه گذشته. کارآفرینان در شرایط ناقص اطلاعات به اکتشافی متوسل می شوند، زمانی که تنها می توان در مورد عواقب یک تصمیم حدس زد، اما نمی توان با قطعیت قضاوت کرد.
به طور گسترده در زمینه های مختلف اعمال می شود روش علمیشامل جمع آوری داده ها از طریق مشاهدات یا آزمایش ها و آزمایش، بر اساس این داده ها، فرضیه های مختلف در مورد وضعیت اشیا یا فرآیندها است. معمولاً زمانی استفاده می شود که بررسی کامل یک شی یا فرآیند ضروری باشد.
بازار ریسک برنامه ریزی کسب و کار
روش تجزیه و تحلیل هزینه بر استخراج حداکثر سود متمرکز است و نیاز به تجزیه و تحلیل دقیق همه اجزای یک محصول یا فرآیند از نقطه نظر اینکه آیا هزینه و در نتیجه کیفیت آنها را می توان بدون به خطر انداختن کل کاهش داد یا خیر، دارد.
فهرست صفات با تهیه لیستی از ویژگی ها (کیفیت ها) یک شی یا مسئله و بررسی هر یک از آنها به طور جداگانه، می توانید بین مفاهیمی که قبلا نامرتبط به نظر می رسیدند ارتباط برقرار کنید، ترکیب جدیدی از مفاهیم ایجاد کنید و در نتیجه راه حل جدیدی بیابید.
روش ساختار ماتریسی مبتنی بر ساخت جدولی است که ستون‌های آن مربوط به گزینه‌های محصول مورد بحث و ردیف‌ها مربوط به ویژگی‌های بازار است. آنها شامل سؤالاتی هستند که مشخص می کند محصول چه کاربردی می تواند پیدا کند، برای چه حلقه ای از مصرف کنندگان در نظر گرفته شده است و غیره. پاسخ ها در سلول های ماتریس وارد می شوند.
رویاهای غیرممکن. رویا دیدن نه تنها خوشایند، بلکه مفید است: می تواند به یک ایده اصلی منجر شود. تمام احتمالاتی که به ذهن می رسد باید یادداشت و بررسی شود تا زمانی که یک ایده قابل اجرا ایجاد شود.
روش اسکلت ماهی توسط پروفسور ایشیکاوا توسعه یافت و به لطف آن به شهرت جهانی رسید کار کارآمد"دایره های کیفیت"، که تا حد زیادیمحصولات شرکت های ژاپنی مدیون کیفیت خود هستند. گروه‌های 8 تا 10 کارگری برای بحث در مورد مانع اصلی کار مولد در سایت خود گرد هم آمدند. نتایج بحث در قالب یک نمودار شبیه به اسکلت ماهی به تصویر کشیده شد - از این رو نام آن. "دم" حالت اولیه مشکل است، "سر" هدف گروه است، "استخوان ها" علل مختلفی هستند که بر مشکل تأثیر می گذارند.
باید در نظر داشت که برخی افراد به هیچ روش رسمی نیاز ندارند. معمولی ترین چیزها و موقعیت ها به آنها جریانی مداوم از ایده ها می دهد. هر فردی به یک درجه یا آن درجه مولد ایده است.
توسعه هر تصمیم مدیریتی با فرآیند تفکر در مورد مشکل مدیریت آغاز می شود. فرآیند مشورت می تواند برای یک فرد یا یک گروه به عنوان یک کل دشوار باشد. در چنین شرایطی باید از طرح‌های تحلیل فکری استاندارد استفاده کرد: دسته‌بندی گزینه‌ها و مشخص کردن دلایل آنها، پیش‌بینی و تحلیل. اقدامات لازم، ایجاد توصیه هایی برای اقدام ، برجسته کردن ویژگی های اصلی و کمکی مشکل ، تقسیم مشکل به بخش ها.
مدل های معمولی از فرآیند تفکر در مورد یک مشکل:
1. مدل جستجوی هفتگانه
تجزیه و تحلیل شد وضعیت مشکل سازو بیان کلی مسئله فرموله می شود،
تجزیه و تحلیل اشیاء مشابه انجام می شود،
فرمول مسئله روشن شده است،
حرکت رو به جلو ایده های مختلفتوسط حل مشکل,
محدودیت هایی برای اجرای گزینه های راه حل ارائه شده است،
در حال ارزیابی هستند گزینه های راه حل,
ارجح ترین راه حل ها برای مشکل انتخاب می شوند.
2. مدل "Lots".
بحث نسخه موجود,
بحث در مورد استراتژی،
توسعه اهداف بلند مدت،
توسعه اهداف کوتاه مدت،
بحث در مورد تامین منابع،
بحث در مورد پتانسیل منابع انسانی
خروجی برنامه های توسعه,
بحث گزینه های سازمانی,
توسعه گزینه های گزارش و تجزیه و تحلیل.
3. مدل مک کینزی
ارزیابی استراتژی،
ارزیابی مهارت ها،
ارزیابی ارزش های پذیرفته شده عمومی،
ارزیابی ساختار،
درجه سیستم های سازمانی,
ارزیابی پرسنل،
ارزیابی اقدام
4. مدل "حمله به شکاف بین فعالیت های مورد نظر و پیش بینی شده"
تدوین اهداف،
پیش بینی پویایی اندیکاتور،
شناسایی شکاف بین اهداف و پیش بینی،
تدوین گزینه های سرمایه گذاری و استراتژی کسب و کار،
تعیین نیاز منابع،
بازگشت به ابتدا.
سازمان کار گروهیتا حد زیادی به فعالیت های رهبر گروه بستگی دارد. رهبر گروه، قبل از شروع به بحث در مورد مشکل، باید قوانین اساسی کار را تعیین کند:
تعیین روش تصمیم گیری،
به نقش تک تک اعضای گروه توجه کنید،
تعیین زمان کار گروه،
مشارکت برابر را تضمین کنید
یک قانون مجوز تعریف کنید درگیری های خصوصی,
نقش‌های غیررسمی را ببینید که به بحث مؤثر در مورد مشکل کمک می‌کند.
رفتار اخلاقی هنگام بحث در مورد یک مشکل ضروری است زیرا فرآیند بحث و توسعه راه حل را ساده می کند.
حل مسئله، مانند مدیریت، فرآیندی است که مجموعه ای از مراحل به هم پیوسته را شامل می شود. تجربه روش های توسعه گروهی تصمیمات مدیریتیبه ما اجازه می دهد تا مدل های معمولی زیر را تشخیص دهیم:
1. طوفان فکری -این یک روش کار گروهی است که بر یافتن گزینه هایی برای حل یک موقعیت مشکل متمرکز است.
ایده اصلیروش - امکان گسترش بیشترگزینه های جدید به دلیل هوش جمعی شرکت کنندگان. از کارشناسان حوزه های مختلف دانش برای شرکت در جلسه طوفان فکری دعوت به عمل می آید.
کار گروه در سه مرحله سازماندهی می شود:
- بیان مشکلتوسط رهبر گروه انجام شد. او سعی می کند اصل مسئله، عوامل مشخصه آن را توضیح دهد. رهبر فرموله می کند و سؤال می پرسد، فرآیند بیانیه ها را مدیریت می کند، بر اجرای قوانین و مقررات فرآیند نظارت می کند.
- ایده پردازیاز طریق نامزدی هر یک از شرکت کنندگان در بحث، بر اساس مفاد زیر صورت می گیرد:
الف) از این ایده که مشکل فقط قابل حل است اجتناب کنید با روش های شناخته شده,
ب) هرچه پیشنهادهای بیشتری ارائه شود، احتمال ظهور یک ایده جدید و ارزشمند بیشتر است.
ج) دانش شما نیست، بلکه ایده هایی برای حل مشکل است.
د) منتظر تایید نباشید و به آن فکر نکنید عواقب احتمالی
تعداد ایده های مطرح شده در طول فرآیند طوفان فکری به طور قابل توجهی بیشتر از مجموع گزینه های ارائه شده توسط متخصصان به صورت جداگانه است. این با ترکیب ایده ها، تحریک فرآیند تفکر در طول یک جلسه طوفان فکری اتفاق می افتد.
مدت زمان فرآیند طوفان فکری بستگی به پیچیدگی مشکل حل شده دارد و از 15 تا 60 دقیقه متغیر است.
- ارزیابی و انتخاب ایده هامی تواند توسط شرکت کنندگان یا گروه خاصی از متخصصان طوفان فکری انجام شود. پیشنهادهایی که آشکارا غیرقابل اجرا هستند کنار گذاشته می شوند و بقیه موارد مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.
طوفان فکری بهترین نتایج را هنگام ایجاد محصولات جدید، شناسایی روشهای ساخت و ساز و تعمیر و یافتن گزینه‌هایی برای اقدام در شرایط دشوار می‌دهد.
2. synectics- این یک جلسه طوفان فکری حرفه ای است. این توسط گروه خاصی از افراد آموزش دیده در تکنیک های خلاقانه خاص اجرا می شود. این گروه، به عنوان یک قاعده، از نظر ترکیب ثابت است. توالی اقدامات آنها:
فرمول بندی مشکل توسط مدیر به شکلی که از مشتری دریافت شده است،
درک مشکل توسط شرکت کنندگان آن گونه که آنها آن را می بینند، با در نظر گرفتن آنالوگ های احتمالی گذشته،
تولید ایده،
ارزیابی امکان سنجی گزینه ها برای حل مشکل.
روش های کاری معمولی شرکت کنندگان synectics:
اصل انطباق انطباق فرآیندهای شناخته شده با شرایط مشکل حل شده است.
اصل تمایز خرد کردن و جداسازی عناصر یک سیستم یا شی است.
اصل یکپارچگی ترکیب، ترکیب، ساده کردن توابع، اشکال، عناصر،
اصل قیاس یافتن تشابه با سیستم های شناخته شدهدر فناوری، طبیعت،
اصل ایده آل سازی، فرمول بندی یک موقعیت ایده آل است که باید از آن تعدیل ها و سازگاری ها آغاز شود.
اصل همدلی در نظر گرفتن یک مشکل از دیدگاه شخص دیگری است،
اصل ساده‌سازی دور انداختن، نادیده گرفتن موارد بی‌اهمیت و برجسته کردن برخی عوامل است.
استقرا یک استنتاج از حقایق فردی به یک بیانیه کلی است،
استنتاج نتیجه گیری بر اساس قواعد منطق از الگوهای کلی به یک نتیجه خاص است.
3. تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی
هر شی چند ویژگی دارد ویژگی های مورفولوژیکییا ویژگی های مستقل، که گزینه های پیاده سازی به نوبه خود تعیین می شوند. کامل بودن مجموعه یک ارزیابی ذهنی از محقق است. برای ویژگی ها و گزینه ها همه شکل می گیرند گزینه های ممکنترکیبات گزینه های غیرقابل قبول کنار گذاشته می شوند و بقیه برای اجرای احتمالی مورد تجزیه و تحلیل قرار می گیرند.
اساس تجزیه و تحلیل مورفولوژیکی، ترتیب و نظام‌بندی شکل‌گیری و تجزیه و تحلیل گزینه‌ها، نظام‌بندی فرآیند تفکر محقق است.
4. تحلیل هزینه عملکردی- ساختار مشکل با جهت گیری هدف خاص: کاهش هزینه محصول.
استفاده از روش با شناسایی عملکردهای اصلی انجام شده توسط محصول به عنوان یک کل و هر یک از عناصر آن به طور جداگانه آغاز می شود. دستیابی به نتایج از نظر هزینه ها ارزیابی می شود و سپس گزینه هایی برای کاهش هزینه ها با حفظ سطح مورد نیاز عملکردهای انجام شده جستجو می شود. تجزیه و تحلیل هزینه عملکردی از طریق فعالیت های گروه خاصی از محققان سازماندهی می شود. فعالیت های خود را از طریق ساخت ماتریسی از توابع و هزینه ها اجرا می کند.
تعیین اولویت کارهایی که باید حل شوند، قانون اساسی کار مؤثر است. کارهای غیر ضروری باید کنار گذاشته شوند. اولویت کارهایی که باید حل شوند بر اساس موارد زیر تعیین می شود:
1. تجزیه و تحلیل ABC
طبق قانون پارتو، تعداد محدودی (20%) از عناصر تشکیل دهنده یک پدیده، 80% از وقوع آن را تعیین می کنند. در میان عناصر تشکیل دهنده یک مشکل، تنها بخش کوچکی از اهمیت حیاتی برخوردار است، بنابراین هنگام مطالعه یک مسئله، باید روی عناصر مهم تمرکز کرد و به بقیه توجه چندانی نکرد.
به عنوان مثال:
20% مشتریان (محصولات) 80% گردش مالی یا سود را تامین می کنند.
80% مشتریان (محصولات) 20% از گردش مالی یا سود را به ارمغان می آورند.
در کار یک مدیر، 80 درصد نتایج در 20 درصد اول زمان صرف شده به دست می آید.
20 درصد محصولات اولیه 80 درصد بهای تمام شده محصول را تعیین می کند.
بر اساس قانون پارتو، تمام وظایف به سه قسمت تقسیم می شوند. گروه A – وظایف با اهمیت 65 درصد در وزن مخصوص 15٪، گروه B - وظایف با اهمیت 15٪ با وزن مخصوص 20٪، گروه C - وظایف با اهمیت 15٪ با وزن مخصوص 65٪. این گروه بندی برای انتخاب ترتیب حل مسائل پشتیبانی می کند. اول، وظایف حل می شوند، که تعداد کمی از آنها وجود دارد، اما اهمیت زیادی برای نتیجه نهایی دارند.
2. اصل آیزنهاور
تمام وظایف به سه گروه تقسیم می شوند. دسته اول کارهایی هستند که باید بدون تأخیر انجام شوند، دسته دوم کارهایی هستند که باید برای آنها مهلت تعیین کرد و دسته سوم کارهایی هستند که باید برای انجام آنها به دیگران محول شود.
3. سطوح حل مشکل -مشکل از این منظر بررسی می شود سطوح مختلفدرجه تاثیر بر آن
سطح اول حل مشکل از طریق تغییرات کوچک سازمانی است. نیازی به هزینه های کلان ندارد و گزینه های بهبود بدون تلاش اضافی شناسایی می شوند.
سطح دوم تلاشی برای جذب منابع اضافی برای تکمیل سازوکار موجود، بدون تغییر اصول تعیین شده آن است.
سطح سوم - مشکل از طریق تغییرات اساسی در قوانین، اصول و شرایط حل می شود.
سطح چهارم مشارکت حوزه های دانش اساساً متفاوت برای تغییر شرایط عملیاتی شی مورد نظر و هدف آن است.
سازماندهی تهیه و اجرای تصمیمات مدیریتی مستلزم اجرای اقدامات سازمانی و اداری خاصی برای تعامل بین کارکنان شرکت کننده در اجرای هدف است.
برای توسعه تصمیم مدیریت، انجام مجموعه اقدامات اداری زیر توسط مدیر و کارکنان مدیریت ضروری است:
1. نشان دادن وظیفه، ترکیب پرسنل و سیستم زیر مجموعه آنها، زمان اجرا، منابع، برجسته کردن مراحل میانی نظارت بر پیشرفت،
2. آشنا کردن مجریان با وظایف و شروع کار برای توسعه کار،
3. توضیح حقوق، مسئولیت ها و فرصت های شرکت کنندگان در انجام کار،
4. تخصیص منابع و اعتبارات لازم به کارکنان و شناسایی منابع اطلاعاتی.
5. کنترل برای اطمینان از انطباق کار با قوانین جاری و مقررات قانونی انجام می شود اسناد شرکت,
6. نتیجه گیری در مورد امکان سنجی فنی، اقتصادی و سازمانی کار،
7. روشی را برای توسعه یک تصمیم مدیریت برای هر گزینه از یک تصمیم مدیریت انتخاب کنید.
8. فهرستی از گزینه ها را برای تصمیمات مدیریت توسعه یافته تهیه کنید.
برای روند تصویب تصمیم مدیریت، لازم است اقدامات اداری زیر توسط مدیر و کارکنان مدیریت انجام شود:
1. برجسته کردن فیزیکی و اشخاص حقوقی، که لازم است تصمیم مدیریت با آن هماهنگ شود،
2. تعیین بازه های زمانی مصوبات و مدارک همراه لازم.
3. تعیین یک مجری فنی برای نظارت بر روند تصویب تصمیم مدیریت.
4. در صورت لزوم، بیانیه نظرات را در حین تصویب تنظیم کنید.
برای انتخاب یک تصمیم مدیریت، لازم است اقدامات اداری زیر توسط مدیر و کارکنان مدیریت انجام شود:
1. تأیید انطباق گزینه های تصمیم مدیریت با قوانین فعلی،
2. بررسی تناقضات در گزینه های تصمیم مدیریت و تصمیمات قبلی تهیه و اجرا شده،
3. تعیین مجموعه ای از معیارها برای انتخاب تصمیم مدیریت (پارامترهای کمی و کیفی)،
4. مقایسه پارامترهای تصمیم مدیریت از پارامترهای معیار,
5. رسمی کردن روش برای تصمیم گیری مدیریت، با ذکر تاریخ، افراد مسئول، هرگونه نظر،
6. فرم سند (قطعنامه، سفارش، سفارش و غیره) را انتخاب کنید ثبت رسمی تصمیم گرفته شدهمطابق با الزامات GOST R 6.30-97.
برای تصویب تصمیم مدیریت توسط مقامات بالاتر، مشتریان یا مشتریان، لازم است اقدامات اداری زیر توسط مدیر و کارکنان مدیریت انجام شود:
1. تعیین کنید مقاماتکه از جمله مسئولیت های آن می توان به تصویب تصمیمات مدیریتی اتخاذ شده در بخش ها اشاره کرد.
2. شناسایی اشخاص حقیقی و حقوقی که تصویب تصمیم مدیریت از آنها ضروری است.
3. تعیین مدارک پشتیبان لازم و دوره های زمانی تایید،
4. تعیین مجری فنی برای نظارت بر روند تصویب تصمیمات مدیریت.
5. سند تایید تصمیم مدیریت (بیانیه کلی مصوبات، بیانیه نظرات پس از تایید).
برای سازماندهی اجرای یک تصمیم مدیریت، لازم است مجموعه اقدامات اداری زیر توسط مدیر و کارکنان مدیریت انجام شود:
1. تهیه اسناد در مورد شروع اجرای تصمیم مدیریت (وظیفه، زمان اجرا، منابع، مراحل میانی نظارت بر پیشرفت)،
2. توضیح برای اجراکنندگان در مورد محتوا، نحوه اجرا، حقوق، مسئولیت ها و اختیارات انجام کار,
3. شفاف سازی جزئیات نامشخص و تجدید نظر در ترتیب وظایف صادر شده،
4. منابع لازم را برای اجراکنندگان فراهم کند،
5. سازماندهی یک سیستم مشاوره،
6. نظارت دوره ای از پیشرفت اجرای تصمیمات مدیریت،
7. اسناد بایگانی در مورد توسعه و اجرای تصمیمات مدیریت.
6.3. روش های تخصصی برای انتخاب گزینه های راه حل.
تخصص در بسیاری از موقعیت‌های عملی به معنای تصمیم‌گیری در یک مشکل ضعیف است. هدف از معاینه ممکن است تعیین یک عدد، یک رویداد یا یک برنامه عمل باشد.
معاینه باید همزمان با ارائه تعدادی از انجام شود شرایط اجباری:
استقلال،
صداقت،
عینیت،
بی طرفی،
حریم خصوصی،
حرفه ای گری،
شایستگی ها،
حسن نیت،
مسئولیت.
متخصص، متخصص با دانش، مهارت و تجربه است.
طبقه بندی کارشناسان در مورد شرکت دعوت کننده یا موضوع بررسی:
- کارشناسان مستقلبه هیچ وجه با کسب و کار شرکت مرتبط نیستند و هیچ ارتباط شخصی با مدیران آن ندارند،
- کارشناسان وابستهاحساس تأثیر آشکار یا ضمنی از نتیجه ارزیابی کارشناسی،
- کارشناسان علاقه مند شخصابه طور مستقیم یا غیرمستقیم به موضوع آزمون مربوط می شود.
چند راه برای تشکیل کمیسیون تخصصی وجود دارد:
روش رسمی انتخاب بر اساس موقعیت، عنوان، مدت خدمت، مدرک تحصیلی و غیره،
روش "گلوله برفی" - ابتدا از یک متخصص دعوت می شود که از او خواسته می شود نام سه متخصص دیگر را در مورد این مشکل بنویسد. سپس از هر یک از چهار کارشناس خواسته می شود تا سه کارشناس دیگر را توصیه کنند. این تا زمانی ادامه می یابد که 5-10 نام متخصص توسط اکثریت توصیه کنندگان تکرار شود. از این کارشناسان جهت ارزیابی کارشناسی دعوت به عمل می آید.
کارشناس توسط مدیر برای ارزیابی وضعیت و تجزیه و تحلیل گزینه های حل مشکل وارد می شود، اما در نهایت فقط مدیر تصمیم می گیرد. کارشناس مسئول کامل بودن تحلیل خود است، اما نمی توان مسئولیت عواقب تصمیم اتخاذ شده را بر عهده گرفت. او نباید به نتیجه امتحان علاقه مند باشد، استقلال روانی و صلاحیت های بالایی داشته باشد.
انتخاب یک متخصص یک مشکل حیاتی است. در عین حال، آنها ارتباط بین مشخصات فعالیت متخصص و مشکل مورد تجزیه و تحلیل، همزمانی توصیه ها و نتایج واقعی در کاری که قبلاً توسط متخصص انجام شده است، میزان سازگاری نظر کارشناس با سایر کارشناسان را در نظر می گیرند. و میزان دسترسی کارشناس به اطلاعات اضافی لازم.
به عنوان یک استثنا، ارزیابی کارشناس می تواند توسط رئیس شرکت در فرم انجام شود کنترل تست، زمانی که یک کارشناس برای انجام یک یا دو بررسی در موقعیت هایی که دارای ارزیابی عینی اولیه هستند، تعیین می شود. مقایسه نظر یک کارشناس با ارزیابی شناخته شده می تواند ملاک حرفه ای بودن او باشد.
روش معاینه در سال های اخیرفعالانه در حل مشکلات مختلف اقتصادی مشارکت دارد. از میان اصلاحات آن، پرکاربردترین روش «روش دلفی» است که برای توسعه پیش‌بینی‌های مختلف توسط گروهی از متخصصان استفاده می‌شود.
روش دلفی به صورت زیر پیاده سازی می شود:
دعوت از 5-12 متخصص که یکدیگر را نمی شناسند،
به هر متخصص موضوعی برای ارزیابی داده می شود (فرایند یا پدیده)،
نظرات کتبی کارشناسان با توجه به نزدیکی نتیجه ارزیابی به دو بخش تقسیم می شود. اگر برآوردهای کارشناسان بسیار نزدیک باشد، به عنوان نتیجه نهایی پذیرفته می شود. در صورت وجود تفاوت های قابل توجه، روند معاینه ادامه می یابد،
ارزیابی و استدلال اقلیت کمیسیون کارشناسی برای تجزیه و تحلیل به اکثریت منتقل می شود.
در صورتی که اکثریت کارشناسان با استدلال و ارزیابی اقلیت موافق باشند، فرآیند بررسی پایان می یابد و در غیر این صورت روند بررسی ادامه می یابد.
ارزیابی ها و استدلال های اکثریت کارشناسان برای تحلیل به اقلیت منتقل می شود.
روند تایید تا زمان توافق کامل یا تا زمان مخالفت قطعی ادامه می یابد.
در صورت موافقت، مراحل آزمون خاتمه می یابد و در صورت مخالفت، برگزار کننده آزمون به مدیر اطلاع می دهد نتایج متفاوتمعاینه مدیر ممکن است یک یا دیگر نتیجه از معاینه را به مسئولیت خود بپذیرد.
اصول اساسی این روش:
کارشناسان فقط می توانند متخصصان شناخته شده در زمینه مربوطه باشند،
برای ایجاد یک راه حل رضایت بخش، به تعداد کافی متخصص نیاز است.
لازم است سوالاتی از کارشناسان مطرح شود که ابهام در پاسخ را برطرف کند.
موفقیت یک معاینه پیچیده با یک فکر خوب تضمین می شود سیستم سوالات,
بحث های آزاد در طول آزمون مستثنی هستند،
درخواست اطلاعات اضافی از جمله نظرات متفاوت سایر کارشناسان مجاز است.
هنگامی که کارشناسان اطلاعات اضافی را قبل از هر دور مطالعه می کنند، از جمله قضاوت های متفاوت سایر کارشناسان، مجاز به انجام چندین دور بررسی است.
روش دلفی با ایجاد نظر اجماع اکثریت کارشناسان به پایان می رسد. اگر پس از تعداد کافی دور بررسی، امکان ایجاد نظر اجماع وجود نداشته باشد، باید مشکل را غیر قابل حل تلقی کرد.
همچنین روشی برای انجام یک معاینه بر اساس ارزیابی میانگین وجود دارد که در آن میانگین ارزیابی همه کارشناسان بر اساس قاعده ای تعیین می شود:
1. روش رتبه بندی سادهمبتنی بر این واقعیت است که هر متخصص تصمیمات مدیریتی را یکی پس از دیگری به ترتیب نزولی تأثیر هر معیار قرار می دهد. داده های حاصل جدول بندی شده و بر اساس مجموعه ای از اولویت های مورد نظر ارزیابی می شوند.
اصلاح روش رتبه‌بندی ساده، روش مقایسه‌های ارزیابی است که از این جهت متفاوت است که کارشناسان برای امکان‌سنجی هر شاخص امتیاز می‌دهند.
این روش شامل انجام عملیات زیر است:
فهرستی از شاخص های معیار جمع آوری شده است،
فهرست به ترتیب اهمیت در جدول ثبت شده است.
برای هر شاخص معیار، ارزیابی اجرای آن برای همه تصمیمات در جدول ثبت می شود.
برای هر ستون، مجموع حاصل از ارزیابی و ضریب اهمیت مربوط به شاخص معیار یافت می شود.
مقادیر به دست آمده با حداکثر مقدار مجموع طبقه بندی می شوند که راه حل ترجیحی را تعیین می کند.
2.روش وزن دهی از پیش تعیین شدهشامل این واقعیت است که کارشناس برای هر شاخص معیار ضریب وزنی مربوط به همه تصمیمات را نشان می دهد. دو گزینه برای تشکیل ضرایب وزنی استفاده می شود:
مجموع همه ضرایب باید برابر با مقداری باشد عدد کامل,
برای بیشتر ویژگی مهمراه حل ها یک ضریب محدود را تعیین می کنند، تمام ضرایب دیگر برابر با کسری از این عدد هستند.
سپس مجموع ضرایب وزنی برای هر جواب محاسبه می شود (جمع افقی). حداکثر مقدار بهترین راه حل را تعیین می کند.
کار کارشناسان بر اساس طرح زیر اجرا می شود (شکل 6).
برنج. 6. طرحی برای اجرای روشهای خبره.
روش های کارشناسی بر اساس معیارهای ارزیابی است. برای انتخاب بهترین تصمیم مدیریتی، به مجموعه‌ای از معیارها نیاز دارید که کیفیت یا اثربخشی آن را در زمینه خاصی از فعالیت مشخص کند.
طبقه بندی معیارها:
با توجه به تمرکز عملکردی (در برنامه ریزی، سازماندهی، کنترل و ...)
بر اساس سازمان (فردی، گروهی، شرکتی)
به دلایلی (موقعیتی، ابتکاری، فصلی، برنامه ای و غیره)
با تکرارپذیری استفاده (دائمی، دوره ای)،
بر اساس وابستگی (خود، از پیش تعیین شده)،
بر اساس مقیاس تاثیر (عمومی و خاص)،
بر اساس زمان اقدام (استراتژیک، تاکتیکی، عملیاتی)،
بر اساس ماهیت عمل (متعادل، تکانشی، بی اثر، مخاطره آمیز، محتاط)
بر اساس تعداد (تک و گروهی)
از نظر ساختار (ساده و مرکب)
بر اساس جهت ارزیابی (داخلی و بیرونی)،
بر اساس عمق ضربه (تک سطحی و چند سطحی)،
به روش ضبط (کتبی و شفاهی).
مجموعه معیارها اغلب شامل: سود، زمان، هزینه ها، قانونی بودن، امکان سنجی، استفاده از تجهیزات موجود و دارایی های تولید، ایمنی زیست محیطی، اجتماعی و فنی است.
مجموعه ممکن است شامل یک یا چند معیار باشد. وجود یک معیار نشان دهنده یک رویکرد بدوی برای ارزیابی تصمیم مدیریت است. با افزایش تعداد معیارها، صحت انتخاب تصمیم مدیریت افزایش می یابد، اما هزینه ارزیابی آن افزایش می یابد (هزینه های منابع مورد استفاده افزایش می یابد). بنابراین، تعداد معقولی از معیارها توسط مدیر بر اساس تجربه تعیین می شود.
روش های مدل سازی
روشهای مدلسازی (روشهای تحقیق در عملیات) شامل استفاده از مدل‌های ریاضی برای حل رایج‌ترین مسائل مدیریتی است.
روند توسعه و بهینه سازی یک راه حل با استفاده از روش های مدل سازی شامل مراحل زیر است:
بیان مشکل
تعیین معیار اثربخشی عملیات تحلیل شده،
تغییر کمی در عوامل موثر بر عملیات مورد مطالعه،
ساخت یک مدل ریاضی،
حل کمی مدل و یافته راه حل بهینه,
بررسی کفایت مدل و راه حل یافت شده برای وضعیت تحلیل شده،
اصلاح و به روز رسانی مدل.
مدل یک نمایش شرطی از واقعیت است. درجه مطابقت می تواند متفاوت باشد و مشکل این است که سطح ساده سازی وضعیت واقعی را انتخاب کنید و عوامل اصلی تأثیرگذار و روابط بین آنها را ترک کنید.
برای اطمینان از موفقیت شبیه سازی، باید:
1. ویژگی های اصلی شی مدل شده را برجسته کنید،
2. خصوصیات اصلی را از ثانویه جدا کنید.
3. بی توجهی به خواص ثانویه.
تعداد زیادی مدل خاص وجود دارد (از آنجایی که تعداد مشکلاتی که توسط یک مدل خاص حل می شود متعدد است)، ما رایج ترین انواع مدل ها را در نظر خواهیم گرفت.
مدل های تئوری بازی ها- تجزیه و تحلیل جایگزین های احتمالی برای اقدامات آنها، با در نظر گرفتن اقدامات تلافی جویانه احتمالی رقبا، زیرا پیش بینی اقدامات رقبا می تواند یک مزیت قابل توجه برای هر سازمان تجاری باشد.
در اینجا، واکنش رقبا به تصمیمات اتخاذ شده پیش بینی می شود، به عنوان مثال، تغییرات قیمت، عرضه انواع جدید کالاها و خدمات، ورود به بخش های جدید بازار و غیره.
به عنوان مثال، هنگام تصمیم گیری برای تغییر قیمت محصول، مدیریت باید اقدامات رقبای اصلی خود را پیش بینی کند. اگر بر اساس مدل تئوری بازی، مشخص شود که رقبا همین کار را نخواهند کرد، سازمان باید راه حل دیگری برای مشکل پیدا کند تا در مضیقه قرار نگیرد.
در تئوری بازی ها، موقعیت هایی در نظر گرفته می شود که در یک عملیات دو شرکت کننده وجود داشته باشند که هر کدام اهداف متضادی را دنبال می کنند. شرکت کنندگان می توانند تیم ها، شرکت های رقیب و غیره باشند. در همه موارد، فرض بر این است که عملیات علیه یک رقیب هوشمند انجام می شود که اهداف خود را دنبال می کند و عمداً با دستیابی به هدف توسط شرکت کننده دیگر مخالفت می کند.
از آنجایی که اهداف متضاد هستند و نتیجه عمل هر یک از طرفین به اقدامات رقیب بستگی دارد، این اقدامات را موقعیت های تضاد می گویند که در آن منافع متضاد دو شرکت کننده با هم برخورد می کنند. مدل شماتیک وضعیت درگیریبازی نامیده می شود و اگر یکی از بازیکنان دقیقاً به همان اندازه که دیگری ببازد برنده شود، چنین بازی ای "بازی حاصل جمع صفر" نامیده می شود.
توسعه بازی در طول زمان به صورت مجموعه ای از حرکات تصادفی و عمدی متوالی نشان داده می شود.
لازم به ذکر است که این مدل ها به ندرت مورد استفاده قرار می گیرند، زیرا وضعیت اقتصادی واقعی معمولاً بسیار پیچیده تر و غیرقابل پیش بینی است که منجر به پیش بینی های نادرست می شود.
مدل های تئوری صف- برای یافتن تعداد بهینه کانال های خدماتی در سطح معینی از تقاضا برای آنها استفاده می شود.
آنها به حل، به عنوان مثال، تعیین کمیت کمک می کنند خطوط تلفنبرای پاسخگویی به تماس های مشتریان، تعداد عابربانک مورد نیاز در بانک و غیره الزامی است.
مسائل اصلی در حل چنین مشکلاتی این است که کانال های خدمات اضافی (خطوط تلفن یا کارمندان بانک بیشتر) نیاز به هزینه های اضافی دارند و بار آنها نابرابر است. بنابراین، تصمیم گیری باید هزینه های اضافی گسترش کانال های خدمات و زیان های ناشی از کمبود آنها را در نظر بگیرد. مدل های تئوری صف یافتن چنین راه حل های بهینه ای را ممکن می سازد.
مدل های مدیریت موجودی- به شما امکان می دهد سطح بهینه موجودی را پیدا کنید که هزینه های ایجاد و نگهداری آن را در سطح معینی از تداوم فرآیندهای تولید به حداقل می رساند.
هر سازمانی باید سطح معینی از ذخایر منابع خود را برای عملیات قابل اعتماد حفظ کند، از توقف و وقفه جلوگیری کند، اما ایجاد ذخایر مستلزم هزینه های اضافی مربوط به ذخیره سازی، انبارداری، حمل و نقل، بیمه است و همچنین منجر به کاهش سرمایه در گردش آزاد می شود. . بنابراین، مدل‌های مدیریت موجودی برای هر سازمانی که فعالیت‌های آن شامل ذخایر خاصی از مواد، اجزا و محصولات نهایی، پول نقد، ابزار و غیره
مدل های برنامه ریزی خطی –برای یافتن راه حل بهینه در شرایط تخصیص منابع کمیاب در صورت وجود نیازهای رقیب استفاده می شود (به عنوان مثال، می توانید تعداد محصولات هر نوع را محاسبه کنید تا بیشترین سود را با مقدار معینی از مواد و قطعات، زمان کارکرد تجهیزات تولید کنید. و سودآوری هر نوع محصول).
از برنامه نویسی خطی برای حل مسائلی مانند: تخصیص منابع، تدوین سبد سرمایه گذاری، انتخاب برنامه تولید استفاده می شود.
در حال حاضر چیزهای زیادی شناخته شده است روش های مختلفتوسعه تصمیمات مدیریتی آنها طبقه بندی خاص خود را دارند. برخی از آنها توسط V. Lisichkin پیشنهاد شد که سه دسته از روش ها را شناسایی کرد:
1) علمی عمومی (روش های ماهیت منطقی و اکتشافی - مشاهده، آزمایش، تجزیه و تحلیل، سنتز، استقراء، استنتاج، ارزیابی های کارشناسی، تولید جمعی ایده ها).
2) بین علمی (روش هایی که برای طیف وسیعی از اشیاء از مناطق مختلففعالیت ها - آمار ریاضی، مدل سازی کامپیوتری و ریاضی، روش نمودار و غیره)؛
3) خصوصی (روش های خاص برای یک شی یا شاخه دانش - شهودی، تحلیلی).
برخی از دانشمندان روش های مورد استفاده در تصمیم گیری را بر اساس رسمی سازی دستگاه مورد استفاده تقسیم می کنند و روش های زیر را متمایز می کنند:
1) رسمی (روش های آماری و اقتصادی-ریاضی و همچنین مدل های اقتصادی-ریاضی)؛
2) اکتشافی (از جمله روش های قیاس و شبیه سازی)؛
3) روش ها ارزیابی های کارشناسی(بیشتر هنگام مطالعه اشیاء پیچیده به طور مستقل و همچنین در ترکیب با روش های دیگر استفاده می شود).
مدل سازی در فعالیت های مدیریتی مزایا و محدودیت هایی دارد. از مزایای اصلی مدل سازی می توان به موارد زیر اشاره کرد:
- مدل سازی به شما امکان می دهد مسائلی را حل کنید که حل آنها غیرممکن (یا دشوار) با استفاده از ریاضیات است.
- شبیه سازی به تحلیلگران اجازه می دهد تا با یک سیستم مجازی بدون متحمل شدن خطرات مرتبط با آزمایش با یک سیستم واقعی آزمایش کنند.
- مدلسازی با اجازه دادن به مدیر برای آشنایی سریع با دورترین نتایج در زمان صرفه جویی می کند.
- شبیه سازی یک ابزار ارزشمند در آموزش است. به مدیر و توسعه دهندگان اجازه می دهد تا با درک اصول عملکرد سیستم تحت شرایط مختلف، تجربه کسب کنند.
محدودیت های اصلی مدل سازی شامل موارد زیر است:
- مدل سازی راه حل بهینه ای ارائه نمی دهد، زیرا فقط رفتار تقریبی سیستم را در شرایط معین نشان می دهد.
- بسیاری از روشهای مدلسازی (روش مدلسازی احتمالی، مدلسازی توزیع‌های نظری) فقط در حضور عناصری که با اعداد تصادفی توصیف می‌شوند قابل استفاده هستند.
- مدل سازی در مقیاس بزرگ نیاز به کار زیادی برای ایجاد یک مدل مناسب، زمان کامپیوتری برای انجام مدل سازی و هزینه های تحقیقاتی قابل توجه دارد.
تحقیقات روانشناسان اثربخشی استفاده از بحث گروهی در تصمیم گیری را ثابت کرده است. بحث گروهی به شرکت‌کنندگان اجازه می‌دهد تا احساس کنند در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت دارند، که نوآوری را ارتقا می‌دهد. بحث به شما امکان می دهد نظرات مخالف را با هم مقایسه کنید و به شرکت کنندگانش کمک کنید تا مشکل را از زوایای مختلف ببینند. اگر تصمیمی توسط گروهی مطرح شود و از سوی حاضران حمایت شود، اهمیت آن افزایش می یابد و به یک هنجار گروهی تبدیل می شود.
انواع بحث های گروهی عبارتند از: جلسات، "طوفان فکری" ("طوفان فکری")، "روش-635"، "روش سینکتیک" و غیره.
ماهیت روش "طوفان فکری" در بالا آورده شده است. روند تشکیل جلسات به تفصیل و به طور گسترده در ادبیات علمی و آموزشی شرح داده شده است. فقط روی تمرکز کنیم اشتباهات معمولیآنچه شرکت کنندگان جلسه هنگام تصمیم گیری انجام می دهند. تحقیقات نشان می دهد که 80 درصد از زمان یک جلسه اضطراری («اورژانس») صرف شناسایی علل و مقصران یک موقعیت بحرانی می شود که معمولاً با درگیری در روند بحث در مورد وضعیت همراه است. یعنی هنگام حل یک مسئله، "نگاهی به گذشته" غالب است، در حالی که بسیار ضروری است که به سرعت راه هایی برای حل مشکل پیدا کنید، ضرب الاجل تعیین کنید و کسانی که مسئول دستیابی به هدف در سریع ترین زمان ممکن هستند. بنابراین، زمان اصلی جلسه باید به توسعه راه حل هایی با هدف آینده اختصاص یابد.
گاهی اوقات جلسه به صورت رسمی برگزار می شود، یعنی برخی از مدیران می دانند که چه تصمیمی خواهند گرفت و با عمل به اصل «گفتگو-گفتگو»، رسماً به همه نظرات گوش می دهند، اما تصمیمات خود را می گیرند که ممکن است اساساً با نظرات بیان شده در تضاد باشد. رویکردهای جدید به فعالیت های مدیریتی شامل گذار از وحدت فرماندهی به روش های مشارکتی تصمیم گیری، از ابتدایی به روش های تصمیم گیری است. رویکرد سیستماتیکتصمیم گیری، از تصمیم گیری بر اساس تجربه زندگی تا انتخاب راه حل های جایگزینبر اساس تئوری تصمیم گیری
یکی از انواع "طوفان فکری" "روش 635" است. این روش با رویه خاصی برای تعامل شرکت کنندگان در روند توسعه ایده ها در مورد یک مشکل مشخص متمایز می شود. تعداد شرکت کنندگان ثابت می باشد (6 نفر). شرکت کنندگان به طور مشترک 3 ایده را برای حل مشکل مطرح می کنند که توسط هر شرکت کننده در نظر گرفته می شود و آنها را با سه ایده جدید تکمیل می کند. این روش 5 بار تکرار می شود.
ابتدا، هر یک از شرکت‌کنندگان ایده‌های اصلی را برای حل مشکل مطرح شده در فرم خود (به‌ویژه برای جمع‌آوری ایده‌ها طراحی شده) یادداشت می‌کنند (18 مورد از آنها وجود دارد، یعنی 6 × 3). این ایده های اصلی به نوبه خود به اعضای گروه ارائه می شود که هر کدام سه پیشنهاد دیگر از خود اضافه می کنند. پس از اینکه هر شش شرکت‌کننده پنج بار فرم‌ها را پاس کردند، فرم‌های آنها حاوی 108 ایده حل مسئله بود. سپس منتقدان درگیر می شوند. طرح تعامل بین شرکت کنندگان در یک بحث گروهی با استفاده از "روش-635" در جدول ارائه شده است. 10.
برخلاف طوفان فکری، بحث گروهی با استفاده از روش 635 همراه است به صورت نوشتاریایده های پیشنهادی ایده‌هایی که به صورت مکتوب ارائه می‌شوند، معقول‌تر و واضح‌تر از آن‌هایی هستند که به صورت شفاهی بیان می‌شوند، اگرچه اغلب کمتر اصلی هستند. اما باید توجه داشت که هر کاری در یک گروه از نظر روانشناسی برای هر فردی مفید است، زیرا بر رشد بسیاری از ویژگی های شخصیتی تأثیر مثبت می گذارد و مهارت های تعاملی مفیدی را در ارتباطات خلاق ارائه می دهد.
"روش سینتیک" پیشنهاد شده توسط A. Gordon به معنای واقعی کلمه "ترکیب چیزهای ناهمگن" است. ماهیت این روش این است که بحث با پنج تا هفت همزمان آغاز می‌شود - افرادی که از پیش تعیین شده‌اند، که موقعیت‌های مختلفی را در حل مشکل اشغال می‌کنند. در طول بحث، گروه دیدگاه های افراطی بیان شده توسط اعضای گروه را درک می کند، آنها را ارزیابی می کند و تصمیم گیری آگاهانه مشترک می گیرد.
