Види колективів. Концепція колективу. Основні види колективів. Ролі відносин у трудовому колективі
ВСТУП
1. Трудовий колектив: поняття та види
2. Неформальні колективи (групи)
3. Формування та діагностика трудового колективу
4. Вплив та влада
5. Участь працівників в управлінні
6. Управління конфліктами
Висновок
Список використаної літератури
ВСТУП
Сучасний російський сформувався за умов переходу від надмірно централізованої, планової економіки до ринкової у стислі терміни. Він значною мірою успадкував риси колишньої адміністративно-командної системи. І це цілком природно. Багато сучасних організацій, що використовують нові організаційно-правові форми, утворені на основі колишніх радянських підприємств. Багато ключових посад в них займають менеджери, виховані за радянських часів.
Разом з тим організації - суб'єкти господарювання вже кілька років функціонують в умовах ринкової, хоча поки що досить неефективної, російської економіки і набули деякі найважливіші риси, характерні для суб'єктів ринкових відносин.
Під трудовим колективом розуміється об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність.
У сучасному менеджментііснують різні способи розв'язання задач: конкретні методи розв'язання задач управління, моделювання управлінських процесів, інформаційне та технічне забезпечення прийняття рішень та ін. У Росії теоретична та прикладна статистика, економіко-математичні моделі вирішення завдань, інженерних розрахунків тощо розроблені досить добре. Менш розвинена автоматизація процесів обробки інформації, управління виробництвом, прийняття рішень. У цьому ефективність управління залежить лише від способів розв'язання завдань, але у величезною мірою і зажадав від господарського механізму й системи державного регулювання. Тому багато моделей управління (стратегічного і оперативного), які успішно використовуються за кордоном, не завжди можуть бути ефективно застосовані в Росії, що пояснюється різним ступенем зрілості ринкових відносин.
Метою контрольної роботи є надання цілісного та системного розуміння трудового колективу та його особливостей.
А – актуальність. Сьогодні в умовах світової економічної кризи як ніколи актуальним є розуміння процесів, що виникають у трудовому колективі, як одного з елементів системи менеджменту в цілому.
Ц – цілі. Метою даної контрольної роботи є огляд видів трудових колективів та їх особливостей.
З – завдання. Тому у своїй роботі я поставив завдання: вивчити різні види трудових колективів, формування та діагностику трудового колективу та участь працівників в управлінні, використовуючи навчальні посібники з менеджменту в кількості 8 джерел.
За основу контрольної роботи взято підручник з основ менеджменту авторів Семенова О. К., Набокова В. І. 2008 р. У цьому підручнику більш докладно розглянуті види трудових колективів, формування та діагностика трудового колективу, участь працівників в управлінні.
1. Трудовий колектив: поняття та види
Сучасний рівень розвитку обумовлює необхідність колективного праці, що, своєю чергою, визначає наявність трудового колективу. Ефективна діяльність організації передбачає знання закономірностей функціонування трудових колективів та його використання.
Під трудовим колективом розуміється об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність. Вони взаємодіють один з одним таким чином, що кожна особа впливає на інших і одночасно перебуває під їх впливом. Трудові колективи створює керівництво, коли здійснює розподіл праці в організацію виробничого, торгового чи іншого процесу. Це об'єднання має організаційну єдність і пов'язано спільними цілями. Управління має ґрунтуватися на єдиній волі, що забезпечується наявністю керівника, обраного чи призначеного власником майна.
Ефективність діяльності колективів (груп) залежить від цілого ряду факторів:
розмірів та статево складу робочих груп;
групових норм;
згуртованості людей;
ступеня конфліктності;
статусу та функціональних ролей членів групи;
рівня освіти членів групи та інших.
Ефективною вважається група, розмір якої відповідає її завданням і в складі якої знаходяться люди з несхожими рисами характеру, при цьому групові норми сприяють досягненню цілей організації та створенню духу колективізму, в якій переважає здоровий рівень конфліктності та члени групи, що мають високий статус, не домінують.
Колектив для менеджера – це головна опора, тому раціональна організація роботи колективу є його актуальним завданням. Колективна робота є незамінною там, де з тих чи інших причин не вдається чітко розподілити посадові обов'язки між співробітниками.
Практика управлінської діяльності сучасних умовахвиробила кілька видів робочих груп. Робоча група - це певна сукупність людей, які сприймають себе як групу з певною спільною метою, організаційно оформлені у ній. Основні види цих груп, що мають головним чином цільову спрямованість, наведено у табл. 1.
Деякі фахівці відносять до робочих груп (колективів) ще два дуже специфічні види груп. Так, група керівника (командна) складається з керівника та його безпосередніх підлеглих, які, у свою чергу, також можуть бути керівниками. Типова командна група – це президент компанії та віце-президенти. Таку ж групу утворюють директор магазину та завідувачі його відділів.
Інша група - це постійно діючий комітет (колегія, ревізійна комісія, комісія з перегляду заробітної плати, група планування, правління фірми та споживчого союзу, рада директорів тощо) всередині організації - колегіальний орган, який є доповненням до існуючої структури управління. Працюючи на регулярній основі, він ніби нашарується на структуру управління, що вже забезпечує виконання всіх функцій управління. Не завжди маючи права прийняття рішень, ці органи беруть участь у їх підготовці. Відмінною рисою їх є групове прийняття рішень та здійснення дій.
Таблиця 1 - Види, структура та результати діяльності робочих груп
Види рабочих груп | Структура та функції | Результати діятелівьності | |
Робоча група ц е ліва | * має повноваження вищої ланки керівництва * розробляє та впроваджує нові форми організації праці, нові технології та проекти * пов'язує разом окремі функції * групове прийняття рішень * включає керівників, представників профспілки тощо. * приймає рішення з оперативних питань | * залучаються керівники високого рангу * може готувати та здійснювати масштабні зміни | |
Робоча група автоно м ная | * зазвичай має статус центру прибутку * Виробляє продукцію від початку до кінця, іноді виконує три завдання: забезпечення основної діяльності ресурсами, виробництво товару (послуги), обслуговування конкретного споживача * Учасники освоюють всі види робіт і можуть періодично змінюватися робочими місцями (ротація) * Виконуються всі управлінські функції * група має високий рівеньсамостійності, працівники в ній - також * до 15 працівників | * може дуже суттєво підвищити продуктивність праці * кардинально змінює організацію * дає синергічний ефект та економію на масштабах виробництва * усувається необхідність нагляду за роботою | |
Р а боча група - бізнес-група | * невеликий, автономний підприємницький осередок * наділяється адміністративними функціями * сфокусована на певний ринок * має статус центру прибутку * слабко структурована * без посадової ієрархії та формальних інструкцій * максимальне делегування прав та відповідальності безпосередньо тим, хто робить бізнес * у групі всі відповідальні за все, мають стільки прав, скільки необхідно * кадри високої кваліфікації та широкого профілю, періодична ротація * зменшуються погодження рішень * керівництво фірми (при мінімальному апараті) має мінімум управлінських функцій, головним чином визначення політики та загальних правил, вимірювання результатів | * група повертає фірму обличчям до споживача, наближає щодо нього і дозволяє гнучко реагувати зміни попиту * ініціатива працівників у постановці та реалізації цілей * Підвищується мотивованість людей та ефективність їх роботи | |
Р а боча група традиційна | * функціональні або виробничі підрозділи, що виконують обмежене коло функцій * структура переважно ієрархічна * функціональний підрозділ об'єднує керівника та фахівців, що реалізують загальну функціюуправління та мають близькі цілі та інтереси * виробничий підрозділ об'єднує керівника та робітників, зайнятих виготовленням певних деталей та різняться за видами виконуваних робіт та кваліфікації | * Поліпшення результатів діяльності групи досягається за рахунок використання систем стимулювання праці, за кінцевими результатами роботи | |
Проблемно-цільова та програмно-цільова групи (перша призначена для вирішення проблеми, друга - для розробки програми в рамках плану розвитку організації а ції) | * до 10-12 людина * на тимчасовій основі * використовуються в невеликих та середніх організаціях * учасники повністю включаються до складу групи або працюють у ній за сумісництвом * Створюються у зв'язку з необхідністю підготовки рішень з широкого спектру проблем, що виникли перед організацією | * дозволяють проводити серйозні дослідження * забезпечують швидку мобілізацію зусиль для вирішення проблеми |
Розглянуті трудові колективи називають формальними. Формальна організація – це система соціальних відносин, що визначаються розпорядженнями, інструкціями, розпорядженнями та нормативами підприємств. Вона будується визнання керівниками ідеального поведінки членів організацій. Формальна організація чи структура необхідна у тому, щоб підприємство (чи якесь установа) взагалі могло функціонувати. Формальна структура - це система ролей та функцій, які виконують люди по відношенню до основних завдань організації. У розвитку цієї структури велика роль влади, повноважень, якими наділяються організації. Її основні елементи:
розподіл праці (система горизонтальної спеціалізації);
Субординація посад з вертикалі;
Система комунікацій.
Важливе значення діяльності підприємства мають повноваження членів трудового колективу, які визначаються Трудовим кодексом РФ, іншими федеральними законами, установчими документамиорганізації, колективним договором. Так, відповідно до ст. 21 ТК РФ працівник має право на:
Висновок, зміна та розірвання трудового договоруу порядку та на умовах, які встановлені цим Кодексом, іншими федеральними законами;
Надання йому роботи, зумовленої трудовим договором;
Робоче місце, яке відповідає умовам, передбаченим державними стандартамиорганізації та безпеки праці та колективним договором;
Своєчасну та в повному обсязі виплату заробітної плати відповідно до своєї кваліфікації, складності праці, кількості та якості виконаної роботи;
Відпочинок, що забезпечується встановленням нормальної тривалості робочого часу, скороченого робочого часу для окремих професій та категорій працівників, наданням щотижневих вихідних днів, неробочих святкових днів, оплачуваних щорічних відпусток;
Повну достовірну інформацію про умови праці та вимоги охорони праці на робочому місці;
Професійну підготовку, перепідготовку та підвищення своєї кваліфікації у порядку, встановленому цим Кодексом, іншими федеральними законами;
Об'єднання, включаючи право на створення професійних спілок та вступ до них для захисту своїх трудових прав, свобод та законних інтересів;
Участь у управлінні організацією у передбачених цим Кодексом, іншими федеральними законами та колективним договором формах;
Ведення колективних переговорів та укладання колективних договорів та угод через своїх представників, а також на інформацію про виконання колективного договору, угод;
Захист своїх трудових прав, свобод та законних інтересів усіма не забороненими законом способами;
Вирішення індивідуальних та колективних трудових спорів, включаючи право на страйк, у порядку, встановленому цим Кодексом, іншими федеральними законами;
Відшкодування шкоди, заподіяної працівникові у зв'язку з виконанням ним трудових обов'язків, і компенсацію моральної шкоди у порядку, встановленому цим кодексом, іншими федеральними законами;
Обов'язкове соціальне страхування у випадках, передбачених федеральними законами.
Управління трудовими колективами, організаційною поведінкою людей завжди протікає у діалектичній єдності двох процесів: групової самоорганізації, самоврядування та єдиноначальності. Важливе завдання менеджерів у тому, щоб узгодити ці процеси. При цьому повністю це зробити практично неможливо, оскільки особисті, групові та загальноорганізаційні цілі та інтереси учасників спільної діяльностірізняться.
Вихід бачиться у переході до методів роботи єдиною командою. Сьогодні згуртована команда є синонімом сильного та успішного стилю управління, властивого менеджерам усіх рівнів. Деякі фахівці з організаційної поведінки стверджують, що методи командної роботи є найвищою і найефективнішою формою поєднання групового самоврядування та єдиноначальності в організації. Водночас, навіть згуртована навколо свого лідера команда однодумців не завжди досягає максимальної результативності, і насамперед через виникнення внутрішніх розбіжностей.
Значною мірою вирішує цю проблему використання досвіду японських компаній, де керівники домагаються загального консенсусу тим, що ухваленню управлінських рішень передує всебічне обговорення назрілих проблем, у якому беруть участь усі члени робочої групи. Кожен вільно висловлює свою думку. При цьому часто запитуються додаткова інформація, роз'яснення, поради, письмові звіти. Таким чином досягають згоди. Цей метод колективного прийняття управлінських рішень доцільно використовувати й у умовах.
2. Неформальні колективи (групи)
У формальній організації, незважаючи на досить детальну регламентацію її діяльності, не всі засоби функціонування чітко визначені та далеко не всі сторони функціонування формалізовані. Інструкції не охоплюють та й не можуть охопити всього, що відбувається в організаціях. Більше того, спроби абсолютно все регламентувати найчастіше призводять до зниження ефективності їхньої роботи. Причина полягає в тому, що основним елементом будь-якої сучасної організаціїє люди, у зв'язку із чим доцільно розглядати її одночасно і як неформальну освіту. Організація за такого підходу розглядається як колектив співробітників, основним елементом якого виступають соціальні групи: демографічні, вікові, національні, професійно-кваліфікаційні та інші, серед яких виділяються так звані соціально-психологічні групи, що регулюють невиробничі зв'язки людей.
Таким чином, неформальні колективи - це групи людей, що спонтанно утворилися, які вступають у регулярну взаємодію для досягнення певних цілей. Ці мети є причиною існування неформальних організацій. Причому у великій організації існує одна, а кілька неформальних організацій.
У неформальних організацій багато спільного з формальними, які вони виявляються хіба що вписаними. Вони до певної міри організовані як і, як і формальні організації, т. е. мають ієрархію і лідерів, які мають впливом на людей, авторитетом.
Лідери неформальних організацій (далеко не завжди ними є формальні керівники) домагаються влади та застосовують засоби впливу до членів групи так само, як і лідери формальних організацій. Відмінність полягає в тому, що лідери формальних організацій мають підтримку у вигляді делегованих ним повноважень та діють у рамках відведеної ним конкретної функціональної галузі. Опорою неформальних лідерів є визнання їх групами. У своїх діях вони роблять ставку на людей та їх взаємини. Неформальний лідер виконує дві основні функції: допомога групі у досягненні цілей та підтримку її існування, соціальна взаємодія. Іноді ці функції виконують різні люди- Два лідери.
У неформальних організаціях також є правила чи норми поведінки, але неписані. Вони підкріплюються системою заохочень та санкцій. У цьому якщо формальна організація, її структура і тип будуються керівництвом свідомо, за продуманим планом, то структура і тип неформальної організації виникають у результаті соціального взаємодії.
Процес формування колективу дуже тривалий. Фахівці виділяють зазвичай 5 стадій формування неформальних колективів:
на першій люди об'єднуються неусвідомлено, стихійно реагуючи на будь-які події аварійного характеру;
на другій стадії бувають зазвичай усвідомленіші емоції;
на третій стадії колектив вже організовано гуртується, щоб спільно боротися з якоюсь зовнішньою постійною небезпекою;
на четвертій стадії фактором, що об'єднує людей, виступає вже щось позитивне, наприклад, утвердитися в конкурентної боротьби, належати до престижного клубу тощо.
на п'ятій стадії люди об'єднуються на вирішення великих довгострокових цілей, вирішити які можна лише колективно.
Отже, рівень згуртованості колективу залежить від стадії розвитку, зрілості.
Існує кілька причин вступу людей до неформальних організацій (груп):
потреба у відчутті приналежності до цієї організації;
допомога, яку одержують працівники від неформальних організацій і яку вони не одержують від менеджерів;
захист працівників, наприклад, дотримання вимог умов праці. Причому захисна функціянабуває найважливішого значення, коли керівнику не довіряють;
потреба людей у спілкуванні. Люди хочуть знати, що довкола них відбувається, однак у багатьох формальних організаціях їх недостатньо інформують. Понад те, керівники часом навмисно приховують інформацію від своїх співробітників;
бажання деяких молодих людей об'єднуватися за престижними інтересами та дистанціюватися від решти колективу;
взаємні симпатії людей, зв'язок між ними, родинні відносини. Вони часто приєднуються до неформальних груп для того, щоб бути ближчими до тих, кому симпатизують.
Неформальні групи можуть створювати проблеми:
Зниження ефективності діяльності підприємства;
Поширення хибних чуток та опір прогресивним змінам;
У ряді випадків відведення організації у бік вирішення завдань;
Орієнтація деяких організацій не так на досягнення формальних цілей, але в реалізацію цілей неформальних груп та його лідерів.
У той самий час, якщо групові норми перевищують офіційно встановлені, неформальні організації можуть користуватися:
відданість підприємству;
високий дух колективізму;
більше висока продуктивністьпраці;
підтримка соціальної цілісності колективу;
зняття соціальних напруг у колективі;
підтримка у працівників високої самооцінки та самоповаги;
виконання ролі своєрідного буфера між індивідом та жорсткою формальною організацією, пом'якшуючи її вплив на людей.
Внаслідок виробничої взаємодії людей виникають певні почуття, звички, очікування симпатії та антипатії. Причому чим частіше та інтенсивніша взаємодія, тим сильніші взаємні почуття. У результаті формується колектив досить міцно пов'язаних один з одним людей. Вони виникають норми спільної поведінки, які акумулюють минулий досвід, високо цінуються людьми і виконуються нерідко з більшим старанністю, ніж формальні норми.
Щоб справлятися з потенційними проблемами та використовувати вигоди від неформальних організацій, менеджери повинні визнавати їх, працювати з ними, враховувати їх рішення, залучати неформальні організації до прийняття рішень та припиняти чутки шляхом оперативного надання офіційної інформації.
Крім того, менеджер повинен знати статуси та ролі членів (хто і яку позицію в групі займає), особисті симпатії та антипатії, силу та конформізм членів груп (хто на кого впливає, і хто за ким слідує, хто кого готовий слухати і кому підкорятися ).
У результаті діяльності менеджера позначається співвідношення формальної та неформальної структур, оскільки йому доводиться виконувати багато завдань і функцій, здійснення яких безпосередньо залежить від того, якою є відповідність формальних установок і тих дій та їх результатів, які в кінцевому підсумку виявляються.
У нашій країні під час проведення емпіричних соціологічних дослідженьнерідко висувалося положення про гармонію, єдність формальної та неформальної структур в організаціях. Наразі виникає і вирішується на практиці питання про налагодження відносин між формальною та неформальною структурами.
Останнім часом велике визнання набуває ідея забезпечення відповідності формальної та неформальної структур, гармонізації їх взаємодії. Взаємодія формальної та неформальної структур не є обов'язково випадковим відхиленням.
3. Формування та діагностика трудового колективу
Дуже важливе завдання становить створення працездатних, згуртованих трудових колективів, здатних вирішувати проблеми, що виникають перед організацією. З цього питання існує чимало рекомендацій, що мають, як правило, розрізнений характер.
Соціоаналітичні дослідження показали, що максимальна кількість неформальних ролей членів колективу - вісім (при більшій кількості постійних учасників ядро поділяється на частини, що не збігаються за способом та темпом вирішення однакових завдань). У добре структурованому ядрі цільного, не роздвоєного колективу виділяються легко помітні неформальні ролі.
У трудовому колективі неминуче існує соціально-психологічна ієрархія, піраміда влади, яку можна зобразити схематично. На вершині, в середині і в основі піраміди знаходяться різні за статусом неформальні ролі, позначені для зручності тими ж літерами, що й комунікативні завдання, що виконуються ними (рис. 1).
Рисунок 1. Піраміда влади у трудовому колективі
Вивчення неформальних ролей дозволяє заздалегідь, заощаджуючи час на притирання та випадковий перебір, створити функціонально збалансований колектив. Для цього розглянемо, які соціотипи є найімовірнішими претендентами на ті чи інші сходинки влади.
Неформальна роль - "лідер" (F). Справжнім лідером може стати лише найвпливовіший член групи, який має загальний авторитет. Він є силовий центр колективу, який впевнено координує його рух у комунікативному просторі. Справжній лідер не демонстративний, не метушливий і не емоційний.
Далі йдуть неформальні ролі першого ешелону. Насамперед, неформальна роль "двигуна групи" - (Р). Людина, який претендує на цю роль, має бути дуже працездатним та витривалим. Він може працювати і своїм прикладом включає у роботу інших. Двигун групи практично завжди перебуває в русі, не терпить лінощів і розхлябаності. Та він практично не вміє відпочивати. Усі його зусилля спрямовано підтримку робочого ритму групи. Незважаючи на всю свою активність, людина, яка виконує Р-роль, не є неформальним лідером групи. Він – її руховий, а не силовий центр. Р-типи нерідко бувають начальниками, але це вираз формального, офіційного лідерства, ніж групового.
Далі неформальна роль "емоційний втягувач" (Е). Це найбільш комунікабельний та експресивний учасник групи. Причому його стиль спілкування має бути більшою мірою наполегливим, ніж заспокійливим. Однієї сили авторитету та рухового примусу часто виявляється мало, щоб колектив швидко та організовано включився у роботу. Дуже важлива ділянка мобілізації колективу – це "запалювання", емоційний порив.
Ще одна неформальна роль – "генератор ідей" (I). Їм стає тільки найнестандартніший учасник команди. Від генератора ідей вимагається постійна видача перспективних здогадів і прозріння - таких знахідок, відкриттів та пропозицій, на підставі яких можна будувати стратегію довгострокового розвитку організації. Генератор ідей відрізняється від інших працівників інтелектуальною сміливістю та жагою до пізнання.
Далі йдуть неформальні ролі другого ешелону. Насамперед, роль "систематизатор" (L). У цій ролі виступає найбільш урівноважений, вільний від суб'єктивних уподобань член команди. Від нього вимагається не бурхлива активність, а, навпаки, холодна відстороненість, здатність порівнювати протилежні точки зору та виносити об'єктивне судження. Флегматик за темпераментом, систематизатор неквапливий та посидливий, добре працює з документами, все впорядковує, приводить у систему.
Далі неформальна роль "відбивач" (Т). Завдання цього учасника колективу - служити як би дзеркалом подій, що відбуваються, відображати всю динаміку змін. Вимоги до претендента на Т-роль – тонка сприйнятливість, уміння помічати значущі деталіі тим чи іншим способом реагувати на них, доносити назрілі зміни (чи то позитивні чи негативні тенденції) до всіх членів колективу.
Наступна неформальна роль – "гармонізатор" (R). У будь-якому напружено працюючому колективі виникають непорозуміння та тертя між його учасниками. Немає колективів повністю емоційно стабільних. Будь-який розвиток відбувається через боротьбу протилежностей, що добре відбиває Т-учасник команди. Спорукаючі суперечки, якщо їх важко швидко примирити, зазвичай найлегше розсудить L-учасник команди - суддя групи. R-учасник відповідає за мир та душевний спокій у групі. Він - людина чуйна, неагресивна, здатна зрозуміти і пробачити. Він не дуже активний, власні почуття та переживання вміє приховувати. До нього тягнуться люди, звертаються за порадою у заплутаних життєвих ситуаціях.
Ще одна неформальна роль – "доводчик" (S). Це основна виконавча сила будь-якої злагодженої команди. Їх може бути в універсальному колективі кілька. Людина, яка претендує на цю роль, відрізняється почуттям господаря на своїй території. Він прагматично налаштований, вміє якісно оформляти свої вироби та розраховує на гідну винагороду своєї праці. Доводчик не бере участі у боротьбі влади, його цілком влаштовує другий ешелон. Але, гарантуючи якісну роботу, він цілком законно захищає свої особисті інтереси. матеріальне становище. Через його руки відбувається кінцеве оформлення всіх продуктів діяльності команди - як матеріальних, так і інформаційних.
Слід також зазначити наступне: практика соціоаналізу має в своєму розпорядженні великою кількістюфактів на користь того, що існує два протилежні шляхи розвитку колективів і самого соціуму - стабільний, що відрізняється плавністю і поступовістю дій і подій, і стрибкоподібний, для якого характерні раптові прискорення та уповільнення розвитку.
привносити натхнення;
Слід також враховувати, що згуртований колектив тримається не так на конкуренції, але в кооперації між його співробітниками. Комунікативні механізми узгодження можна прискорити, якщо періодично проводити із працівниками тренінги ділового спілкування. Налагодження кооперативних зв'язків корисне як усередині підрозділів, і між ними. Правильне розподілення неформальних ролей усуває боротьбу за владу і запобігає розколам.
Тренінги сприяють виробленню того, що так цінується у зрілому суспільстві - корпоративного духу (esprit de corps). Саме цим визначається зрештою імідж фірми. Так створюється сприятлива психологічна атмосфера, яку сподіваються як у головний чинник успіху організації прибічники доктрини " людських відносин " .
Дуже важливе практичне значення для формування працездатного, організованого колективу з нормальним морально-психологічним кліматом та його функціонування має його діагностика, проведення соціологічних, психологічних та інших досліджень.
4. Вплив та влада
Керівник, керуючи трудовим колективом, впливає на нього, в результаті змінюються поведінка підлеглих, а також взаємовідносини між ними. Конкретні засоби, за допомогою яких одна особа може вплинути на іншу, можуть бути найрізноманітнішими: від прохання, висловленого пошепки, до загрози звільнення. Щоб цей вплив був цілеспрямованим, ефективним, керівник має застосовувати владу.
Влада – це можливість впливати на поведінку інших людей. Влада може відноситися до індивіда, групи та організації в цілому. Визначення влади як організаційного процесу передбачає, що:
влада - це потенціал, що є у її користувача, тобто вона існує не тільки тоді, коли застосовується;
тим часом, хто використовує владу, і тим, до кого вона застосовується, існує взаємозалежність;
той, до кого застосовується влада, має певну свободу дій.
У сучасній організації практично ніхто не повністю підпорядковуватиметься наказам однієї особи тільки тому, що він - начальник. Тим більше, що існує залежність не тільки підлеглого від керівника, а й керівника від підлеглого. Тож забезпечення оптимального функціонування колективу (групи) необхідно належним чином застосовувати влада.
Влада може існувати, але не використовуватись. Якщо співробітник працює за правилами, то начальник не має необхідності застосовувати до нього наявну в нього владу.
Для того, щоб мати владу, керівник повинен тримати під контролем будь-що, що має значення для виконавця, внаслідок чого виникає його залежність від керівника. Це можуть бути фізіологічні чи соціальні потреби, потреба у захищеності, повазі та самовираженні.
Слід зазначити, що за Останніми рокамиподолано суттєві інтелектуальні, а часом і фінансові різницю між керівниками і підлеглими. У умовах стає дедалі важче засновувати влада лише з примусі, винагороді, традиції, харизмі і навіть компетенції. Тому керівнику слід співпрацювати з виконавцями, щоб мати можливість впливати на них.
Є дві форми впливу, які можуть спонукати виконавця до активної співпраці: переконання та участь.
Переконання - це ефективна передача свого погляду. Воно, як і розумна віра, ґрунтується на силі прикладу та влади експерта. Різниця полягає лише в тому, що виконавець повністю розуміє, що робить і чому. Керівник, який впливає шляхом переконання, не каже виконавцю, що треба робити. Він хіба що " продає " виконавцю те, що треба зробити.
У цьому здатність впливати залежить від низки чинників. Насамперед керівник повинен заслуговувати на довіру. Його аргументація має враховувати інтелектуальний рівень виконавців. Мета, яку ставить керівник, має суперечити системі цінностей виконавців.
Важливою перевагою впливу шляхом переконання є те, що людина, на яку впливають, намагатиметься виконати роботу краще та в більшому обсязі, ніж від неї вимагається, бо вважає, що ці дії допоможуть задовольнити її особисті потреби. Слабкою стороноювпливу шляхом переконання є повільний вплив та невизначеність.
Необхідно мати на увазі, що, впливаючи шляхом переконання, не можна відмовлятися від інших форм впливу та влади. Так, харизма лише сприяє переконанню, допомагаючи слухачеві ототожнювати себе з керівником. Вплив за допомогою традиції та винагороди посилює переконання, підвищує довіру до керівника. Якщо виконавець знає, керівник може примусити його, але намагається уникнути цього, сила переконання значно зростає.
Можна розглядати також маніпулювання оточенням - використання різних форм на оточення, т. е. впливом геть об'єкт через оточуючих його осіб.
Маніпулювання може використовуватися при різних видах відносин, коли не спрацьовують або з якихось причин небажані методи прямого впливу. Водночас вимагає, як правило, багато часу, складно для використання, ненадійно при частому застосуванні.
Впливаючи через участь (залучення) співробітників в управлінні, керівник не робить жодних зусиль, щоб нав'язати виконавцям свою волю чи думку. Щоб виконавці прийняли сформульовану мету, керівник просто спрямовує їхні зусилля та сприяє вільному обміну інформацією. Вплив при цьому має успіх тому, що люди працюють краще на ту мету, яка була сформульована за їх участю.
Цей підхід можна використовувати лише в тих випадках, коли такі потреби, як влада, успіх чи самовираження, є активними стимулюючими факторами, і за умови, що можна покластися на те, що виконавець працюватиме на цілі, які він сам вибрав.
Таким чином, страх, винагорода, традиція, харизма, розумна віра, переконання та участь в управлінні керівник використовує для впливу на виконавця, апелюючи до його потреб. При цьому керівник при цьому повинен також враховувати й інші фактори. Влада має бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи, і спрямована на досягнення цілей організації. Причому найсильніший вплив матиме тоді, коли виконавець високо оцінює потребу, до якої апелює, і вважає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника .
5. Участь працівників в управлінніені
Найважливішою характеристикою системи управління організацією та трудовим колективом є участь членів колективу в управлінні організацією (підрозділом).
Численні дослідження та спостереження за діяльністю трудових колективів та працівників показують, що участь (у тій чи іншій формі) працівників в управлінні дає такі позитивні результати:
покращується використання людського потенціалу організації;
підвищується мотивація працівників до праці;
підвищуються продуктивність та ефективність праці;
за участю працівників в обговоренні запропонованих змін вони менше опираються цим змінам;
розвивається система комунікацій у створенні, відкривається комунікаційна система знизу і послаблюється цим тиск на керівництво із боку підлеглих.
Участь працівників в управлінні заснована на тому, що багато з них мають цілком природне бажання брати участь (у тій чи іншій формі) в управлінні організацією (підрозділом), в процесах, що відбуваються в організації, які пов'язані з їх діяльністю, хоча і виходять за рамки виконуваної ними роботи та розв'язуваних завдань.
Лише окремі працівники воліють працювати за умов авторитарного стилю керівництва, перебувати у жорстко контрольованих ситуаціях.
Залучення працівників до управління часом пов'язане з деякою відмовою менеджерів від влади у вирішенні поточних питань, наданням необхідних повноважень співробітникам і покладанням на них відповідальності за вирішення проблем. Відмова від влади доцільна там, де:
люди досягли високої кваліфікації;
працівники мають досвід і бажання самостійно працювати;
люди мають високий рівень чесності, свідомості;
має місце невизначена ситуація, коли людям на низових рівнях видно краще.
Світова практика нагромадила багатий досвід участі працівників в управлінні.
Як приклад можна навести широкі поширення щодо самостійні об'єднання трудящих в автономні бригади, гуртки якості (в Японії вони існують з початку 50-х років, в Європі стали затверджуватись з 80-х років минулого століття), робочі групи. Це саморегулюючі організаційні структури, які в рамках їхньої компетенції планують свою діяльність та здійснюють контроль за її результатами. Ці невеликі групи працівників - 10 або менше членів - щотижня зустрічаються і протягом години обговорюють спеціальні проблеми та пропозиції щодо покращення роботи. Низові керівники зазвичай відвідують такі наради та беруть участь у них, але дискусії ведуть саме робітники. Коли рішення прийнято чи запропоновано якісь дії, вони виносяться на схвалення керівництва. При цьому схвалення зазвичай забезпечене.
Така організація роботи сприймається як важливий елемент структурних змін, демократизирующих управління, мета яких - досягнення максимальної продуктивність праці кваліфікованих працівників.
Російське законодавство з цих питань перебуває у стадії формування, права трудових колективів під управлінням організаціями дуже обмежені. Проте ст. 52 і 53 ТК РФ передбачають деяку участь працівників в управлінні організацією (безпосередньо або через свої представницькі органи).
У Російської Федерації 24 червня 1998 р. прийнято Федеральний закон№ 115-ФЗ "Про особливості правового положення акціонерних товариствпрацівників (народних підприємств)". Такі підприємства створюються в межах певної чисельності працівників - не менше 51 особи. Їх створення може здійснюватися шляхом перетворення діючих комерційних організацій, де частка держави не перевищує 25%, за ініціативою їх учасників та за згодою більшості працівників.
6. Управління конфліктами
Багато трудових колективах періодично виникають ті чи інші конфліктні ситуації.
Конфлікт (від латів. conflictus - зіткнення) - це протиріччя між двома або більше сторонами, тобто конкретними особами або групами, коли кожна сторона впевнена у своїй правоті і робить так, щоб була прийнята її точка зору або мета, і заважає іншій стороні зробити те саме.
Існує думка, що конфлікт - це явище завжди небажане, що його необхідно уникати і негайно вирішувати, як він виникає. Насправді конфлікти можуть бути функціональними, що призводять до підвищення ефективності діяльності організації або дисфункціональними, що призводять до зниження групової співпраці та ефективності їх діяльності. Точніше, конфлікти можуть виконувати як позитивні, і негативні функції (табл. 3). Переважання тих чи інших функцій конфліктів залежить переважно від - управління ними.
Таблиця 3 - Функції (наслідки) конфліктів
Позитивні | Негативні | |
Розрядження напруженості між сторонами, що конфліктують. Велика прихильність сторін до співробітництва у майбутньому. Посилення почуття причетності людей до вирішення проблеми та полегшення його реалізації. Виявлення проблем на початок реалізації рішення. Розширення набору альтернативних варіантіввирішення проблеми. Отримання нової інформації про учасників та мотиви конфлікту, про можливих опонентів. Згуртування колективу організації при протиборстві із зовнішнім ворогом. Стимулювання до зміни та розвитку. Зниження синдрому покірності у підлеглих. | Великі матеріальні, емоційні витрати на участь у конфлікті. Зростання плинності кадрів, зниження дисципліни, погіршення морально-психологічного клімату у колективі. Уявлення про іншу групу як про ворога. Надмірне захоплення конфліктом на шкоду роботі. Надання більшого значення перемозі у конфлікті, ніж вирішенню проблеми. Зменшення чи припинення співробітництва між учасниками конфлікту. Посилення ворожості між сторонами, що конфліктують. Складне відновлення ділових контактів ("шлейф конфлікту"). Посилення непродуктивної конкуренції коїться з іншими групами. Уявлення про свої цілі як позитивні, а цілі іншої сторони - як негативні. |
Існує чотири основні типи конфліктів.
Перший тип – внутрішньоособистісний конфлікт. Він може набувати різних форм. Одна з найпоширеніших його форм - це рольовий конфлікт, коли до однієї людини пред'являються суперечливі вимоги щодо того, яким має бути результат його роботи. Наприклад, завідувач секції магазину вимагає, щоб продавець постійно знаходився у відділі, надавав покупцям інформацію та надавав послуги. Пізніше він висловлює невдоволення тим, що продавець витрачає багато часу обслуговування покупців і приділяє мало уваги поповненню відділу товарами. Інша ситуація: безпосередній начальник - завідувач відділу дав вказівку товарознавцю прискорити перевірку якості взуття, а керівник за якістю наполягає на покращенні перевірки якості взуття шляхом уповільнення технологічного процесу. Обидва приклади свідчать, що виконавцям давалися суперечливі завдання і від них вимагали взаємовиключних результатів. У першому випадку конфлікт виник у результаті суперечливих вимог, що висуваються до підлеглого, у другому - через порушення принципу єдиноначальності.
У ряді випадків внутрішньоособистісний конфлікт, що відбувається всередині індивіда, за природою є конфліктом його цілей чи поглядів. Конфліктом цілей він стає у тому випадку, коли індивід вибирає і намагається досягти взаємовиключних цілей. Конфліктом поглядів він стає, коли індивід визнає неспроможність своїх думок, цінностей та поведінки загалом.
Другий тип – міжособистісний конфлікт (найбільш розповсюджений). Керівникам часто доводиться відстоювати інтереси колективу (розподіл ресурсів, час використання устаткування тощо). Причому кожен вважає, що має переконати вище начальство виділити ці ресурси саме йому. Також може бути зіткнення двох спеціалістів за реалізацію своїх проектів. Можливий конфлікт між двома кандидатами на одну вакансію (посаду), а також між окремими особами з різними рисами характеру, поглядами та цінностями.
Третій тип - конфлікт між особистістю та групою. Наприклад, неформальна група встановлює норми поведінки. Кожен повинен їх дотримуватись, щоб бути прийнятим до цієї групи. У цьому, якщо очікування групи перебувають у суперечності з очікуваннями окремої особи, у разі може виникнути конфлікт.
Конфлікт може виникнути і на ґрунті посадових обов'язків. Керівник буває змушений вживати дисциплінарних заходів, які можуть виявитися непопулярними у підлеглих. Тоді група може завдати удару у відповідь - змінити ставлення до керівника.
Четвертий тип - міжгруповий конфлікт, тобто між групами (формальними та неформальними), а також між профспілкою та адміністрацією. Функціональні групи нерідко конфліктують одна з одною через різницю цілей. Наприклад, у відділі збуту, орієнтованому на покупця, завжди мають бути великі товарні запасина виконання замовлень, що, своєю чергою, веде до збільшення витрат і, як наслідок, суперечить інтересам фінансового та інших відділів.
Структурними методами вирішення конфліктів є:
роз'яснення вимог щодо роботи. Кожному співробітнику та групі має бути роз'яснено, яких результатів очікують від них, хто надає та хто отримує інформацію, яка система повноважень та відповідальності. У ряді випадків доцільно внесення додавань або змін до існуючих посадових інструкцій співробітників або до положень про підрозділи;
детальний, обґрунтований та закріплений відповідними положеннями розподіл повноважень (функцій) між конфліктуючими підрозділами, підрозділами та філіями (представництвами) організації;
використання спеціальних координаційних та інтеграційних механізмів для конфліктуючих підрозділів. Встановлення ієрархії повноважень дозволяє впорядкувати взаємодію людей. В управлінні конфліктами важливу роль відіграють служби, які зв'язують між функціональними групами (цільові групи, наради), відділами, співробітниками;
встановлення загальноорганізаційних комплексних цілей. Для цих цілей потрібні спільні зусилля двох або більше співробітників або відділів. Так, якщо три сектори торгового відділу конфліктують між собою, слід сформулювати цілі для відділу загалом. Аналогічно встановлення чітко сформульованих цілей для підприємства в цілому має сприяти тому, що керівники відділів прийматимуть рішення, необхідні для досягнення цілей підприємства, а не тільки його підрозділів;
вироблення механізму підтримки певної рівноваги, балансу між підрозділами, функції яких перетинаються, але об'єднання яких є недоцільним або неможливим;
"розведення" частин організації - підрозділів, співробітників як учасників конфлікту ("розведення" за ресурсами, цілями, засобами) або зниження їхньої взаємозалежності;
зміна організаційної структури управління підприємством, поділ чи злиття підрозділів з метою вирішення конфліктної ситуації
використання системи винагороди. Співробітники та підрозділи, які роблять внесок у досягнення загальноорганізаційних цілей, допомагають іншим групам і намагаються підійти до вирішення проблем комплексно, повинні винагороджуватися.
Методи вирішення конфліктів можуть мати різний характер:
* індивідуальні (особистісний підхід);
* Офіційні (в рамках розроблених інструкцій, положень);
* соціальні (з урахуванням соціального становища груп);
* юридичні (дії у межах закону).
При цьому менеджерам не слід обмежуватися вивченням, вислуховуванням думки лише однієї сторони, яка бере участь у конфлікті, і на основі цього робити висновки та приймати рішення. Необхідно вивчити аргументи та аргументи обох сторін. Таким чином, конфліктні ситуації у трудових колективах керовані. Значна роль у їхньому подоланні належить керівникам, менеджерам.
При цьому не менш важливе завдання менеджерів полягає в тому, щоб попереджати можливі конфліктні ситуації, що зароджуються, своєчасно реагувати на них, вирішувати їх, окремих випадкахзаохочувати виникнення таких ситуацій та керувати ними для вирішення проблем.
Висновок
У цій контрольній роботі розглянуті: поняття "трудовий колектив", його види, повноваження, формування та діагностика; неформальні колективи та стадії їх освіти; вплив та влада менеджера, їх форми; участь працівників в управлінні; поняття "конфлікт", його види, причини виникнення та способи вирішення.
Дослідження показують, що ефективно функціонують ті трудові колективи, члени яких приблизно одного рівня освіти та віку. Причому допустимий розкид зростає із зростанням середнього віку групи. При цьому доцільно компонувати колективи членами одного соціального кола з приблизно однаковим рівнем життя та сімейним становищем.
Для створення працездатного ініціативного трудового колективу доцільно:
шукати непересічних працівників;
привносити натхнення;
захоплювати людей власним прикладом;
доручаючи, давати свободу дій;
виділяти час та ресурси на розвиток персоналу.
Таким чином, страх, винагорода, традиція, харизма, розумна віра, переконання та участь в управлінні керівник використовує для впливу на виконавця, апелюючи до його потреб. При цьому керівник при цьому повинен також враховувати й інші фактори. Влада має бути достатньо сильною, щоб спонукати інших до роботи, і спрямована на досягнення цілей організації. Причому найбільше впливатиме тоді, коли виконавець високо оцінює потребу, до якої апелює, і вважає, що його зусилля обов'язково виправдають очікування керівника.
Участь працівників в управлінні стає об'єктивною необхідністю для фірм, які використовують участь персоналу у прибутках на основі володіння власністю. Таке поєднання, коли працівник реально почувається співвласником фірми, підвищує його ініціативність, зацікавленість у вирішенні виробничих питань.
Таким чином, конфліктні ситуації у трудових колективах керовані. Значна роль у їхньому подоланні належить керівникам, менеджерам.
При цьому не менш важливе завдання менеджерів полягає в тому, щоб попереджати можливі конфліктні ситуації, що зароджуються, своєчасно реагувати на них, вирішувати їх, в окремих випадках заохочувати виникнення таких ситуацій і керувати ними для вирішення проблем.
Тести
1) Трудовий колектив – це …
1.1 об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність;
1.2 постійно діючий комітет;
1.3 групи людей, що спонтанно утворилися, які вступають у регулярну взаємодію для досягнення певних цілей;
1.4 група зацікавлених працівників.
2) Неформальні колективи – це …
2.1 групи людей, що спонтанно утворилися, які вступають у регулярну взаємодію для досягнення певних цілей;
2.2 об'єднання працівників, які здійснюють спільну трудову діяльність;
2.3 особисті симпатії керівників та працівників;
2.4 Спортивний інтерес.
3) Влада – це…
3.1 можливість впливати на поведінку інших;
3.2 вона до трудового колективу;
3.3 участь у процесі;
3.4 здатність насолоджуватися керуванням.
4) Конфлікт – це…
4.1 протиріччя між двома чи більше сторонами;
4.2 протиріччя між конкретними особами чи групами;
4.3 ефективне управлінняколективом
4.4 спосіб вирішення спорів
5) Ефективність діяльності колективів (груп) залежить від:
5.1 розмірів та статево-вікового складу робочих груп;
5.2 особисті симпатії окремих учасників;
5.3 згуртованості людей;
5.4 ступеня конфліктності.
Список використаної літератури
1. Трудовий кодекс Російської Федерації.
2. Вершигора. Е. Е. Менеджмент: Навч. допомога. - М: ІНФРА-М, 2008.
3. Веснін В. Р. Основи менеджменту: Підручник. 2-ге вид. -М: Тріада, ЛТД, 2007.
4. Герчікова І. Н. Менеджмент: Підручник. 3-тє вид., пере-раб. та дод. - М: ЮНІТІ-ДАНА, 2005.
5. Глухе В. В. Менеджмент: Підручник для вузів. 3-тє вид. -СПб.: Пітер, 2006.
6. Мастенбрук У. Управління конфліктними ситуаціями та розвитку організації / Пер. з англ. - М: ІНФРА-М, 2005.
7. Семенов А. К., Набоков В. І. Основи менеджменту: Підручник. - 5-е вид., перероб. та дод. - М.: Видавничо-торговельна корпорація "Дашков і К °", 2008. - 556 с.
8. Ферцов В. Г., Ферцова А. В. Менеджмент: комплексний підхід: Навчальний посібник для вищих навчальних закладів. - М: Пріор, 2005.
Результати роботи організації визначаються як зусиллями його співробітників, а й скоординованістю їх спільних дій. Тому важливо, щоб персонал організації був не просто групою людей, що спільно працюють, а становив колектив.
Колектив - Це група людей, об'єднаних спільністю цілей, завдань та методів діяльності.
Розглянемо види трудових колективів із погляду практики управління.
За складом колективи бувають однорідні (гомогенні) та різнорідні (Гетерогенні). Ці відмінності стосуються статі, віку, професії, статусу, рівня освіти тощо.
Різнорідні колективи ефективніші під час вирішення складних завдань. У той самий час однорідні краще вирішують прості завдання. Чим більша схожість між членами колективу, тим значніший вплив, який вони чинять один на одного. Однак тут гостріше виражена внутрішня конкуренція, такі колективи конфліктніші. Проте ефективний колектив має складатися із несхожих особистостей.
За статусом колективи можна поділити на офіційні і неофіційні.
В офіційному персонал підприємства чи підрозділи оформлений юридично та діє в рамках закону. У неофіційному – співпрацює за бажанням цієї групи людей.
За характером внутрішніх зв'язків різняться формальні і неформальні колективи. Формальні зв'язки визначаються наказами та розпорядженнями керівництва, а неформальні колективи складаються спонтанно. Освіта неформальних колективів має низку причин:
- – прагнення задовольнити потребу у власності;
- - Можливість прямого звернення за допомогою до колег;
- – потреба у захисті від несприятливого зовнішнього оточення;
- – потреба у доступі до неформального каналу інформації;
- - Схильність до взаємодії з тими, хто поряд, взаємні симпатії, взаємоповага.
Сила неформального колективу полягає в тому, що його неможливо юридично та організаційно вловити та прив'язати до норм та правил.
За термінами існування колективи поділяються на тимчасові, призначені для вирішення разової задачі, та постійні.
Відповідно до функцій виділяють колективи по видів діяльності.
Реалізація тих чи інших функцій передбачає певний рівень внутрішньоколективного поділу праці. В одних колективах воно існує лише як кількісне, що створює можливість повної взаємозамінності працівників. В інших – має місце специфіка окремих видівпраці, що робить взаємозамінність обмеженою.
За розмірами колективи поділяються на малі і великі. У великому колективі кожен виконує широке коло обов'язків, зрозуміліший зв'язок індивідуальних та загальних завдань, легше задовольнити свою потребу в аудиторії, отримати необхідна порада, але більша віддаленість виконавця від керівництва. Великі групи економічніші, особливо при виконанні простих операцій, що повторюються. Члени малих колективів підтримують між собою ще й дружні контакти. Малий колектив простіше перетворити на добре взаємодіюче ціле.
Особливим різновидом колективу, що характеризується підвищеною єдністю, особливо тісною співпрацею та координацією, частою спільною роботою є команда. Вона створюється на вирішення конкретних завдань чи виконання окремих функцій, проектів і об'єднує осіб із різноманітними знаннями і навичками, дає можливість навчатися друг в друга, забезпечує взаємну підтримку. Команда зазвичай незалежна від основного колективу, інколи ж повністю автономна.
Колектив – це результат розвитку групи. Але колективи не залишаються на тому самому рівні розвитку. Чим більш розвинений колектив, тим високих результатів він може досягти.
Для оцінки рівня розвитку колективу підприємства розглянемо структуру показників колективу (рис. 1.4).
Загальна характеристика колективу – це його розвитку, який відбиває здатність колективу ставити реальні цілі, формувати структуру індивідуальних цілей, відповідних загальним, будувати і грамотно змінювати структуру взаємодій і взаємовідносин, які забезпечують ефективне досягнення кінцевих цілей підприємства.
Рівень розвитку колективувизначається трьома характеристиками:
- - Орієнтованість на цілі;
- – організованість;
- - Згуртованість.
Орієнтованість на цілі
У колективу є три типи цілей: досягнення у поточній діяльності; розвиток підприємства; саморозвиток колективу. Орієнтованість на досягнення у поточній діяльності характеризує готовність членів колективу докладати зусиль, щоб максимально використати наявний потенціал підприємства. Орієнтованість в розвитку підприємства показує, як відносини стимулюють активність його членів на вдосконалення організації та методів роботи. Орієнтованість на саморозвиток колективу показує, якою мірою існуючі в колективі відносини здатні стимулювати активність його членів у підвищенні професійного та культурного рівня.
Мал. 1.4.
Організованість. Під організованістю колективу розуміється його здатність формувати раціональну структуру спільних дій і гнучко перебудовувати її в умовах, що змінюються. Вона залежить від відповідальності, спрацьованості та включення в управління членів колективу. Відповідальність характеризує, наскільки сумлінно ставляться члени колективу до виконання своїх обов'язків без контролю керівника, а також їхня готовність нести відповідальність за виконання нових функцій, що не входять до їх обов'язків. Спрацьованість колективу говорить про його готовність у разі потреби самостійно узгоджувати дії один з одним. У разі ймовірність успіху колективу буде високою. Включеність до управління підприємством характеризує ступінь впливу членів колективу на прийняті рішення керівника.
Згуртованість колективу
Ця характеристика відбиває його здатність протистояти внутрішнім і зовнішнім загрозам, які негативно впливають на діяльність організації. Згуртованість колективу здатна зберігати раціональну структуру взаємодії. Вона залежить від єдності поглядів, сумісності та стабільності. Єдність поглядів показує ступінь прийняття членами колективу його завдань та способів їх досягнення. Це проявляється у збігу думок, оцінок, позицій персоналу підприємства до спільної роботи. Сумісність колективу виявляється у існуючих відносинах між працівниками, які можуть нести потенційну загрозу виникнення конфліктів. Стабільність колективу відбиває ступінь привабливості роботи її членів.
За складом колективи бувають гомогенними (однорідними) та гетерогенними (різнорідними).
Гетерогенні колективи,відмінності між членами яких можуть стосуватися статі, віку, професії, статусу, рівня освіти та ін., більш ефективні при вирішенні складних творчих проблем. Тому сьогодні, коли до людей виробництвом висуваються різнобічні вимоги, бажано, щоб трудовий колектив складався з несхожих особистостей із різноплановими здібностями.
Гомогенні колективи кращесправляються із простими завданнями, особливо в умовах інтенсивної роботи. Оскільки їхні члени краще розуміють один одного, то можливості їхнього взаємного впливу та формування спільності поглядів і позицій тут вищі.
Проте подібність посилює внутрішню конкуренцію і конфліктність, особливо у суто жіночих групах, яким властива зайва емоційність (тому за інших рівних умов співвідношення представників різної статі має бути приблизно однаковим).
за статусомколективи можна поділити на офіційніі неофіційні.Перші, наприклад персонал організації чи підрозділи, оформлені юридично та діють у межах правового простору. Другі базуються на ніде не зафіксованому бажанні людей співпрацювати один з одним. Сила подібних колективів у тому і полягає, що їх неможливо юридично та організаційно вловити та прив'язати до норм та правил.
за характеру внутрішніх зв'язківрізняться формальніі неформальніколективи.
У формальних зв'язках наказуються заздалегідь, у неформальних складаються спонтанно, самі собою. Формальний колектив поєднує людей лише як представників посад, взаємодія між якими спочатку зумовлена технологією роботи.
Проте людина неспроможна обійтися без особистих контактів, зокрема і під час вирішення суто службових проблем. В результаті поряд з формальним виникає неформальний колективяк система незапрограмованих ділових та емоційних відносин.
Неформальні колективи можуть бути замкнутими та відкритими; стійкими та нестійкими; впливовими та маловпливовими по відношенню до окремих осіб та офіційних структур.
Кордони формального і неформального колективів можуть збігатися, оскільки деякі співробітники в неформальний не приймаються чи з власної ініціативи дотримуються нейтралітету.
Але більшість людей одночасно є членами того й іншого, тому перебувають під впливом, з одного боку, офіційних цілей організації, з другого - цілей колективу.
Якщо ці цілі збігаються чи не суперечать одна одній, людина охоче підтримуватиме офіційну лінію. В іншому випадку перевага, як правило, надається неформальним цілям, незважаючи на можливу серйозну конфронтацію з керівництвом. Це дезорганізуючим фактором.
Зазвичай неформальний колектив виникає у зв'язку з необхідністю компенсувати основні недоліки формального, які у знеособленому підході до людей і неефективності комунікацій. Відповідно існують два види неформальних колективів, кожен із яких грає специфічну роль управлінні.
Неформальнийдопомагає вирішувати завдання формального способами, відмінними від офіційно розпоряджених. Оскільки заздалегідь передбачити й у деталях розписати дії працівників, особливо у сфері управління, неможливо, у разі труднощів, ніж ставити під удар роботу, їм доводиться часто розпочинати непередбачені, хоч і незаборонені особисті контакти. Це й допомагає долати функціональну недостатність формального колективу (інформація про те, що «їде ревізор», яка дала можливість гоголівському городничому завчасно підготуватися, оперативно надійшла за системою саме неформальних каналів).
На думку Дж. Хансона та Д. Кракхардта, неформальні колективи мають форму мережі. Це може бути мережа радників, мережа довірених осіб, які мають конфіденційну інформацію, комунікаційна мережа, до якої входять особи, які регулярно обговорюють робочі проблеми.
Психологічнийнеформальний колектив (неформальна група, яка має виробничої спрямованості) взагалі пов'язані з відповідним формальним. У його рамках люди задовольняють свою потребу у спілкуванні, допомозі та підтримці, які їм не надає офіційне керівництво.
Такого роду неформальних структур може бути стільки, скільки у членів колективу є приводів для спілкування (наближення до осіб, що віддають перевагу, пошук вигоди та ін.).
Згодом офіційні формальні колективи починають поступово еволюціонувати, віддаляючись від плану, яким було створено, і жити своїм життям. Неформальні ж, навпаки, – формалізуються.
Як правило, жоден колектив не може бути або лише формальним, або лише неформальним, а містить як ті, так і інші елементи. Насправді одна частина організації функціонує з урахуванням переважно формальнихпринципів (наприклад, бухгалтерія), інша – неформальних (наукові підрозділи). Залежно від ситуації співвідношення формальних та неформальних моментів постійно коливається.
Виходячи з термінів існуванняколективи поділяються на тимчасові,призначені для вирішення разової задачі, та постійні.
Важливою ознакою, відповідно до якого колективи можуть класифікуватися, є ступінь свободи,що надається їх учасникам.
По-перше, йдеться про свободі включеннядо колективу (вона варіюється від обов'язку призовників служити в армії до повної добровільності при вступі до клубу собаківників).
По-друге, можна говорити про свободі провадження діяльностів рамках колективу (в одному випадку, наприклад, потрібно обов'язкове виконання людиною певних обов'язків; в іншому достатньо юридичного членства; це дозволяє людям одночасно бути учасниками кількох колективів і проявляти активність насамперед там, де це є доцільним у даний момент).
Можливість членства у багатьох групах зумовлена багатогранною структурою особистості.
Відповідно до функціямивиділяють інструментальніколективи, орієнтовані рішення певного завдання, і емоційні,метою яких є задоволення особистих потреб та спілкування. У свою чергу, функціональна класифікація може доповнюватися та деталізуватися класифікацією за видів діяльності.
Здійснення функцій передбачає певну ступінь внутрішнього поділу праці.
В одних колективах воно існує лише як кількісне, що створює можливість повної взаємозамінності працівників. В інших має місце специфіка окремих видів праці в межах однієї й тієї ж якості, що обмежує взаємозамінність. По-третє має місце глибокий якісний поділ, що взагалі виключає взаємозамінність, що ускладнює нормальне функціонування колективу при хворобі або догляді одного з його членів.
За розмірамиколективи поділяються на малі та великі.
У малих між усіма учасникамиіснують постійні особисті контакти.Це надає їм додаткову гнучкість, загалом вищу результативність роботи та задоволення від неї. Число членів малого колективу, як правило, не перевищує 20 (оптимально 5-7).
Малі колективи, члени яких як об'єднані загальними інтересами, цілями, свідомо виділяють себе з оточення, а й підтримують між собою непросто особисті, а дружні емоційніконтакти, отримали назву первинних(Водночас малий колектив може бути і вторинним).
Зазвичай це однорідні групи, які з 2-5 людина. Заміна учасників у них різко погіршує внутрішній клімат, а то й просто руйнує.
Великі колективи,де безпосередні зв'язки між людьми практично відсутні, називаються вторинними.Вони формуються зазвичай за цільовим принципом, тобто «під завдання», тому основне значення тут надається не особистим якостям учасників, а їхньому вмінню виконувати ті чи інші функції. Для управління такими колективами потрібні спеціальні менеджери.
Якщо обов'язки (як виконавців, так і керівників) чітко розподілені, людей тут можна безболісно замінювати, бо завжди знайдеться людина, яка має потрібні знання та навички.
Знеособленість відносин у великих колективах призводить до того, що їхні учасники виявляють порівняно невисоку трудову активність, частіше конфліктують між собою. Тому такі колективи ефективні під час виконання перш за все простих, але масштабних робіт.
З точки зору відносини до працівиділяють такі види колективів:
1) нездатні та не бажаючі працювати. Зазвичай вони "різношерсті" і складаються з малокваліфікованих співробітників;
2) частково здатні та частково бажаючі працювати. У їхньому складі значна частка осіб, які мають необхідних знань та досвіду, але чимало ініціативних та виконавчих;
3) здатні та охочі працювати. Для їх учасників характерні високий
професійний рівень, соціальна однорідність, творча активність
Це дозволяє передавати їм широкі повноваження, аж до самоврядування.
Введение………………………………………………………………..3
Колектив та його види…………………………………………………4
Формування та розвитку трудового коллектива…………………..7
Психологічні характеристики трудового колективу…………10
Нова людинау колективі………………………………………....14
Заключение………………………………………………………….....16
Список литературы……………………………………………………17
Вступ
Економічні реформи, що здійснюються в Росії, істотно змінили статус підприємства. З'явилися організації, що поряд з базуються на державній власності, приватні, змішані, що мають колективну відповідальність. Ринок ставить організацію у принципово нові відносини з державними організаціями, з виробничими та іншими партнерами, працівниками. Встановлюються нові економічні та правові регулятори. У зв'язку з цим змінюються відносини між керівниками організацій, між керівниками та підлеглими, між усіма працівниками всередині організації. Змінюється і ставлення до персоналу організацій, оскільки соціальна спрямованість економічних реформ повертає їх обличчям до людини, персоналу організацій.
У зв'язку з цим актуальність обраної теми є очевидною. В даний час питання управління персоналом організації постає особливо гостро, оскільки кожна організація намагається максимально оптимізувати свою діяльність, зробити її більш ефективною. Для цілей підприємства (організації) необхідне загальне зусилля персоналу. І управління колективом грає у цьому найважливішу роль.
Мета цієї роботи – розглянути трудовий колектив як невід'ємну частину організації.
Для досягнення цієї мети було поставлено такі завдання:
1. розглянути види трудового колективу;
2. вивчити формування та розвиток трудового колективу;
3. визначити психологічні характеристикитрудового колективу;
4. розглянути ситуацію «Нова людина у колективі»;
5. проаналізувати концепцію керівництва персоналом.
Колектив та його види
Менеджер повинен виявляти інтерес не лише до окремої людської особистості. Вирішальний вплив на успіх роботи має трудовий колектив, його згуртованість, працездатність та цілеспрямованість. Щоб ефективно керувати колективом працівників, необхідно знати, що таке колектив, як він формується та розвивається, які бувають колективи, а також усе, що стосується спільної діяльності людей.
Трудовий колектив -це група трудящих людей, об'єднаних спільною роботою, інтересами та цілями . Необхідність об'єднати свою працю із працею інших людей виникла об'єктивно, незалежно від чиєїсь волі. Самі умови існування людини змушували його працювати спільно там, де одна людина фізично не могла виконати необхідну роботу(спільне полювання, риболовля, розкорчування лісу під ріллю, збирання врожаю, будівництво житла, культових споруд, доріг тощо). Люди були змушені поєднувати свої зусилля і для військової справи. Спільна, колективна праця не просто сумою індивідуальних зусиль низки людей. Він став більш продуктивним, успішним та результативним, дозволив кожному члену колективу застосувати всі свої знання та вміння, набути кращого досвіду роботи. Великий суспільний поділ праці та спеціалізація створили умови для виробничої кооперації. З розвитком продуктивних сил одночасно йшов процес удосконалення колективної праці, утворення стійких трудових колективів на фабриках та заводах. Кустарі-одинаки пішли з громадського виробництва у далеке минуле. Колективною працею можна досягти набагато більших результатів, ніж розрізненою роботою такої ж кількості людей. Це відбувається завдяки величезному потенціалу колективу.
Потенційні повноваження трудового колективу залежать і його виду. Видова класифікація трудового колективу визначається за низкою ознак. За статутом розрізняють офіційніі неофіційніколективи, за механізмом освіти - створені за розпорядженням керівництва і сформовані стихійно,за характером внутрішніх зв'язків - формальніі неформальні.
Офіційні колективиє юридично оформленими та діють у рамках законодавчих норм та правил, встановлених на даному підприємстві. Виробничі зв'язки та відносини будуються на основі посадових обов'язків працівників з ієрархії підпорядкованості. Дії членів таких колективів регулюються правилами та принципами раціональної бюрократії.
Неофіційні колективиніде юридично не оформляються і з'являються виходячи з дій працівників, бажаючих встановити міжособистісні контакти та відносини за посадами, але в основі особистих симпатій, поділюваних цінностей і життєвих целей. Внутрішні зв'язки у них неформальні, але ієрархія підпорядкованості тут також може проглядатися залежно від поведінки лідера та близькості до нього окремих членів такого колективу.
Колективи трудящих можуть бути ще тимчасовимиі постійно діючимизалежно від термінів їхньої життєдіяльності. Розрізняються вони і за розмірами: малі – від трьох до п'яти-семи учасників, середні – від одного до двох-трьох десятків осіб та великі – від кількох десятків і до багатьох сотень трудящих. Рівень спілкування та взаємодії в таких трудових колективах різний, а середні та великі колективи можуть включати також ряд малих колективів та поділятися ще на групи та підгрупи. Тому кожна людина може бути формально членом двох і більше колективів, створених офіційно, але може входити до складу лише одного неформального колективу, інакше негайно виявиться «за бортом», бо гра і вашим, і нашим у неформальному колективі не прощається.
Для визначення виду колективу важливим є професійний ознака рід занять та спеціальність працюючих. Наприклад, колектив професорсько-викладацького складу кафедри вузу, бригади будівельників будівельного тресту, тракторної бригади радгоспу чи колгоспу, військовий колектив зенітно-ракетного полку тощо. У всіх колективах має місце внутрішньовиробниче розподіл праці, ступінь якого обумовлена функціями даного колективу чи групи працівників. Воно може бути кількісним,якщо працівники зайняті однорідною працею (наприклад, у радгоспі є кілька полеводчих чи тракторних бригад, при цілодобовому циклі робіт створюються змінні бригади тощо), або за спеціальностями(коли працівника, що вибув, відповідної спеціальності та кваліфікації замінити досить складно, а часом і неможливо через специфіку даної роботи). Трудові колективи сучасних підприємств, наприклад, що виробляють космічну та авіаційну техніку, радіоелектронні прилади та обладнання, засоби зв'язку, побутову техніку, підприємств військово-промислового комплексу та інших складаються з десятків або навіть сотень фахівців, обслуговуючого та допоміжного персоналу. Управління трудовими колективами, де науковий, технічний та технологічний рівень підготовки співробітників високий, може бути здійснено менеджером, який має достатній досвід та добру освіту за даною спеціальністю, та управлінські рішення та дії якого відповідають сучасному етапірозвитку науково-технічного прогресу Збільшений професійний рівень працівників помітно полегшує організацію та координацію роботи колективу. Трудовий колектив зможе розкрити свій потенціал повністю в тому випадку, якщо менеджер плануватиме його роботу, починаючи з ротації кадрів і до найменших питань організаційного та мотивуючого характеру. Залежно від виду колективу та його складу менеджер повинен створити надійну та ненав'язливу систему контролю над роботою та виявляти ставлення до справи всіх членів колективу.
2. Формування та розвиток трудового колективу
У сучасних умовах менеджери включаються до управлінської роботи підприємства у більшості випадків тоді, коли трудовий колектив вже сформований. Він може скластися кілька років тому і бути «старим», або утворитися нещодавно і бути «молодим». Колектив може складатися з людей різної статі та віку, бути суто чоловічим, жіночим чи змішаним. У ряді випадків, як правило, після набуття практичного досвіду роботи, менеджеру доводиться самостійно формувати трудові колективи. Це з специфікою виробництва та завданнями, що виникають під час управління ним. Менеджер створює робочі групи, тимчасові та постійно діючі комісії, комітети, загони, ланки тощо. Кожен трудовий колектив з моменту створення проходить низку життєвих стадій, починає жити своїм життям, удосконалюватися, змінюватися, «дорослішати», набирати сили і розкривати свій потенціал, тобто. ставати зрілим.
Керівник, який формує колектив, повинен знати, що існують випробувані на практиці способи відбору працівників для майбутнього трудового колективу .
Соціографічний метод.Його проведення може бути успішним лише у випадку, якщо працівники знають один одного досить тривалий час. Усім працівникам пропонується зі складу колективу обрати двох осіб, з якими вони готові співпрацювати. На основі отриманої інформації складається соціограма або схема переваг у цьому колективі. Використовуючи таку схему, менеджер визначає коло людей, які готові працювати спільно на основі довіри та взаємних симпатій. Метод такого опитування працівників допомагає менеджеру визначити не лише симпатії, а й антипатії, передбачити розвиток конфліктних ситуаційу колективі, що формується. Тут є можливість і відшукати майбутнього лідера.
У наукових колах та навчальних закладахдля формування колективів застосовується таємне голосування щодо запропонованих кандидатур.Те саме відбувається при присвоєнні вчених ступенів та звань, при висуванні на здобуття премій та нагород, на вищі посади.
Якщо трудовий колектив досяг ступеня зрілості, згуртований та організований, то можливий інший підхід до формування на його основі нового колективу. Працівники у цьому випадку висловлюються відкритоперед усіма, пропонуючи чи відкидаючи ту чи іншу кандидатуру. Сформовані таким чином групи, як правило, одразу приступають до реалізації прийнятих рішеньта поставлених цілей.
Сформований трудовий колектив, як і будь-який живий організм, проходить у своєму розвитку кілька стадій: першавідповідає дитячому, підлітковому віку; друга- періоду ефективної роботита зрілого віку; третя- ослаблення потенціалу, старіння й у кінцевому підсумку чи ліквідації, чи оновленню.
Перша стадія,яку можна назвати періодом становлення колективу, характеризується на початку зовнішнім спокоєм, навмисною діяльністю і водночас прихованою напруженістю, уважним вивченням співробітниками одне одного, намаганням приховати свої почуття і придушити емоції. Але з часом усе це проривається назовні, поступово кожного працівника складаються ставлення до інших, тобто. "хто є хто". У середині і наприкінці цього періоду формуються особисті симпатії та антипатії, виявляються сильні та слабкі сторони працівників, у колективі виділяються лідери, неформальні групи та угруповання. На цьому ґрунті можливе виникнення конфліктів неконструктивного порядку. При слабкому і невмілому керівництві цьому етапі можливий розкол і навіть розвал всієї справи, особливо під час невдач і збоїв у роботі.
Друга стадіяЖиття трудового колективу називається періодом зрілості. Як правило, вона займає довгий час. Іноді люди працюють у таких колективах за кілька років, а трапляється і всю свою. трудове життя. У таких трудових колективах складаються традиції, звичаї, норми поведінки, звички та свій психологічний клімат. Досягається високий рівень продуктивність праці, розвиваються всі переваги колективної праці.
Третя стадіяжиття колективу то, можливо досить тривалої, і дуже короткочасної. Це майже завжди період тривог, переживань, а іноді й особистих трагедій, руйнування надій та пошуку шляхів відродження колективу чи його перетворення, чи ліквідації.
Таке становище в колективі виникає при збігу низки обставин.
1. Зовнішні обставини. До них відносяться: економічна або фінансова криза, що вибухнула, стихійне лихо, банкрутство самого підприємства, різке скорочення попиту на продукцію, перехід на випуск нової продукції, Зміна організаційної структури підприємства та його штатів в умовах перетворень і т.д.
2. Внутрішні причини, що виникли у самому колективі. Насамперед це невдоволення з приводу роботи підприємства чи керівництва ним, створення угруповань та кланів, змови, деструктивна діяльність деяких співробітників, що веде до руйнування єдності.
