Rumah > Windows > Strategi pemasaran untuk pembangunan bandar. Perancangan pemasaran strategik pembangunan wilayah. Jenis kerja dalam penyelidikan pemasaran

Strategi pemasaran untuk pembangunan bandar. Perancangan pemasaran strategik pembangunan wilayah. Jenis kerja dalam penyelidikan pemasaran

Di Rusia, kemungkinan dan kesegeraan menggunakan pendekatan strategik dalam perancangan, seperti yang dinyatakan oleh pakar, ditentukan oleh keadaan berikut.

· Falsafah, prinsip dan matlamat pembangunan bandar berubah. Malah 10-20 tahun yang lalu, apabila mereka bentuk bandar, prinsip "pengeluaran demi pengeluaran" didominasi, yang membawa kepada penciptaan bandar gergasi, bandar kilang, sering monospecialized. Pada masa kini, lebih banyak prinsip kemanusiaan semakin bertambah berat, menganggap bandar sebagai habitat manusia, sebagai tempat aktiviti perniagaan dan menetapkan matlamat pembangunan bandar sebagai pembangunan mampan dan penciptaan persekitaran hidup yang menggalakkan, termasuk persekitaran perniagaan.

· Jika sebelum ini kerajaan bandar bertanggungjawab terutamanya untuk menyelesaikan tugas pengeluaran utama yang diberikan kepada bandar, kini tugas pihak berkuasa tempatan adalah untuk bekerja untuk mengurangkan akibat kejatuhan dalam pengeluaran dan pengurangan pekerjaan, dan menyokong jenis aktiviti baharu. Pada masa yang sama, kerajaan tempatan menjadi orang utama yang bertanggungjawab untuk pembangunan sosio-ekonomi bandar, termasuk penambahbaikan, keselamatan rakyat, perlindungan sosial rakyat, dll.

· Bandar mula benar-benar bersaing antara satu sama lain dan dengan pinggir bandar mereka. Dalam hal ini peranan pilihan dan perancangan strategik terutamanya meningkat.

· Rakyat sendiri secara beransur-ansur menjadi peserta sebenar dalam sistem perancangan, secara aktif bersuara untuk mempertahankan kepentingan mereka. Oleh yang demikian, pemilihan strategi dan perancangan pembangunan bandar perlu dilaksanakan dengan cara yang dapat menyelaraskan kepentingan pelbagai golongan penduduk, usahawan, dan badan kerajaan.

Strategi pembangunan bandar adalah hasil daripada pilihan matlamat dan laluan pembangunan, hala tuju sesuatu objek harus dibangunkan, dan pilihan yang dibuat berdasarkan prinsip tertentu yang menjadi asas untuk membuat keputusan pengurusan. Masalah utama adalah untuk membangunkan, menerima pakai dan melaksanakan strategi yang bukan sahaja sesuai dengan keutamaan dan kepentingan kumpulan pelobi tertentu, tetapi secara objektif akan menyasarkan matlamat jangka panjang pembangunan bandar, dengan mengambil kira keadaan ekonomi semasa dan ramalan. Konsep faktor kejayaan utama (kecekapan utama) bandar dan wilayah, yang dibangunkan dalam beberapa tahun kebelakangan ini oleh beberapa penyelidik Barat berdasarkan perkembangan profesor Universiti Harvard R.M. Kanter, bertujuan untuk menyelesaikan masalah ini.

Menurut konsep ini, untuk kejayaan komuniti bandar dalam ekonomi pasaran global, pembentukan satu set faktor sistem "keras" dan "lembut" yang memastikan pemilikan set kecekapan utama berikut adalah penting:



· kecekapan penguasaan, iaitu. keupayaan untuk menghasilkan barangan dan perkhidmatan dalam bidang pengeluaran bahan pada tahap piawaian dunia tertinggi;

· kecekapan pengetahuan, i.e. keupayaan untuk mencipta dan menjual pengetahuan, teknologi dan produk dan perkhidmatan berintensif pengetahuan baharu;

· kecekapan sambungan, i.e. keupayaan untuk mencipta dan menjual perkhidmatan dalam bidang komunikasi dan pertukaran bahan, maklumat dan aliran kewangan;

· kecekapan pengurusan bandar yang berkesan sebagai satu sistem (perbadanan), bertujuan untuk mencapai matlamat bersama kumpulan pengaruh terkemuka;

· kecekapan kerjasama, i.e. keupayaan untuk mengenal pasti dan menyelaraskan kepentingan pelbagai kumpulan pengaruh, rakan kongsi strategik dengan berkesan dan, atas dasar ini, merangka matlamat dan strategi bersama untuk mencapainya;

· kecekapan sokongan hayat, i.e. keupayaan untuk mewujudkan persekitaran hidup yang memuaskan dan melebihi jangkaan wakil kumpulan terkemuka dari segi keseluruhan aspek kualiti hidup yang penting bagi mereka.

Strategi ini dilahirkan berdasarkan analisis sistemik, pelbagai peringkat, terperinci keadaan sistem dan keadaan luaran dan membolehkan:

· menilai keadaan di mana bandar akan membangun, kelebihan dan kekurangannya, untuk meminimumkan ancaman (kesan negatif) dan memaksimumkan peluang (kesan positif) - analisis SWOT;

· mentakrifkan dengan jelas matlamat bersama yang dipersetujui dalam komuniti wilayah, meletakkannya, termasuk di kalangan pesaing, dalam bidang utama;

· menggabungkan dasar produk secara optimum dengan dasar "harga" wilayah, pengagihan sumber dan promosi wilayah;

· menyelaras program pembangunan bandar;

· mendapatkan garis panduan dan alat untuk mengukur dan menilai hasil pembangunan.

Metodologi bersatu untuk perancangan strategik pembangunan bandar masih belum dibangunkan, bagaimanapun, beberapa peringkat penting dalam merangka pelan strategik boleh dikenalpasti. Gambar rajah yang mungkin bagi proses langkah demi langkah untuk perancangan strategik untuk pembangunan bandar dibentangkan pada akhir bab dalam Lampiran 1.

Sudah dihidupkan peringkat penetapan matlamat pembangunan, adalah dinasihatkan untuk merumuskan apa yang dipanggil moto bandar, mencerminkan matlamat utama masyarakat. Adalah penting ia mencerminkan orientasi ke arah memenuhi keperluan penduduk, tetapi pada masa yang sama membangkitkan simpati dan pemahaman subjek di luar wilayah. Selalunya moto bandar di negara pasaran mengisytiharkan keinginan untuk menyediakan kualiti dan kuantiti yang diperlukan peluang yang disediakan oleh bandar kepada pembayar cukai pada tahap cukai yang paling rendah.

Kemudian ia dijalankan analisis SWOT bandar, termasuk analisis faktor dan peluang luaran dan dalaman.

Faktor luaran bandar termasuk kedua-dua faktor umum, tradisional dan signifikan untuk negara secara keseluruhan, dan faktor wilayah khusus, termasuk faktor interaksinya dengan majlis perbandaran jiran.

Analisis persekitaran luaran dilengkapi dengan analisis terperinci tentang ciri-ciri dalaman bandar, kekuatan dan kelemahannya, kajian potensi dan perumusan masalah pembangunan. hasilnya adalah matriks untuk menganalisis keadaan hidup sistem, yang juga dipanggil matriks untuk menganalisis kelebihan dan kekurangan, peluang masa depan dan bahaya masa depan. Hasilnya ialah penilaian menyeluruh tentang keadaan semasa bandar. Penunjuk di mana bandar dinilai mungkin berbeza bergantung pada objektif perancangan.

Alat pemasaran seterusnya untuk perancangan strategik pembangunan bandar ialah kedudukan. Semasa perjalanannya, kedudukan (termasuk perbandingan dengan bandar - pesaing utama) di mana bandar itu sekarang ditentukan, serta (dan ini tidak kurang pentingnya) kedudukan (juga berbanding dengan pesaing) yang bandar itu berhasrat untuk bergerak pada masa hadapan. Terma dan cara utama yang ditentukan dalam kes ini bergantung kepada sama ada bandar itu memilih strategi pergerakan beransur-ansur ke negeri baharu sambil mengekalkan kelebihan sedia ada (contohnya, pembinaan sendiri ekonomi), atau memutuskan untuk mengubah secara dramatik struktur sedia ada. ekonomi (penstrukturan semula radikal dan persaingan tanpa belas kasihan dengan bandar-bandar lain), atau akan cuba menggabungkan cara yang berbeza (termasuk, sebagai contoh, rangsangan terpilih yang disasarkan untuk pembangunan dipercepatkan kawasan, bentuk dan struktur perniagaan tertentu.

Ini adalah bentuk kedudukan lima majlis perbandaran berinteraksi yang dicadangkan oleh jabatan pemasaran bandar Rzhev (wilayah Tver). Perbandaran dibandingkan mengikut komponen sumber strategi masa hadapan (lihat Rajah 10.5). Berdasarkan keputusan yang diperoleh pada semua peringkat ini, strategi itu sendiri dibentuk dan rancangan pembangunan bandar dirangka.

Perbandaran Sumber
Natural-geografi Bumi Pengangkutan Sejarah dan budaya rohaniah Komoditi Perindustrian dan ekonomi alam sekitar Pintar Kakitangan sosial Maklumat
Rzhev
daerah Rzhevsky
Daerah Zubtsovsky
Daerah Oleninsky
Daerah Selizharovsky

Nota. Keamatan teduhan sepadan dengan tahap penyediaan perbandaran dengan sumber jenis tertentu.

Rajah 10.5. Potensi sumber untuk pembangunan dan kerjasama
lima majlis perbandaran wilayah Tver

Peringkat pelaksanaan pelan strategik dan penilaian pelaksanaannya tidak kurang pentingnya daripada peringkat penyediaannya. Ini memerlukan pembangunan strategi persendirian yang dipanggil dalam bentuk program yang saling berkaitan. Program sedemikian mewakili satu set aktiviti khusus yang dikaitkan dengan sumber, pelaksana dan tarikh akhir yang bertujuan untuk menyelesaikan masalah tertentu dan mencapai salah satu matlamat yang ditetapkan. Hanya transformasi matlamat jangka panjang kepada matlamat perantaraan tertentu dan pecahan strategi tindakan kepada program yang jelas boleh mewujudkan prasyarat untuk mendapatkan keputusan praktikal. Untuk setiap program, rancangan persendirian dibangunkan - dokumen khusus yang menerangkan komponen khusus strategi keseluruhan. Salah satu tugas pertama ialah mengumpul maklumat yang berkaitan untuk menyemak tahap "daya maju" pelan ini, i.e. untuk menentukan kecukupan sistem ekonomi, teknikal, pengurusan dan lain-lain untuk projek yang dibangunkan. Pelan dalam bentuk umum mestilah menerangkan parameter input, struktur kawalan dan parameter output yang sepadan (hasil).

Setelah keputusan perancangan strategik dibuat, pegawai kerajaan tempatan mesti bersedia untuk mengendalikan semua kerja pentadbiran yang diperlukan. Adalah perlu untuk menentukan badan yang akan bertanggungjawab untuk memformalkan proses perancangan, menjadualkan mesyuarat, mewujudkan bentuk interaksi antara semua peserta dalam proses, dan memastikan langkah perancangan strategik yang seterusnya. Sesetengah kerajaan tempatan di luar negara mengupah perunding bebas untuk tujuan ini, seperti wakil perniagaan tempatan yang berwibawa dan cekap atau penyelidik daripada universiti tempatan. Dalam keadaan Rusia, kemungkinan besar, kumpulan kerja khas boleh diwujudkan, sebaik-baiknya struktur organisasi rangkaian (lihat bab seterusnya) untuk membangunkan strategi. Hakikatnya ialah untuk menyelesaikan masalah pembangunan dan pemasaran bandar, adalah perlu untuk mewujudkan asas perancangan maklumat dan statistik baru yang pada asasnya membolehkan seseorang menganalisis, meramal dan menyatakan sebagai tugas khusus kandungan konsep seperti gaya hidup, standard. kehidupan dan kesihatan penduduk, asas cukai bandar dan lain-lain.

Oleh itu, pelan strategik mengandungi beberapa komponen penting, blok: analisis, ramalan dan satu blok langkah untuk melaksanakan rancangan. Walau bagaimanapun, dalam setiap kes tertentu struktur rancangan mungkin berbeza-beza. Sebagai contoh, pelan strategik St. Petersburg mengandungi bahagian utama berikut:

1. Peluang kompetitif St. Petersburg. Ia mengkaji tempat dan peranan St. Petersburg dalam ekonomi global dan dalam ekonomi Rusia; mengandungi analisis faktor dalaman dan luaran pembangunan bandar menggunakan analisis SWOT.

2. Matlamat utama dan hala tuju strategik. Matlamat utama adalah peningkatan yang stabil dalam kualiti hidup semua segmen penduduk bandar, yang dinyatakan seperti berikut: pembentukan St. Petersburg sebagai bandar pelbagai fungsi yang disepadukan ke dalam ekonomi Rusia dan dunia, menyediakan kehidupan berkualiti tinggi dan persekitaran pengeluaran. Matlamat ini, seterusnya, dibahagikan kepada submatlamat. Sehubungan itu, hala tuju strategik berikut telah dipilih: mewujudkan iklim ekonomi yang menggalakkan; integrasi ke dalam ekonomi dunia; penambahbaikan persekitaran bandar; pembentukan iklim sosial yang menggalakkan.

3. Matlamat, objektif dan langkah. Bahagian ini dikaitkan sepenuhnya dengan bahagian sebelumnya di dalamnya, matlamat, objektif dan langkah-langkah khusus dikumpulkan mengikut arahan strategik yang dikemukakan sebelum ini.

4. Mekanisme pelaksanaan dan mekanisme pengemaskinian pelan strategik.

5. Jangkaan hasil pelaksanaan pelan strategik.

Kesilapan biasa. Apabila memilih strategi pembangunan ekonomi, pihak berkuasa tempatan sering melakukan kesilapan tertentu, yang mungkin disebabkan oleh keinginan mereka untuk bergerak ke hadapan secepat mungkin dan mencapai hasil yang diinginkan secepat mungkin. Kesilapan yang paling biasa adalah yang berikut.

1. Terlalu bergantung kepada program kerajaan (negeri), keinginan untuk menangkap sebahagian daripadanya dengan sekuat tenaga. Ini sering menjadi ciri pegawai yang tidak terlalu yakin dengan kebolehan mereka (untuk mengesahkan kepentingan mereka sendiri) atau yang biasa bekerja secara eksklusif berdasarkan "pembiayaan dari atas." Pihak berkuasa tempatan dalam kes sebegini sering terpaksa menerima tanpa syarat program kerajaan yang dirangka tanpa mengambil kira perkara khusus wilayah tertentu dan persekitaran pasaran sekitar. Keterpaksaan untuk "menari mengikut rentak pihak berkuasa tinggi" adalah perkara biasa jika ia memberikan faedah dan pinjaman, dan membawa kepada wilayah secara buatan "menyesuaikan" keperluan tempatan dengan cadangan kerajaan. Pada masa yang sama, kelebihan, peluang dan ancaman sebenar yang mengehadkan keadaan wilayah tertentu tidak mendapat perhatian yang sewajarnya.

2. Mencampurkan, menggantikan strategi dengan prosedur, alat dan kaedah khusus individu pelaksanaannya. Alat - taman inovasi, bantuan kepada perniagaan kecil, pusat maklumat perniagaan, pelepasan cukai, dsb. – dibentangkan sebagai strategi (atau pelan komprehensif), walaupun sebenarnya ia hanya bahagian individu, komponen, keutamaan dan urutan pelaksanaannya yang masih tidak ditentukan kerana kekurangan strategi holistik.

3. Semua lapisan masyarakat yang berminat, subjek yang mewakili kumpulan tertentu pengguna utama hasil pelaksanaan strategi, tidak mengambil bahagian dalam pembangunan dan penilaian pilihan.

4. Kurang kejelasan dalam perumusan keutamaan matlamat dan masa pencapaiannya. Formulasi "diingini", "perlu dicapai", dsb. tidak menyediakan garis panduan yang jelas dan, apa yang penting, bukan pencapaian tidak boleh direkodkan atau dikawal.

5. Proses perancangan strategik sering dianggap lengkap pada peringkat pembangunan dan terutamanya kelulusan pelan. Tidak perlu takut dengan perbincangan awam mengenai rancangan itu, sebelum dan selepas penerimaannya. Perancangan strategik, dan terutamanya perancangan pemasaran, adalah proses yang berterusan dan fleksibel. Pelan dan program strategik mesti sentiasa dikemas kini dan diselaraskan berdasarkan analisis kemajuan pelaksanaannya dan mengambil kira keadaan pasaran yang berubah, hubungan antara penawaran dan permintaan untuk barangan dan perkhidmatan utama rantau ini, dan situasi persaingan.

6. Penekanan tidak wajar diberikan pada kawasan yang paling "menarik luaran", yang bergaya (termasuk di antara bandar-bandar bersaing), seperti, sebagai contoh, pelancongan, teknologi tinggi, manakala pada hakikatnya wilayah itu mungkin tidak mempunyai sumber yang diperlukan untuk pembangunan kawasan ini ciri khas, syarat, keupayaan pengurusan, dsb. Jadi, untuk bandar-bandar Rusia pada awal 1990-an. Idea untuk membangunkan pelancongan sebagai sektor keutamaan ekonomi bandar adalah popular. Malangnya, model ini telah berfungsi di beberapa tempat. Masalahnya ialah keterbelakangan infrastruktur, sektor hiburan, dan persaingan tinggi firma Moscow, memintas pelanggan dan melambatkan pendapatan.

7. Pengarang rancangan mungkin tidak memberi perhatian kepada fakta bahawa strategi yang paling berjaya pun tidak boleh sama-sama bermanfaat dan berguna untuk semua anggota masyarakat. Pengalaman asing menunjukkan bahawa memperbaiki keadaan bandar secara keseluruhan dan mempromosikannya di pentas dunia tidak selalu bertambah baik, malah kadang-kadang memburukkan lagi keadaan kumpulan penduduk berpendapatan rendah.

Oleh itu, pelaksanaan strategi ekonomi baru di Hamburg disertai dengan peningkatan ketara dalam harga perumahan. Menjelang awal tahun 90an. Pengangguran kekal tinggi pada 12%. Secara keseluruhannya sebuah bandar yang sangat kaya, dengan peratusan jutawan tertinggi di Jerman (2 setiap 1000 penduduk) secara literal menyokong (melalui bantuan sosial) bahagian terbesar penduduk di Jerman - 105 setiap 1000 orang. Hasil kebangkitan ekonomi Hamburg sangat tidak sekata. Pengajaran dari Hamburg menunjukkan sekali lagi: program ekonomi mesti disertakan dengan dasar sosial yang kukuh. Pendekatan bersepadu inilah yang mendedahkan salah satu kekuatan perancangan strategik.

8. Pelan strategik terlalu pelbagai rupa dan "tidak mampu dibeli." Walaupun pendekatan bersepadu adalah perlu dan wajib, pelan pembangunan bandar mesti boleh dijangka dan boleh dilaksanakan secara realistik. Jika tidak, kemungkinan idea perancangan strategik dipersoalkan.


Era Bandar. 1998. Musim panas. Hlm. 23

Hujah untuk pembangunan bandar. Sebarang kelebihan operasi di tapak pembinaan bandar adalah penting hujah pembangunan bandar-bandar. Tetapi jika, seperti di Bangkok pada tahun 1998, latar langit "dihiasi" oleh kren pegun, ia adalah isyarat bahawa ekonomi bandar sedang melalui masa yang sukar.
  • Kehancuran pemaju, rumah kosong, pengurangan kekal dalam kadar sewa, kedai kosong dengan pengumuman diskaun besar, kawasan kejiranan yang bersepah, kenaikan harga makanan, penyusutan berterusan mata wang negara dan banyaknya "penjaga perintah" - semua ini, daripada Sudah tentu, secara negatif mencirikan keadaan dan dinamik ekonomi negara dan serantau, tetapi nyata secara langsung terutamanya di bandar-bandar.
  • Oleh itu, Datuk Bandar Yu. Luzhkov, bukan tanpa sebab, menganggap hujah yang paling penting untuk daya tarikan Moscow ialah: kestabilan umum pembangunan sosio-ekonomi, dan di atas semua dinamik dan hasil aktiviti perancangan bandar; infrastruktur pasaran yang sesuai untuk pembangunan aktiviti ekonomi kewangan; potensi intelek dalam bidang sains, teknikal, pendidikan dan kebudayaan. Fungsi dan hujah tambahan untuk daya tarikan ibu kota adalah perkhidmatan yang berkaitan dengan fungsi badan kerajaan persekutuan. Banyak hujah dan sumber modal, walaupun semua kepentingannya, ternyata sangat terdedah semasa tempoh peralihan;
  • sokongan untuk pelaburan secara eksklusif dalam pengeluaran dan inovasi berprestasi tinggi.

Strategi Pemasaran Bandar dan Perancangan Pembangunan Bandar

Di Rusia, kemungkinan dan kesegeraan menggunakan pendekatan strategik dalam perancangan, seperti yang dinyatakan oleh pakar, ditentukan oleh keadaan berikut.
  • Falsafah, prinsip dan matlamat pembangunan bandar berubah. Malah 10-20 tahun yang lalu, apabila mereka bentuk bandar, prinsip "pengeluaran demi pengeluaran" adalah dominan, yang membawa kepada penciptaan bandar gergasi, bandar kilang, sering monospecialized.
  • Pada masa kini, lebih banyak prinsip kemanusiaan semakin bertambah berat, menganggap bandar sebagai habitat manusia, sebagai tempat aktiviti keusahawanan dan menetapkan matlamat pembangunan bandar sebagai pembangunan mampan dan penciptaan persekitaran hidup yang menggalakkan, termasuk persekitaran perniagaan.
  • Jika sebelum ini kerajaan bandar bertanggungjawab terutamanya untuk menyelesaikan tugas pengeluaran utama yang diberikan kepada bandar, kini tugas pihak berkuasa tempatan adalah untuk bekerja untuk mengurangkan akibat penurunan dalam pengeluaran dan pengurangan pekerjaan, dan untuk menyokong jenis aktiviti baharu. Pada masa yang sama, kerajaan tempatan menjadi orang utama yang bertanggungjawab untuk pembangunan sosio-ekonomi bandar, termasuk penambahbaikan, keselamatan rakyat, perlindungan sosial rakyat, dll.
  • Bandar-bandar mula benar-benar bersaing antara satu sama lain dan dengan pinggir bandar mereka. Dalam hal ini peranan pilihan dan perancangan strategik terutamanya meningkat.
Strategi pembangunan bandar adalah hasil daripada pilihan matlamat dan laluan pembangunan, hala tuju sesuatu objek harus dibangunkan, dan pilihan yang dibuat berdasarkan prinsip tertentu yang menjadi asas untuk membuat keputusan pengurusan. Masalah utama adalah untuk membangunkan, menerima pakai dan melaksanakan strategi yang bukan sahaja sesuai dengan keutamaan dan kepentingan kumpulan pelobi tertentu, tetapi secara objektif akan menyasarkan matlamat jangka panjang pembangunan bandar, dengan mengambil kira keadaan ekonomi semasa dan ramalan. Konsep faktor kejayaan utama (kecekapan utama) bandar dan wilayah, yang dibangunkan dalam beberapa tahun kebelakangan ini oleh beberapa penyelidik Barat berdasarkan perkembangan profesor Universiti Harvard R.M. Kanter, bertujuan untuk menyelesaikan masalah ini. Menurut konsep ini, untuk kejayaan komuniti bandar dalam ekonomi pasaran global, pembentukan satu set faktor sistem "keras" dan "lembut" yang memastikan pemilikan set kecekapan utama berikut adalah penting:
  • kecekapan penguasaan, i.e. keupayaan untuk menghasilkan barangan dan perkhidmatan dalam bidang pengeluaran bahan pada tahap piawaian dunia tertinggi;
  • kecekapan pengetahuan, i.e. keupayaan untuk mencipta dan menjual pengetahuan, teknologi dan produk dan perkhidmatan berintensif pengetahuan baharu;
  • kecekapan komunikasi, i.e. keupayaan untuk mencipta dan menjual perkhidmatan dalam bidang komunikasi dan pertukaran bahan, maklumat dan aliran kewangan;
  • kecekapan untuk mengurus bandar secara berkesan sebagai satu sistem (perbadanan), bertujuan untuk mencapai matlamat bersama kumpulan pengaruh terkemuka;
  • kecekapan kerjasama, i.e. keupayaan untuk mengenal pasti dan menyelaraskan kepentingan pelbagai kumpulan pengaruh, rakan kongsi strategik dengan berkesan dan, atas dasar ini, merangka matlamat dan strategi bersama untuk mencapainya;
  • kecekapan sokongan hayat, i.e. keupayaan untuk mewujudkan persekitaran hidup yang memuaskan dan melebihi jangkaan wakil kumpulan terkemuka dari segi keseluruhan aspek kualiti hidup yang penting bagi mereka.
Strategi ini dilahirkan berdasarkan analisis sistemik, pelbagai peringkat, terperinci keadaan sistem dan keadaan luaran dan membolehkan:
  • menilai keadaan di mana bandar akan membangun, kelebihan dan kekurangannya, untuk meminimumkan ancaman (kesan negatif) dan memaksimumkan peluang (kesan positif) - analisis SWOT;
  • mentakrifkan dengan jelas matlamat bersama yang dipersetujui dalam komuniti wilayah, meletakkannya, termasuk di kalangan pesaing, dalam bidang utama;
  • menggabungkan dasar produk secara optimum dengan dasar "harga" wilayah, pengagihan sumber dan promosi wilayah;
  • menyelaras program pembangunan bandar;
  • mendapatkan garis panduan dan alat untuk mengukur dan menilai hasil pembangunan.
Metodologi bersatu untuk perancangan strategik pembangunan bandar masih belum dibangunkan, bagaimanapun, beberapa peringkat penting dalam merangka pelan strategik boleh dikenalpasti. Gambar rajah yang mungkin bagi proses langkah demi langkah perancangan strategik untuk pembangunan bandar dibentangkan pada akhir bab dalam Lampiran 1. Sudah di peringkat penetapan matlamat pembangunan, adalah dinasihatkan untuk merumuskan apa yang dipanggil moto bandar, mencerminkan matlamat utama masyarakat. Adalah penting ia mencerminkan orientasi ke arah memenuhi keperluan penduduk, tetapi pada masa yang sama membangkitkan simpati dan pemahaman subjek di luar wilayah. analisis SWOT Selalunya moto bandar di negara pasaran mengisytiharkan keinginan untuk menyediakan kualiti dan kuantiti yang diperlukan peluang yang disediakan oleh bandar kepada pembayar cukai pada tahap cukai yang paling rendah. Kemudian ia dijalankan kedudukan. Semasa perjalanannya, kedudukan (termasuk dalam perbandingan dengan bandar - pesaing utama) di mana bandar itu sekarang ditentukan, serta (dan ini tidak kurang pentingnya) kedudukan (juga berbanding dengan pesaing) yang bandar itu berhasrat untuk berpindah pada masa hadapan. Terma dan cara utama yang ditentukan dalam kes ini bergantung kepada sama ada bandar itu memilih strategi pergerakan beransur-ansur ke negeri baharu sambil mengekalkan kelebihan sedia ada (contohnya, pembinaan sendiri ekonomi), atau memutuskan untuk mengubah secara dramatik struktur sedia ada. ekonomi (penstrukturan semula radikal dan persaingan tanpa belas kasihan dengan bandar-bandar lain), atau akan cuba menggabungkan cara yang berbeza (termasuk, sebagai contoh, rangsangan terpilih yang disasarkan untuk pembangunan pesat kawasan, bentuk dan struktur perniagaan tertentu. Ini adalah bentuk kedudukan lima perbandaran berinteraksi yang dicadangkan oleh jabatan pemasaran bandar Rzhev (wilayah Tver dibandingkan dengan komponen sumber strategi masa depan (lihat Rajah 5. Berdasarkan keputusan yang diperolehi pada semua peringkat ini, strategi itu sendiri dibentuk dan bandar). pelan pembangunan disediakan (lihat Lampiran 1.)
Rajah 5. Potensi sumber untuk pembangunan dan kerjasama lima majlis perbandaran di wilayah Tver Nota. Keamatan teduhan sepadan dengan tahap penyediaan perbandaran dengan sumber jenis tertentu.

Sebelum ini, kerajaan bandar bertanggungjawab terutamanya untuk menyelesaikan tugas pengeluaran utama yang diberikan kepada bandar. Kini tugas pihak berkuasa tempatan adalah untuk berusaha untuk mengurangkan akibat kejatuhan dalam pengeluaran dan pengurangan pekerjaan, dan menyokong jenis aktiviti baharu. Pada masa yang sama, kerajaan tempatan menjadi orang utama yang bertanggungjawab untuk pembangunan sosio-ekonomi bandar, termasuk penambahbaikan, keselamatan rakyat, perlindungan sosial rakyat, dll.

Bandar-bandar mula benar-benar bersaing antara satu sama lain dan dengan pinggir bandar mereka. Dalam hal ini peranan pilihan dan perancangan strategik terutamanya meningkat. Rakyat sendiri secara beransur-ansur menjadi peserta sebenar dalam sistem perancangan, secara aktif bersuara dalam mempertahankan kepentingan mereka, oleh itu pilihan strategi dan perancangan untuk pembangunan bandar mesti dijalankan sedemikian rupa untuk menyelaraskan kepentingan pelbagai kumpulan penduduk, usahawan, dan badan kerajaan.

Pembangunan ciri wilayah yang tersendiri adalah penting untuk kejayaan komuniti bandar dalam ekonomi pasaran global.

Pengenalpastian wilayah boleh dinyatakan dengan set kecekapan utama berikut:

Keupayaan untuk menghasilkan barangan dan perkhidmatan dalam bidang pengeluaran bahan pada tahap piawaian dunia tertinggi.

Keupayaan untuk mencipta dan menjual pengetahuan baharu, teknologi baharu, industri dan teknologi berteknologi tinggi.

Keupayaan untuk mencipta dan menjual perkhidmatan dalam bidang komunikasi dan pertukaran bahan, maklumat dan aliran kewangan.

Pengurusan bandar yang berkesan sebagai satu sistem, bertujuan untuk mencapai matlamat bersama kumpulan pengaruh terkemuka.

Kerjasama, iaitu keupayaan untuk mengenal pasti dan menyelaraskan kepentingan pelbagai kumpulan pengaruh, rakan kongsi strategik dengan berkesan dan, atas dasar ini, merangka matlamat dan strategi bersama untuk mencapainya.

Sokongan hidup, iaitu keupayaan untuk mewujudkan persekitaran hidup yang memuaskan dan melebihi jangkaan wakil kumpulan terkemuka dari segi keseluruhan aspek kualiti hidup yang penting bagi mereka.

Metodologi bersatu untuk perancangan strategik pembangunan bandar masih belum dibangunkan, bagaimanapun, beberapa peringkat penting boleh dikenal pasti dalam proses mengenal pasti wilayah dan merangka pelan strategik untuk pembangunannya.

Sudah di peringkat menetapkan matlamat untuk pembangunan pengenalan, adalah dinasihatkan untuk merumuskan moto bandar, mencerminkan di dalamnya matlamat utama masyarakat. Adalah penting ia mencerminkan tumpuan untuk memenuhi keperluan penduduk, tetapi pada masa yang sama membangkitkan pemahaman dan simpati subjek di luar wilayah.

Analisis kekuatan dan kelemahan bandar kemudiannya dijalankan, termasuk analisis faktor luaran dan dalaman serta peluang pengenalan.

Faktor luaran bandar termasuk kedua-dua faktor umum, tradisional dan signifikan untuk negara secara keseluruhan, dan faktor wilayah khusus, termasuk faktor interaksi dengan majlis perbandaran jiran.

Analisis persekitaran luaran dilengkapi dengan analisis terperinci tentang ciri-ciri dalaman bandar, kekuatan dan kelemahannya, kajian potensi dan perumusan masalah pembangunan.

Alat pemasaran seterusnya dalam proses mengenal pasti wilayah ialah kedudukannya. Semasa kedudukan, kedudukan (termasuk dalam perbandingan dengan bandar - pesaing utama) di mana bandar itu sekarang ditentukan, serta (dan ini tidak kurang pentingnya) kedudukan (juga berbanding dengan pesaing) di mana bandar itu merancang untuk berada di masa hadapan. Terma dan cara utama yang ditentukan dalam kes ini bergantung pada sama ada bandar memilih strategi pergerakan beransur-ansur ke negeri baharu sambil mengekalkan kelebihan sedia ada (contohnya, pembinaan sendiri ekonomi), atau memutuskan perubahan mendadak dalam struktur sedia ada. ekonomi (penstrukturan semula radikal dan persaingan dengan bandar-bandar lain), atau ia akan menggabungkan pelbagai cara (termasuk, sebagai contoh, rangsangan sasaran terpilih bagi pembangunan dipercepatkan kawasan, bentuk dan struktur perniagaan tertentu).

Pembangunan sesuatu wilayah hanya boleh direalisasikan melalui aktiviti sistematik yang tertumpu kepada pencapaian kelebihan khusus wilayah dalam pasaran berbanding pesaing. Alat penting untuk pengurusan wilayah ialah perancangan pemasaran strategik, yang baru-baru ini mula digunakan dalam konsep pembangunan spatial.

Perancangan pemasaran strategik untuk pembangunan wilayah ditakrifkan sebagai proses membuat keputusan yang sistematik dan jelas yang membentuk keutamaan dan membolehkan pilihan yang sesuai dibuat dalam peruntukan sumber terhad (iaitu masa, wang, kemahiran) untuk mencapai matlamat yang dipersetujui yang mencerminkan sosial tempatan. nilai. Ia juga merupakan satu proses mencari dan mewujudkan keselarasan antara matlamat wilayah, peluang pasaran dan sumber tersedia wilayah, dengan tumpuan pada matlamat jangka panjang.

Perancangan pemasaran strategik untuk wilayah adalah berdasarkan andaian bahawa masa depan wilayah adalah sangat tidak menentu, tetapi wilayah itu mestilah sistem yang fleksibel yang boleh menerima perubahan persekitaran yang berpotensi dan menyesuaikan diri dengannya dengan cepat dan berkesan. Ini bermakna wilayah itu mesti mewujudkan sistem yang mampu mengawal perubahan dalam persekitaran dan menggunakan keupayaannya secara konstruktif. Ia termasuk perancangan, pelaksanaan, kawalan dan sistem maklumat.

Sasaran Perancangan pemasaran strategik sesuatu wilayah adalah untuk memenuhi keperluan dan jangkaan komersil dan bukan komersial pihak berkepentingan wilayah itu melalui pemulihan dan (atau) penggunaan potensinya secara optimum. Pada masa yang sama, adalah perlu untuk mengambil kira perubahan dalam pasaran, dalam persekitaran luaran dan persaingan, peluang untuk promosi di ruang nasional dan antarabangsa dan kepentingan penduduk wilayah itu.

Untuk mencapai tugas ini, adalah perlu untuk menganalisis situasi semasa pembangunan wilayah, kekuatan dan kelemahan wilayah, persaingan dan trend global, pasaran, segmen sasaran dan keperluan mereka, serta menentukan pematuhan pengeluaran dan eksport wilayah. dengan keperluan pasaran.

Semua ini adalah syarat yang diperlukan untuk mewujudkan strategi optimum untuk pembangunan wilayah.

asas prinsip perancangan pemasaran strategik dalam konteks pengurusan dan pembangunan wilayah adalah seperti berikut:

  • kerumitan pembangunan wilayah dan spatial, yang membayangkan liputan aspek ekonomi, sosial, budaya dan alam sekitar wilayah;
  • fokus, membenarkan matlamat strategik dan politik wilayah ditentukan untuk tindak balas optimum terhadap keperluan dan masalah semasa;
  • orientasi kepada keperluan dan masalah penduduk, perniagaan, pelancong dan pelabur sebagai pemegang kepentingan wilayah;
  • penciptaan satu platform untuk pelbagai bentuk perkongsian antara pihak berkepentingan dan kumpulan di wilayah itu.

Terdapat pelbagai pendekatan untuk menonjolkan peringkat proses perancangan pemasaran strategik. Walau bagaimanapun, semuanya bermuara pada hakikat bahawa perancangan pemasaran strategik sesuatu wilayah merangkumi lima peringkat: peringkat konseptual, peringkat analisis, pembangunan strategi, pelaksanaan, kawalan dan penilaian.

Peringkat tersebut saling berkait, dan setiap daripadanya adalah subjek penilaian dan kawalan (Jadual 4.2).

Jadual 4.2

Proses perancangan strategik pemasaran wilayah

Dalam proses perancangan pemasaran strategik untuk pembangunan wilayah, prasyarat untuk mewujudkan pelbagai pilihan untuk pembangunan spatial pada masa hadapan ditentukan, serta kaedah dan alat yang berkesan dalam keadaan tertentu.

Peringkat konsep. Pembangunan wilayah moden menunjukkan bahawa jika proses perancangan wilayah tidak bermula dengan penggubalan visi, misi dan matlamat, maka tidak mungkin untuk membuat analisis yang berkesan dan seterusnya mencipta strategi yang berkualiti. Ini mengurangkan peluang pengaruh yang bermanfaat ke atas pembangunan wilayah dan menimbulkan kekeliruan bagi semua pihak yang berminat.

Pada fasa konseptual, nilai dan matlamat tertinggi pembangunan wilayah, dengan mengambil kira akibat jangka panjang, ditentukan dengan mengambil kira faktor wilayah berikut:

  • dasar yang dijalankan;
  • penglihatan;
  • misi;
  • matlamat utama pembangunan wilayah;
  • matlamat pemasaran pembangunan spatial.

Dasar meliputi sikap, kepercayaan dan nilai asas yang mempengaruhi pemikiran dan tindakan jangka panjang pemain utama wilayah itu. Prinsip dasar yang dipilih mempengaruhi cara mewujudkan strategi pembangunan spatial, sifat visi, pembangunan wilayah, kualiti produk wilayah, harga, komunikasi pemasaran, dasar kakitangan, perhubungan awam, hubungan dengan pekerja, dsb. . Dari sudut pentadbiran awam, ini bermaksud dasar negara berdasarkan pemerintahan sendiri wilayah atau dasar wilayah.

Penglihatan- ini adalah idea tentang masa depan wilayah dalam tempoh yang panjang. Visi yang paling umum untuk wilayah mungkin adalah untuk mencapai kemakmurannya. Ia boleh dilaksanakan secara langsung atau tidak langsung. Cara tidak langsung untuk mencapai matlamat ini adalah untuk meningkatkan daya tarikan alam sekitar, yang bukan sahaja mempunyai kepentingannya sendiri, tetapi juga merupakan faktor yang mempengaruhi keputusan untuk menempatkan syarikat di kawasan tertentu. Keadaan yang menarik mungkin mewakili salah satu sumber kelebihan daya saing wilayah.

Merumuskan visi untuk pembangunan wilayah bermakna mencipta andaian ringkas tetapi objektif tentang bagaimana wilayah itu harus dilihat pada masa hadapan dari sudut pandangan pengguna dan keutamaan sebenar mereka.

Industri bijih besi menduduki tempat yang istimewa dalam ekonomi wilayah Bumi Hitam Tengah Kursk Magnetic Anomaly (KMA). Oleh itu, jumlah rizab bijih besi di rantau ini adalah kira-kira 60% daripada semua rizab bijih besi yang dikenal pasti di Rusia. Pada masa yang sama, sebahagian besar rizab bijih besi yang dikenal pasti terletak di wilayah Belgorod.

Visi pembangunan bagi wilayah ini tertumpu kepada pembangunan kluster perlombongan yang telah dibangunkan di wilayah Belgorod. Pada masa yang sama, ia menyatukan perusahaan yang terlibat dalam pengekstrakan dan pemprosesan utama mineral (bijih besi dan produk berkaitan operasi pelucutan), dan pengeluaran metalurgi.

Cara langsung untuk meningkatkan kemakmuran wilayah adalah dengan meningkatkan daya tarikan wilayah sebagai lokasi yang sesuai untuk syarikat moden beroperasi.

Misi mengandungi tujuan pembangunan wilayah, matlamat umum aktiviti yang jelas yang menyatakan mengapa wilayah tertentu wujud, siapa pengguna utamanya, apakah falsafah asasnya, apakah nilai dan norma wilayah utama, apakah asas prinsip fungsi dan pembangunan wilayah, pengurusan olehnya. Misi wilayah mengambil kira pilihan strategik untuk pembangunannya dan status wilayah dalam persekitaran makro.

Konsep yang membentuk misi harus dinyatakan secara bertulis - ini membolehkan anda mengeluarkan idea baharu daripadanya dan menyemaknya sekiranya berlaku perubahan mendadak.

Misi wilayah diterjemahkan ke dalam matlamat pembangunan spatial yang berfungsi untuk mengukur kejayaan misi.

Di bawah tujuan Pembangunan wilayah difahami sebagai kedudukan yang diinginkan, pencapaiannya dirancang pada masa hadapan. Matlamat hendaklah "pintar" (dari bahasa Inggeris SMART):

S- khusus- khusus;

M - boleh diukur- boleh diukur secara kuantitatif;

A - boleh dicapai/boleh diterima- boleh dicapai/boleh diterima;

R- realistik / relevan- realistik/sesuai (dengan sumber);

T - khusus masa / boleh dikesan- terhad dalam masa.

Matlamat terbaik yang mencerminkan visi dan misi boleh dirumuskan sebagai matlamat kualitatif umum tanpa penekanan kepada penilaian kuantitatif.

Untuk London di Kanada:

  • visi: pemimpin dalam perdagangan, budaya dan inovasi - menghubungkan rantau ini dengan dunia;
  • misi: perkongsian perkhidmatan awam yang dihormati, membina bandar yang lebih baik untuk semua;
  • Matlamat: tanggungjawab peribadi, tanggungjawab kolektif, kerjasama, inovasi.

Analisis permintaan pengguna. Analisis permintaan pengguna melibatkan kajian faktor pembangunan spatial iaitu analisis terhadap:

  • persekitaran pemasaran;
  • permintaan dalam satu atau lebih pasaran;
  • pesaing;
  • kualiti pengurusan wilayah.

Setiap jenis analisis ini, kecuali analisis kualiti pengurusan wilayah, adalah bahagian yang berasingan daripada peringkat ini. Analisis kualiti pengurusan wilayah boleh menjadi bahagian yang berasingan, tetapi selalunya ia adalah komponen analisis persekitaran dalaman.

Sumber maklumat untuk analisis dan seterusnya untuk strategi pembangunan, pelaksanaan dan kawalan ialah sistem maklumat pemasaran - sistem maklumat dalaman, sistem pelaporan dan penyelidikan pemasaran.

Analisis persekitaran pemasaran. Analisis persekitaran pemasaran meliputi persekitaran dalaman dan luaran wilayah.

Analisis persekitaran dalaman bertujuan untuk menerangkan dan mencirikan keadaan semasa, membincangkan ciri, faedah dan masalah yang berkaitan dengan trend semasa dan masa hadapan. Ia berdasarkan pengetahuan tentang kepentingan wilayah dan penilaian kedudukan seseorang.

Analisis lokasi menilai kedudukan wilayah berhubung dengan:

  • pembangunan wilayah;
  • saiz ruang (makro, meso dan ruang mikro);
  • kebolehcapaian pengangkutan;
  • sifat perubahan sosio-ekonomi di wilayah tersebut.

Analisis keadaan semasa adalah analisis saiz wilayah (kawasan, penduduk), unsur-unsur nyata dan tidak ketara persekitaran.

Imej wilayah, daya tarikan, daya tarikan dan nilai estetiknya dinilai secara kualitatif. Penampilan umum wilayah ditakrifkan sebagai persepsi visual dan mentalnya. Daya tarikan, daya tarikan dan nilai estetika wilayah itu difahami sebagai pengiktirafan terhadap kualiti persekitaran semula jadi dan binaan. Ciri-ciri ini sukar untuk ditakrifkan atau diukur. Ia terdiri daripada satu set kualiti yang mungkin menjadi sebahagian daripada ruang wilayah atau dicerminkan dalam ciri fizikal, simbol atau persatuan yang berkaitan dengan wilayah tersebut. Parameter ini juga merupakan faktor aktif dalam kejayaan atau kegagalan sesuatu wilayah dalam pasaran dan menentukan kelebihan daya saingnya.

Istilah "persekitaran luar" termasuk persekitaran kawasan kajian. Analisis persekitaran luaran mencerminkan maklumat positif atau negatif yang mempengaruhi wilayah yang diberikan dari luar dan mencerminkan kemungkinan perubahan dalam persekitaran luaran.

Maklumat sedemikian menggabungkan pengaruh gabungan faktor berikut:

  • ekonomi;
  • sosial;
  • demografi;
  • politik;
  • perundangan;
  • teknologi;
  • alam sekitar;
  • trend global.

Perkembangan persekitaran luaran mesti dianalisis bukan sahaja pada masa lalu dan masa kini, tetapi juga pada masa hadapan. Oleh itu, adalah perlu untuk memantau trend yang paling penting di dunia dalam pelbagai bidang kehidupan yang boleh memberi kesan kepada wilayah yang dikaji. Ini amat penting apabila mencari pilihan untuk kawasan berpotensi pembangunan wilayah, kelebihan daya saingnya, pasaran berpotensi dan inovasi yang menjanjikan.

Dalam hal ini, antara trend global terkemuka adalah perlu untuk menyerlahkan perkara berikut:

  • trend jangka panjang peningkatan kesedaran alam sekitar (penduduk, perniagaan, pelancong tidak menunjukkan minat terhadap tempat di mana tahap pencemaran telah melebihi. Sebaliknya, terdapat minat yang semakin meningkat dalam persekitaran semula jadi yang kurang tercemar, yang boleh menjadi tempat untuk perumahan, rekreasi, dll.);
  • perubahan dalam komposisi keluarga (terdapat perubahan dalam model keluarga biasa, bilangan isi rumah satu orang semakin meningkat, kadar kelahiran semakin berkurangan, struktur umur penduduk berubah);
  • perubahan dalam gaya hidup (kecenderungan yang lazim untuk "melarikan diri daripada tekanan harian", "mengekang diri secara sukarela", keinginan yang semakin meningkat untuk belajar, membuat keputusan bebas, meningkatkan peluang untuk komunikasi, dll.).

Fakta-fakta ini mempunyai kesan yang ketara terhadap perubahan keperluan pihak berkepentingan wilayah, yang mempengaruhi pembentukan tawaran kompetitif wilayah itu, menggunakan kelebihan sedia ada atau potensinya.

Analisis pasaran. Bahagian penting dalam analisis permintaan pengguna ialah analisis pasaran. Jelas daripada falsafah pemasaran bahawa kunci kejayaan dalam pasaran adalah memahami keperluan pelanggan semasa dan bakal pelanggan (pelanggan, pembeli dan pengguna). Memandangkan wilayah sebagai produk memenuhi kumpulan pelanggan yang berbeza, adalah perlu untuk mempertimbangkan pasaran pelanggan pada tempat jualan.

Dalam bentuk yang paling umum, pasaran dibahagikan kepada pasaran pengguna dan pasaran organisasi. Pasaran pengguna terdiri daripada semua orang yang menggunakan produk untuk memenuhi keperluan mereka sendiri atau isi rumah. Pasaran organisasi terdiri daripada semua individu dalam organisasi yang membeli atau menggunakan produk yang memenuhi keperluan mereka.

Teori pemasaran tempat mengenal pasti empat pasaran sasaran: pelawat; penduduk dan pekerja syarikat; usahawan dan pelabur; pasaran eksport.

Dalam analisis pasaran dalam pemasaran kawasan, pasaran sasaran mungkin diwakili oleh satu atau lebih pelanggan. Jadi, mereka membezakan:

  • pasar penduduk;
  • pasar pelawat (pelancong);
  • pasaran pekerjaan (tenaga buruh berkemahiran tinggi, tenaga buruh mahir atau tenaga buruh tanpa kemahiran khas);
  • pasaran usahawan dan pelabur (pengeluar barangan, penyedia perkhidmatan, pengeluar pertanian, syarikat perindustrian, syarikat perlombongan, perusahaan dan organisasi berteknologi tinggi, pelabur, wakil syarikat besar, syarikat perdagangan);
  • pasaran organisasi (badan berkerajaan sendiri, pentadbiran awam, organisasi komersial atau bukan untung awam dan swasta);
  • pasaran eksport (mampu mengeluarkan barangan dan perkhidmatan yang menarik minat wilayah lain dalam pasaran domestik dan antarabangsa).

Setiap pasaran ini mempunyai struktur tersendiri. Pasaran penduduk, pelawat, pasaran pengguna dan pasaran industri, pasaran eksport ialah pasaran organisasi.

Kejayaan dalam persaingan dengan wilayah lain bergantung pada keupayaan untuk menganalisis tingkah laku dan perubahan keperluan pelanggan semasa dan berpotensi dalam pasaran, serta keupayaan untuk memenuhi keperluan dan jangkaan mereka dengan lebih baik daripada pesaing.

Pelanggan wilayah termasuk pelanggan semasa atau bakal pelanggan yang tinggal di, melawat wilayah atau memenuhi keperluan mereka melalui pelbagai aktiviti. Untuk mengenal pasti pelanggan yang keperluan dan keperluan wilayah boleh dipenuhi dengan sebaiknya, adalah perlu untuk menganalisis pasaran menggunakan penyelidikan pasaran. Ini boleh dilaksanakan dengan mengumpul data primer dan sekunder. Memandangkan keperluan pasaran sentiasa berubah dan berkembang, adalah paling berkesan untuk melaksanakan penyelidikan pasaran utama.

Kebanyakan pelbagai kajian yang menilai pembangunan wilayah membahagikan pengguna kepada kumpulan berikut: demografi, sosial, berfungsi, yang tidak mencerminkan tingkah laku pengguna.

Corak penggunaan semasa, yang bergantung kepada proses globalisasi, peningkatan fleksibiliti, mobiliti, individualisme, persaingan, produk penggantian dan ketepuan pasaran, memerlukan pendekatan yang fleksibel kepada pasaran pengguna dan organisasi. Pelanggan semasa atau bakal suatu wilayah mempunyai lebih daripada satu motif penggunaan, menggunakan lebih daripada satu fungsi wilayah, peralatan, perkhidmatan, dsb., dan tingkah laku pengguna mereka ditentukan oleh sikap mereka terhadap produk wilayah yang digunakan.

Untuk menentukan strategi pemasaran yang berkualiti tinggi, adalah perlu untuk menyesuaikan tawaran wilayah dengan mengambil kira keperluan, keperluan, motivasi pelanggan, berdasarkan pengetahuan terperinci tentang ciri sosio-ekonomi, demografi, geografi, psikologi dan tingkah laku mereka. Untuk keputusan pemasaran, ego bermaksud keperluan untuk membentuk profil demografi pelanggan wilayah itu, termasuk status sosial, keperluan, minat, motif, cara mendapatkan maklumat tentang wilayah tersebut, dsb.

Wilayah sebagai produk pelbagai fungsi memenuhi keperluan berbeza pelanggan yang pelbagai, yang meningkatkan keperluan untuk pembahagian pasaran yang betul. Bagi setiap wilayah, adalah penting untuk mengenal pasti kumpulan pelanggan yang keperluan dan jangkaan mereka dapat dipenuhi dengan sebaiknya. Kejayaan strategik sesuatu wilayah bergantung pada pembahagian pasaran, penyasaran dan penempatan tawaran wilayah itu di bahagian tertentu pasaran.

Pada masa ini, pendekatan yang paling disukai untuk menjalankan analisis pasaran dikenali sebagai pemasaran yang disasarkan, di mana langkah-langkah utama adalah:

  • 1) pembahagian pasaran;
  • 2) pemilihan segmen sasaran dan segmen tanggungjawab;
  • 3) penentuan kedudukan pasaran.
  • 1. Pembahagian pasaran. Pada peringkat pertama, pasaran dibahagikan kepada segmen, kemudian profil yang terakhir dibangunkan. Segmentasi pasaran ialah proses memperuntukkan pasaran heterogen kepada pelbagai kumpulan homogen, setiap satunya boleh digambarkan sebagai pasaran/segmen sasaran. Campuran pemasaran khusus dibangunkan untuk setiap kumpulan individu.

Pembahagian wilayah berkesan jika kriteria digunakan yang membolehkannya dikira dan diukur.

Dalam pemasaran wilayah, terdapat dua cara berkesan untuk mengenal pasti dan mengukur segmen pasaran:

  • segmentasi berdasarkan hubungan pasaran dengan produk,
  • pembahagian berdasarkan ciri pengguna.

Dalam analisis pemasaran wilayah, anda boleh menggunakan kedua-dua kaedah secara serentak atau salah satu daripadanya.

Jenis pertama segmentasi tertumpu produk membantu mengenal pasti pengguna yang memilih wilayah tertentu atau produk tertentu wilayah.

Keju, jam tangan, coklat Switzerland - ini adalah jenama negara yang Switzerland diiktiraf di seluruh dunia. Kehadiran banyak tiruan hanya mengesahkan permintaan tinggi untuk coklat yang berasal dari Switzerland. Lagipun, hanya terima kasih kepada kebijaksanaan negara ini, coklat Switzerland, yang nama jenamanya terkenal ramai, memperoleh rasa uniknya. Orang Switzerland membuat penemuan bukan sahaja dalam bidang resipi coklat. Banyak idea yang dipatenkan dilahirkan di tanah ini - contohnya, pengadun untuk mencampurkan serbuk koko kering dan gula.

Segmentasi, berdasarkan hubungan pasaran dengan produk, terdiri daripada dua peringkat:

  • 1) definisi produk yang dikaji;
  • 2) analisis aspek yang membezakan pengguna produk wilayah daripada pengguna yang tidak memakannya. Pendekatan ini boleh digunakan sebagai asas untuk penyelidikan tentang cara pengguna melihat pelbagai tawaran wilayah dan hujah apa yang penting bagi mereka. Analisis cadangan sedia ada pasaran wilayah membolehkan kami menentukan kedudukan daya saing wilayah itu, dan cadangan yang dikemukakan boleh menjadi kelebihan daya saing yang berpotensi bagi wilayah itu.

Segmentasi, berdasarkan ciri-ciri pengguna, dijalankan seperti berikut.

Pertama sekali, untuk mengenal pasti dan mengukur segmen pasaran, pasaran wilayah dibahagikan kepada segmen mengikut kriteria tertentu. Apabila pelbagai kriteria digunakan, kita boleh bercakap tentang segmentasi multidimensi.

Semua kriteria untuk menilai pasaran wilayah boleh dibahagikan kepada dua jenis segmen utama: pasaran pengguna atau pasaran pengeluar (Jadual 4.3).

Jadual 43

Ciri-ciri pengguna

Pasaran pengguna

Pasaran pengilang

Demografi(umur, jantina, status perkahwinan, belia, pesara, tidak mempunyai anak, dsb.)

berstruktur(industri, perkhidmatan, pertanian, pelancongan, dsb.)

Geografi(rantau pengguna - negara, lokasi, saiz wilayah - metropolis, bandar, kampung; iklim, kepadatan penduduk, dsb.)

Geografi(tempatan, serantau, kebangsaan, luar negara)

Psikologi Dan parapsikologi(gaya hidup, personaliti autoritarian yang bercita-cita tinggi, keupayaan untuk menyesuaikan diri dengan situasi, ciri peribadi)

Mengikut saiz(bilangan pekerja) dan mengikut tahap infrastruktur(tinggi, sederhana, rendah)

Sosio-ekonomi(pendapatan, profesion, pendidikan/pengkhususan, pekerjaan, kumpulan sosial)

Mengikut jenis(komersial - bukan untung, awam - swasta, koperasi, individu, syarikat liabiliti terhad, syarikat saham bersama, dsb.)

Tingkah laku(dengan pengetahuan, penggunaan, persepsi faedah dan kelebihan produk, kepuasan dengan produk, peluang membeli-belah, status pelanggan, intensiti penggunaan / lawatan / penggunaan, tahap kesetiaan kepada wilayah, sikap, penyediaan peringkat pembelian)

Tingkah laku(kesan keselamatan, faedah keputusan)

Di tempat jualan geografi pembahagian adalah amat penting. Dari segi fungsi wilayah (perdagangan, perumahan, kerja, masa lapang, dll.), Ia boleh dibahagikan kepada lima segmen utama pengguna sedia ada dan berpotensi:

  • pengguna tempatan;
  • pengguna dari kawasan sekitar;
  • pengguna dari kawasan/wilayah yang lebih terpencil;
  • pengguna negara/domestik;
  • pengguna asing.

Untuk membentuk profil pengguna biasa sesuatu kawasan, adalah penting untuk menggabungkan ciri geografi dengan ciri lain. Keperluan dan pilihan pelanggan sangat dipengaruhi oleh ciri demografi (umur, status perkahwinan, pendidikan, dsb.). Oleh itu, satu lagi kriteria yang biasa digunakan ialah demografi satu kriteria yang ciri-cirinya mudah diukur dan ditakrifkan.

Psikologi kriteria agak kerap memungkinkan untuk menentukan sebab keutamaan untuk wilayah tertentu. Faktor penting dalam hal ini ialah gaya hidup.

Terima kasih kepada populasinya yang kecil, Iceland adalah salah satu negara yang paling kurang tercemar di dunia. Tetapi udara bersih bukan satu-satunya sebab orang Iceland sihat. Mereka juga cemerlang dalam gimnastik. Disebabkan cuaca sejuk sepanjang tahun, orang Iceland bersenam, sebahagiannya untuk mengatasi masalah musim sejuk. Negara ini mempunyai salah satu jangka hayat tertinggi (72 tahun untuk lelaki dan 74 untuk wanita). Ia juga mempunyai salah satu daripada kadar kematian kanak-kanak yang paling rendah (2 kematian bagi setiap 1,000 kanak-kanak). Majalah Forbes menilai Iceland sebagai negara paling sihat di dunia.

Tingkah laku Kriteria digunakan untuk membahagikan secara terperinci pengguna yang menggunakan tawaran di wilayah dan mereka yang tidak menggunakannya, sebagai contoh, pelanggan umum, produk, prospek yang tidak menunjukkan minat di wilayah tersebut. Ini membolehkan bukan sahaja untuk mengenal pasti pelanggan setia dan membuat tawaran istimewa untuk mereka, tetapi juga untuk mengetahui sebab sesetengah pelanggan tidak kembali ke wilayah tersebut. Keputusan sedemikian boleh menjadi sumber cadangan dan idea, yang merupakan titik permulaan dalam mewujudkan kelebihan daya saing wilayah, yang boleh membantu menarik pelanggan dari wilayah lain.

Mengikut intensiti penggunaan pengguna dibahagikan kepada mereka yang telah berulang kali menyatakan minat di wilayah itu, dan mereka yang pernah menyatakan minat di wilayah itu sekali, serta mereka yang cepat atau perlahan menyesuaikan diri dengan tawaran baru wilayah itu.

Analisis tingkah laku juga termasuk analisis kepuasan pelanggan, yang boleh menentukan faktor dominan dalam proses membuat keputusan untuk pilihan tapak. Ia memfokuskan pada parameter seperti sebab, tempoh tinggal di wilayah dan kekerapan lawatan.

Trend migrasi penduduk dari bandar ke petempatan berdekatan telah menyumbang kepada pembentukan kumpulan pelanggan tertentu dengan keperluan yang lebih tinggi untuk kualiti hidup. Contoh biasa ialah pembinaan penempatan luar bandar di kawasan pinggir bandar.

Kumpulan ini dicirikan oleh keperluan yang lebih tinggi untuk perkhidmatan awam, persekitaran semula jadi, dan lain-lain. Peningkatan permintaan warga "baru" wilayah mewujudkan masalah besar yang berkaitan dengan pembiayaan keperluan ini dan kekurangan dana yang diperlukan untuk ini.

Sesetengah komuniti cuba memenuhi keperluan orang yang berpindah dengan mewujudkan peluang sosial dan budaya baharu. Khususnya, dengan membuka kedai baharu dan mencipta pelbagai perkhidmatan.

Tujuan ketibaan ke wilayah boleh menjadi: perniagaan, pelaburan, kerja, perdagangan, perumahan, masa lapang, rekreasi, pendidikan, dll.

Bagi setiap segmen yang dikenal pasti berdasarkan kriteria yang dipilih, adalah perlu untuk membangunkan profil pengguna.

2. Memilih segmen sasaran dan segmen tanggungjawab. Langkah kedua pemasaran sasaran ialah memilih segmen sasaran atau segmen sasaran tertentu. Untuk proses pembahagian yang berkesan, segmen yang dipilih mesti dinilai dari segi daya tarikan dan sifat produk.

Secara saintifik sasterakriteria daya tarikan wilayah termasuk:

  • kuantiti (saiz segmen);
  • keuntungan (keupayaan wilayah menjana keuntungan untuk pertumbuhan ekonomi);
  • potensi operasi (keupayaan untuk menjalankan pemasaran yang berkesan untuk segmen sasaran);
  • kestabilan (keupayaan untuk menentang perubahan dalam persekitaran luaran dan cadangan pesaing);
  • kajian kebolehlaksanaan (keupayaan untuk menanggung kos yang boleh diterima);
  • keuntungan (keupayaan untuk menawarkan campuran pemasaran tertentu, tawaran unik, kelebihan daya saing untuk segmen yang dipilih);
  • kuasa beli (keupayaan segmen yang dipilih untuk menggunakan produk yang dicadangkan pada masa ini dan pada masa hadapan);
  • ketepatan masa (keupayaan untuk memenuhi keperluan segmen pada masa sekarang).

Setiap segmen mesti ditakrifkan dengan jelas, cukup besar, boleh diakses dan boleh diukur. Pemimpin wilayah mesti memutuskan bilangan dan segmen yang disasarkan untuk cadangan wilayah tertentu.

Tiga pendekatan untuk pembentukan strategi wilayah dalam pasaran boleh dibezakan: strategi tidak dibezakan, strategi dibezakan dan strategi penumpuan pasaran.

Strategi yang tidak dibezakan terpakai jika pasaran yang dipilih lebih atau kurang homogen. Dalam persekitaran yang semakin kompetitif, pendekatan ini tidak sesuai kerana ia mengabaikan perbezaan dalam keperluan dan jangkaan pelanggan.

Lawan daripada strategi yang tidak dibezakan ialah strategi penumpuan. Dalam keadaan peluang terhad untuk membuat tawaran wilayah, adalah perlu untuk memberi tumpuan kepada satu segmen. Strategi tertumpu biasanya berdasarkan campuran pemasaran tunggal yang memenuhi keperluan dan jangkaan pelanggan dalam segmen sasaran. Ia sesuai untuk kawasan yang mempunyai sasaran pemasaran yang lemah.

Strategi yang berbeza digunakan dalam kes di mana persaingan tertumpu pada semua segmen pasaran. Dalam keadaan sedemikian, faedah wilayah bagi cadangan tertentu, berdasarkan satu atau lebih kelebihan daya saing, akan disasarkan pada beberapa segmen. Pilihan segmen sasaran ini harus dilayan dengan berhati-hati, kerana keputusan sedemikian akan membawa akibat jangka panjang untuk pembangunan wilayah. Biasanya, kos strategi yang dibezakan melebihi kos strategi yang tidak dibezakan.

Dalam persekitaran di mana wilayah menawarkan pelbagai produk yang memenuhi segmen berbeza, pemasaran kawasan menggunakan semua strategi liputan pasaran.

3. Penentuan kedudukan pasaran. Langkah ketiga pemasaran sasaran ialah menentukan kedudukan pasaran wilayah (kedudukannya).

Titik permulaan untuk membuat keputusan mengenai kedudukan wilayah dalam pasaran ialah pilihan segmen atau segmen sasaran. Menentukan kedudukan pasaran semasa wilayah dalam pasaran dan mewujudkan kedudukan baharu berdasarkan analisis SWOT wilayah adalah berdasarkan mengenal pasti kriteria utama yang mana segmen sasaran dinilai dan memilih wilayah tersebut.

Kedudukan pasaran sering menduduki salah satu tempat utama dalam fikiran pengguna, yang merupakan kriteria penting untuk membezakan wilayah tertentu daripada tawaran pesaing; ia mencerminkan persepsi tawaran wilayah pasaran sasaran. Mewujudkan kedudukan dalam pasaran adalah langkah yang sangat penting untuk kejayaan jangka panjang. Segmentasi adalah prasyarat untuk menentukan kedudukan pasaran semasa dan membantu dalam membangunkan kedudukan dalam pasaran baharu dengan mencipta tawaran yang memenuhi jangkaan dan meningkatkan kepuasan pasaran sasaran atau pengguna sasaran.

Kedudukan pasaran adalah berdasarkan ciri khusus wilayah itu sebagai keunikannya; matlamat cadangan yang disasarkan; pengembangan kumpulan pengguna dan perbandingan langsung tawaran wilayah dengan pesaing.

Menentukan semasa atau mencipta kedudukan pasaran baharu boleh berdasarkan perbandingan langsung wilayah tertentu dengan wilayah pesaing atau tanpa perbandingan ini.

Kewujudan wilayah alternatif-pesaing di pasaran mewujudkan keperluan untuk memahami proses membuat keputusan pelbagai subjek (penduduk, pelabur, pelancong, dll.), mengenal pasti kecenderungan untuk mengubah minat subjek ini ke dalam aktiviti mereka (keupayaan untuk akta) berhubung dengan penggunaan wilayah. Aktiviti ini biasanya dinyatakan dalam keputusan berikut:

  • untuk pelabur - untuk melabur di wilayah;
  • untuk pemastautin - untuk tinggal di wilayah itu;
  • untuk pelancong - untuk melawat wilayah, dsb.

Pelanggan membandingkan pelbagai alternatif dan kriteria pemilihan untuk memilih wilayah yang paling sesuai.

Antara kriteria untuk membuat keputusan, parameter berikut menonjol:

  • daya tarikan wilayah (peluang semula jadi, budaya dan sejarah, daya tarikan pinggir bandar, penampilan umum wilayah, iklim, dll.);
  • kesan wilayah (kebisingan atau kesunyian, jalan yang sesak, kebersihan, seni bina moden, dll.);
  • aspek psikologi dan sosiologi (rasa keselamatan diri, keluarga, rakan, rakan sekerja, jenayah, dll.);
  • aspek masa (masa untuk pergi ke atau dari wilayah, lebuh raya dan sistem pengangkutan lain; masa yang diperlukan untuk menyelesaikan isu dengan pentadbiran, untuk mendapatkan maklumat, dsb.);
  • kos sara hidup (kos perumahan, perkhidmatan, pengangkutan, kemungkinan menerima pelbagai faedah kewangan; pengurangan cukai atau yuran; pulangan pelaburan, dsb.);
  • kerja, pendidikan, penjagaan kesihatan, budaya, peluang rekreasi, dsb.

Analisis pesaing. Strategi pembangunan spatial yang berjaya boleh dibuat dengan mencari peluang unik yang mewujudkan kelebihan daya saing yang kukuh. Oleh itu, sebahagian daripada analisis pemasaran wilayah adalah analisis pesaing, yang berdasarkan perbandingan wilayah tertentu dengan wilayah lain. Analisis wilayah persaingan membolehkan anda menggunakan kekuatan dan kelebihan khusus wilayah tersebut dan menghapuskan potensi ancaman.

Pada masa lalu, perancangan pemasaran tertumpu terutamanya kepada keperluan pelanggan. Tumpuan kepada persaingan hanya muncul pada tahun 1980-an. Salah satu sebab minat terhadap pesaing ialah peralihan daripada kewujudan bersama wilayah secara aman kepada persaingan yang agresif.

Persaingan merangsang pertumbuhan inovasi dan meningkatkan kecekapan dan keberkesanan kaedah.

Pemasaran wilayah menggunakan kaedah dan alat yang boleh memudahkan kaedah interaksi yang jauh lebih berkesan, terutamanya dalam konteks persaingan bukan harga.

Untuk analisis persaingan yang sistematik, adalah wajar untuk mengenal pasti pesaing semasa dan berpotensi, menentukan misi, matlamat dan strategi mereka, kedudukan dan daya tarikan mereka dalam pasaran, kekuatan dan kelemahan, dan banyak lagi.

Urutan langkah dalam analisis persaingan adalah seperti berikut.

  • 1. Pengenalpastian pesaing. Pada permulaan fasa analisis, adalah perlu untuk menentukan sama ada ia adalah analisis pesaing berdasarkan ketersediaan produk atau pasaran. Selepas itu, keputusan mesti dibuat mengenai jenis pertandingan, yang akan dianalisis lebih lanjut dari segi masa dan geografi.
  • 2. Analisis matlamat pertandingan. Mengetahui matlamat pesaing membantu untuk mengetahui sama ada pesaing berpuas hati dengan keputusan yang dicapai dan apakah rancangannya untuk masa depan. Matlamat pesaing ditentukan oleh banyak faktor, seperti saiz wilayah, sejarah, pengurusan semasa dan ekonomi.
  • 3. Analisis strategi. Analisis strategi pesaing masa lalu dan sekarang mempunyai pengaruh yang besar terhadap perkembangan seterusnya. Sebagai tambahan kepada strategi asas, penilaian perbandingan pesaing adalah perlu melalui strategi alat pemasaran, seperti membandingkan tawaran wilayah dengan pesaing dari segi potensi wilayah, harga, kos, latar belakang kewangan, kebolehcapaian, populariti wilayah , hubungan pesaing dengan pesaing lain. Dalam kajian sikap bersaing, tingkah laku setiap individu pesaing mesti dianalisis secara berasingan.
  • 4. Analisis SWOT persaingan. Berdasarkan langkah sebelumnya, kekuatan dan kelemahan pesaing dikenal pasti dan ditambah. Maklumat berkenaan, antara lain, bahagian pasaran pesaing, saiz belanjawan mereka, hutang, dana yang diterima daripada sumber asing, pelaburan baharu dan penggunaan kemudahan pengeluaran. Maklumat tentang pesaing boleh diperoleh daripada sumber sekunder, pengalaman peribadi dan khabar angin.
  • 5. Menilai kemungkinan tingkah laku pesaing dan tindak balas mereka terhadap perubahan dalam pasaran. Adalah penting untuk mempertimbangkan seberapa cepat dan seberapa sengit pesaing akan bertindak balas terhadap strategi pesaing lain dan kemungkinan pesaing baharu akan memasuki pasaran.

Peringkat membangunkan strategi pemasaran untuk wilayah. Strategi menetapkan matlamat, serta cara dan sumber untuk mencapainya.

Strategi pemasaran wilayah ialah prosedur pemasaran yang teratur yang dijangka mencapai objektif pemasaran. Ia termasuk strategi khusus untuk pasaran sasaran, campuran pemasaran dan tahap perbelanjaan pemasaran. Penciptaan strategi pemasaran harus berdasarkan keperluan pasaran dan pengaruh persekitaran.

Dalam pemasaran tempat, strategi pemasaran menentukan apa yang perlu dilakukan jika masa depan wilayah itu tidak jelas dan sukar untuk menilai peristiwa masa depan. Jika sesebuah wilayah ingin menangani pelbagai perubahan dengan berkesan dan cepat menyesuaikan diri dengan peluang baharu, maka perlulah membuat rancangan prosedur dan aktiviti yang akan menyediakan penyelesaian kepada isu berkaitan perkhidmatan, pengeluaran dan aktiviti.

Strategi pemasaran pembangunan spatial membentangkan arah untuk pembangunan masa depan, alat dan kaedah untuk mencapainya. Ia adalah rancangan untuk tempoh yang lebih lama dan oleh itu terdiri daripada beberapa peringkat pertengahan.

Matlamat keseluruhan yang digariskan dalam peringkat konsep tercapai mengikut jangka masa yang ditetapkan. Objektif pemasaran harus ditetapkan untuk pelbagai bidang yang mempengaruhi kemakmuran dan pembangunan wilayah. Mereka menentukan terutamanya kedudukan pasaran, keperluan untuk inovasi, sumber material dan kewangan, meningkatkan tahap produktiviti dan kelayakan pekerja, tanggungjawab awam dan keuntungan perbandaran.

Dalam strategi pemasaran untuk pembangunan spatial, kami mengambil kira hakikat bahawa setiap wilayah mempunyai watak dan potensi tersendiri. Mewujudkan strategi pemasaran untuk wilayah memerlukan pendekatan pasukan pelbagai disiplin.

Setiap strategi pembangunan spatial menjawab soalan: bagaimana wilayah itu akan berkembang, cara memperoleh kelebihan daya saing, kekuatan dan peluang yang harus digunakan, dan sama ada terdapat sumber yang diperlukan untuk kejayaan pelaksanaan strategi.

Salah satu prinsip penting dalam pemasaran wilayah ialah analisis beberapa pilihan untuk strategi pemasaran. Mereka mesti mempertimbangkan pelbagai pilihan untuk memperjuangkan pembangunan wilayah itu. Strategi pemasaran alternatif mesti disokong oleh teori dan syarat untuk dilaksanakan secara praktikal.

Terdapat empat jenis strategi pemasaran utama untuk pembangunan wilayah: pertumbuhan, penstabilan, penurunan, strategi campuran. Strategi pertumbuhan ialah jenis strategi progresif yang bertujuan untuk meningkatkan bahagian pasaran atau memasuki pasaran baharu. Tujuan strategi penstabilan adalah untuk mengekalkan kedudukan yang dicapai dalam pasaran dan membuat perubahan hanya apabila perlu. Tolak strategi berbentuk penyatuan atau pengurangan sekiranya tumpuan pembangunan di sesuatu kawasan pada masa ini tidak berjaya di kawasan yang dipilih. Strategi gabungan ialah gabungan dua atau tiga jenis strategi sebelumnya. Ia amat penting kerana ia menyelesaikan masalah dalam jangka panjang dan memastikan penyesuaian kepada situasi semasa.

Berdasarkan andaian bahawa pembentukan strategi pemasaran untuk pembangunan wilayah adalah berdasarkan segmen sasaran, menggunakan kekuatan wilayah dan menghapuskan risiko, penciptaan pilihan alternatif harus berdasarkan analisis SWOT (untuk butiran lanjut mengenai analisis SWOT , lihat Bab 11).

Strategi pemasaran untuk pembangunan wilayah adalah berdasarkan status semasa wilayah dalam pasaran dan berbeza bergantung pada tujuan wilayah - pengembangan dalam pasaran baharu, memperoleh atau mengekalkan kedudukannya dalam pasaran, dsb. Daripada pelbagai pilihan strategi, strategi yang paling sesuai pada masa tertentu dipilih.

Pembangunan wilayah dan penciptaan kedudukan kompetitif melalui kelebihan daya saing dalam pasaran boleh dicapai melalui lima strategi untuk pasaran sasaran:

  • strategi yang bertujuan untuk menarik pelancong, ahli perniagaan dan usahawan dalam sektor pelancongan;
  • strategi untuk menarik perusahaan;
  • strategi untuk menyokong dan membangunkan perniagaan sedia ada;
  • strategi untuk membangunkan eksport dan menarik pelabur asing;
  • strategi untuk meningkatkan saiz populasi dan mengubah komposisi penduduk.

Tiada strategi universal untuk situasi pasaran tertentu. Juga tiada undang-undang yang ditakrifkan dengan jelas yang akan membantu anda membina campuran pemasaran terbaik. Fakta ini disahkan oleh penyelidikan dari Harvard Business School pada tahun 1929. Kaedah saintifik membantu dalam menganalisis pasaran, memilih segmen sasaran, mengukur pencapaian, tetapi pemasaran masih berdasarkan pengalaman dan intuisi. Oleh itu, pemasaran sering digambarkan sebagai seni.

Alat pemasaran adalah sangat penting untuk mencipta tawaran wilayah dan kelebihan daya saing wilayah. Penyepaduan pemasaran memastikan keseluruhan strategi pemasaran diselaraskan. Pemasaran membolehkan anda menentukan tawaran wilayah mana, berbeza dengan tawaran pesaing, paling sesuai untuk segmen sasaran.

Makna dan penggunaan pelbagai alat pemasaran berbeza-beza bergantung pada situasi tertentu ia berkesan hanya apabila digabungkan secara optimum. Mencipta gabungan berkesan alat pemasaran yang berbeza adalah prasyarat untuk mencipta tawaran yang berjaya di pasaran dan pelaksanaannya.

Peringkat pelaksanaan. Pelaksanaan strategi wilayah bermakna penerapannya. Pada peringkat ini, rancangan dan strategi untuk pelaksanaan di wilayah disediakan.

Pelan tindakan untuk pelaksanaan diperlukan di semua peringkat pengurusan wilayah. Belanjawan dan garis masa terperinci kemudiannya boleh ditetapkan untuk semua bidang pemasaran, termasuk yang di luar institusi (cth, perkongsian awam-swasta, agensi pengiklanan, dsb.). Kami setakat ini telah menekankan keperluan untuk pelan tindakan yang terperinci dan teliti, tetapi adalah penting untuk ambil perhatian bahawa pelan ini berorientasikan tindakan dan mengandungi program yang direka untuk menyediakan panduan yang jelas untuk pelaksanaan, penilaian berterusan dan kawalan aktiviti pemasaran wilayah.

Peringkat kawalan dan maklum balas strategi wilayah. Peringkat akhir proses perancangan ialah penciptaan sistem yang berkesan untuk menerima maklum balas dan memantau rancangan pembangunan wilayah. Sistem maklum balas dan kawalan harus dipertimbangkan sebagai sebahagian daripada keseluruhan proses perancangan, kerana ia memainkan peranan penting bukan sahaja dalam pelaksanaan, tetapi juga dalam mengubah keadaan rancangan pemasaran.

Pelan pemasaran ialah alat pengurusan pemasaran utama, dan fleksibilitinya - keupayaan untuk bertindak balas dengan cepat kepada situasi pasaran tertentu - adalah salah satu prinsip utama. Beberapa bencana alam, perubahan dalam kadar pertukaran, harga atau perubahan dalam permintaan pengguna sama ada boleh meningkatkan atau mengurangkan daya tarikan sesuatu kawasan. Apabila ini berlaku, anda perlu bertindak balas dengan cepat dan membuat perubahan pada rancangan. Sistem maklum balas digunakan untuk memantau perubahan.

wujud tiga elemen proses kawalan.

  • menetapkan piawaian. Piawaian mesti jelas, boleh dicapai dan konsisten dengan peraturan di setiap wilayah;
  • mengukur prestasi terhadap piawaian:
    • - mendapatkan ukuran,
    • - memberikan maklum balas yang cepat,
    • - penggunaan pelbagai kaedah wilayah, termasuk laporan, mesyuarat dan pengukuran khas bahagian individu program pemasaran, contohnya, analisis kos-faedah untuk pelanggan, audit pemasaran, dsb.,
    • - analisis perbandingan, yang membolehkan perbandingan dengan pesaing;
  • Membetulkan penyelewengan daripada pelan: Mungkin keputusan paling sukar yang mesti dibuat ialah menentukan apabila prestasi telah menyimpang secukupnya daripada rancangan untuk memerlukan tindakan pembetulan.
  • Shulgina N. Ya., Ermolaev D. V. Prospek untuk pembangunan kluster perlombongan wilayah Belgorod berdasarkan rizab bijih anomali magnet Kursk // Masalah moden sains dan pendidikan. 2015. No 1-1. URL: https://www.science-education.ru/ru/article/view?id=l 7661
  • Jenama coklat Swiss // AllChoco. URL: http://allchoco.com/interesnoe-o-shokolade/brendy-shvejcarskogo-shokolada.html
  • Biktimirova N. 7 negara tempat tinggal orang paling sihat // ​​Facepla.net. 08/09/2011.URL: http://www.facepla.net/the-news/nature-news-mnu/1529-healthy-countries.html

Di Rusia, kemungkinan dan segera menggunakan pendekatan strategik dalam perancangan, seperti yang diperhatikan oleh pakar Lihat: Vlasova N. Perancangan strategik pembangunan bandar: teori dan amalan // Perundingan pengurusan. 1999. No. 3., ditentukan oleh keadaan berikut.

Falsafah, prinsip dan matlamat pembangunan bandar berubah. Malah 10-20 tahun yang lalu, apabila mereka bentuk bandar, prinsip "pengeluaran demi pengeluaran" adalah dominan, yang membawa kepada penciptaan bandar gergasi, bandar kilang, sering monospecialized. Pada masa kini, lebih banyak prinsip kemanusiaan semakin bertambah berat, menganggap bandar sebagai habitat manusia, sebagai tempat aktiviti perniagaan dan menetapkan matlamat pembangunan bandar sebagai pembangunan mampan dan penciptaan persekitaran hidup yang menggalakkan, termasuk persekitaran perniagaan.

Jika sebelum ini kerajaan bandar bertanggungjawab terutamanya untuk menyelesaikan tugas pengeluaran utama yang diberikan kepada bandar, kini tugas pihak berkuasa tempatan adalah untuk bekerja untuk mengurangkan akibat penurunan dalam pengeluaran dan pengurangan pekerjaan, dan untuk menyokong jenis aktiviti baharu. Pada masa yang sama, kerajaan tempatan menjadi orang utama yang bertanggungjawab untuk pembangunan sosio-ekonomi bandar, termasuk penambahbaikan, keselamatan rakyat, perlindungan sosial rakyat, dll.

Bandar-bandar mula benar-benar bersaing antara satu sama lain dan dengan pinggir bandar mereka. Dalam hal ini peranan pilihan dan perancangan strategik terutamanya meningkat.

Rakyat sendiri secara beransur-ansur menjadi peserta sebenar dalam sistem perancangan, secara aktif bersuara untuk mempertahankan kepentingan mereka. Oleh yang demikian, pemilihan strategi dan perancangan pembangunan bandar perlu dilaksanakan dengan cara yang dapat menyelaraskan kepentingan pelbagai golongan penduduk, usahawan, dan badan kerajaan.

Strategi pembangunan bandar adalah hasil daripada pilihan matlamat dan laluan pembangunan, hala tuju sesuatu objek harus dibangunkan, dan pilihan yang dibuat berdasarkan prinsip tertentu yang menjadi asas untuk membuat keputusan pengurusan. Masalah utama adalah untuk membangunkan, menerima pakai dan melaksanakan strategi yang bukan sahaja sesuai dengan keutamaan dan kepentingan kumpulan pelobi tertentu, tetapi secara objektif akan menyasarkan matlamat jangka panjang pembangunan bandar, dengan mengambil kira keadaan ekonomi semasa dan ramalan. Konsep faktor kejayaan utama (kecekapan utama) bandar dan wilayah, yang dibangunkan dalam beberapa tahun kebelakangan ini oleh beberapa penyelidik Barat berdasarkan perkembangan profesor Universiti Harvard R.M. Kanter, bertujuan untuk menyelesaikan masalah ini.

Menurut konsep ini, untuk kejayaan komuniti bandar dalam ekonomi pasaran global, pembentukan satu set faktor sistem "keras" dan "lembut" yang memastikan pemilikan set kecekapan utama berikut adalah penting:

kecekapan penguasaan, i.e. keupayaan untuk menghasilkan barangan dan perkhidmatan dalam bidang pengeluaran bahan pada tahap piawaian dunia tertinggi;

kecekapan pengetahuan, i.e. keupayaan untuk mencipta dan menjual pengetahuan, teknologi dan produk dan perkhidmatan berintensif pengetahuan baharu;

kecekapan komunikasi, i.e. keupayaan untuk mencipta dan menjual perkhidmatan dalam bidang komunikasi dan pertukaran bahan, maklumat dan aliran kewangan;

kecekapan untuk mengurus bandar secara berkesan sebagai satu sistem (perbadanan), bertujuan untuk mencapai matlamat bersama kumpulan pengaruh terkemuka;

kecekapan kerjasama, i.e. keupayaan untuk mengenal pasti dan menyelaraskan kepentingan pelbagai kumpulan pengaruh, rakan kongsi strategik dengan berkesan dan, atas dasar ini, merangka matlamat dan strategi bersama untuk mencapainya;

kecekapan sokongan hayat, i.e. keupayaan untuk mewujudkan persekitaran hidup yang memuaskan dan melebihi jangkaan wakil kumpulan terkemuka dari segi keseluruhan aspek kualiti hidup yang penting bagi mereka.

Strategi ini dilahirkan berdasarkan analisis sistemik, pelbagai peringkat, terperinci keadaan sistem dan keadaan luaran dan membolehkan:

menilai keadaan di mana bandar akan membangun, kelebihan dan kekurangannya, untuk meminimumkan ancaman (kesan negatif) dan memaksimumkan peluang (kesan positif) - analisis SWOT;

mentakrifkan dengan jelas matlamat bersama yang dipersetujui dalam komuniti wilayah, meletakkannya, termasuk di kalangan pesaing, dalam bidang utama;

menggabungkan dasar produk secara optimum dengan dasar "harga" wilayah, pengagihan sumber dan promosi wilayah;

menyelaras program pembangunan bandar;

mendapatkan garis panduan dan alat untuk mengukur dan menilai hasil pembangunan.

Metodologi bersatu untuk perancangan strategik pembangunan bandar masih belum dibangunkan, bagaimanapun, beberapa peringkat penting dalam merangka pelan strategik boleh dikenalpasti.

Sudah di peringkat menetapkan matlamat pembangunan, adalah dinasihatkan untuk merumuskan apa yang dipanggil moto bandar, mencerminkan di dalamnya matlamat utama masyarakat. Adalah penting ia mencerminkan orientasi ke arah memenuhi keperluan penduduk, tetapi pada masa yang sama membangkitkan simpati dan pemahaman subjek di luar wilayah.