Відкликання муніципального службовця підлягає атестації приклад. Ділові якості працівників: який їхній перелік
Для кожного керівника, власника бізнесу важливо мати об'єктивне уявлення про професіоналізм свого персоналу. Розберемося, як отримати максимально повну і правдиву картину.
Цілі проведення
Мотивована оцінка професійних та особистісних якостей, приклад якої далі буде розглянутий у цій статті, необхідна для того, щоб оцінити внесок кожного співробітника у загальний результат діяльності та скоригувати «слабку ланку» у компетенціях того чи іншого співробітника.
Якщо керівництво має чітке уявлення про рівень підготовки кожного члена колективу, то може грамотно сформувати кадровий резерв на керівні позиції, запропонувати окремим співробітникам горизонтальне зростання, розвиток або виключити аутсайдерів.
Мотивована оцінка професійних та особистісних якостей є важливим інструментом управління співробітниками. З її допомогою можна сформувати необхідне мікросередовище, скоригувати поведінку членів колективу та привести його у відповідність до корпоративних стандартів.
Специфіка оцінки
Саме словосполучення «мотивована оцінка професійних, особистісних якостей», приклад якої важко уявити у вигляді єдиного універсального документа, змушує припустити, що потрібно використовувати кілька методів аналізу. Наприклад, за результатами оцінки "360 градусів" ми отримуємо, що співробітники вважають свого колегу нетовариським та закритим, а сам себе він бачить комунікабельним та орієнтованим на взаємодію, то можемо припустити, що:
- оцінюваний є аутсайдером та спотворює інформацію про себе;
- йому некомфортно саме у цьому колективі (незбіг професійних інтересів, цінностей).
Отже, чим більше методів оцінки буде використано, тим об'єктивнішим буде результат.
Методи оцінки
1. Біографічний: являє собою збір інформації про співробітника трудовій книжці, документів про освіту
2. Інтерв'ю: може бути проведено як з працівниками, що наймаються, так і з діючими. Цей метод дозволяє виявити ставлення співробітника до будь-якої ситуації, зрозуміти його мотивацію поточний момент, загальний настрій, визначити коло питань, що його хвилюють.
3. Тест: досить точний спосіб, що дозволяє визначити професійні навички, особистісні особливості, цінності
4. Анкетування: співробітнику пропонують заповнити анкету з певної тематики. Особливість даного методу у цьому, що може містити питання описового характеру і припускати вибір чітко заданих варіантів відповіді. Далі анкети співробітників можуть аналізуватись за заданими критеріями та порівнюватись між собою.
5. Описовий метод: перед оцінювальною особою стоїть завдання позначити та розкрити сильні та слабкі сторониспівробітника. Зазвичай, таку оцінку проводить керівник.
6. Спостереження: воно зазвичай застосовується безпосереднім керівником як мимоволі, і цілеспрямовано, як і неформальної, і у робочої обстановці. Далі цей метод синтезуватиметься з описовим.
7. "360 градусів": передбачає оцінку співробітника тими особами, із якими він комунікує. В обов'язковому порядку зворотний зв'язок дають керівник, колеги. Керівника середньої ланки можуть оцінювати підлеглі. Як правило, цей метод поєднується з оцінкою за критеріями.
8. Ранжування: даний спосіб дуже простий у виконанні та обробці. Кожен співробітник заповнює оцінний лист, де оцінює ступінь виразності у колеги тієї чи іншої якості.
9. Порівняння в парах: для цього беруть співробітників однієї посади та порівнюють їх один з одним. Далі проводиться оцінка і визначається, хто скільки разів виявився найкращим. Критерії мають бути чітко задані.
10. Порівняння із зразком: може проводитись за певним списком завдань, складеним на підставі посадової інструкції. Кожній якості надається певна оцінка. Як правило, використовується 5-бальна шкала, де: 5 високо виражено, 1 низько виражено.
11. Метод інцидентів: заснований на порівнянні провин і досягнень співробітників. Для ефективнішого результату слід застосовувати разом із ранжированием.
12. Аналіз якості виконання: оцінюється на підставі порівняння одержуваних результатів із запланованими. Цей спосіб перегукується з методом 11, тільки тут об'єктом оцінки буде поведінка, а результат діяльності.
13. передбачає формування групи незалежних оцінювачів, які становлять профілі ідеального та реального працівника.
Перелічені методи дозволяють отримати цільову оцінку професійних, особистісних якостей. Приклади з посад будуть розглянуті нижче.
Як отримати об'єктивну картину
Існує безліч методів оцінки, які дозволяють зрозуміти, який професійний рівень співробітника, у чому специфіка його особистості. Усі методи аналізу доповнюють одне одного. Тільки їхня сукупність дозволяє отримати мотивовану оцінку професійних, особистісних якостей службовця. Звичайно, використовувати їх все неможливо, але для отримання об'єктивної картини бажано застосувати хоча б три.
Керівник: мотивована оцінка професійних, особистісних якостей
Приклад, який буде розглянутий першим, потребує особливо ретельного підходу.
Особливість трудової діяльностігенерального директора/президента компанії полягає в тому, що успішність цілей і завдань, що стоять перед ним, величезною мірою залежить від того, наскільки добре він керує людьми.
Керівник має бути лідером у колективі, здатним вести всіх за собою до спільної мети, при цьому не можна забувати про те, що він несе повну відповідальність за результат.
Якість управління організацією залежить від цього, наскільки її лідер грамотно аналізує інформацію, віддає розпорядження, надає зворотний зв'язок.
Керівник також повинен мати певний творчий потенціал, що необхідно для пошуку нестандартних рішень, але при цьому бути організованим, послідовним та практичним.
Для оцінки керівника можна використовувати метод ранжирування, який є полярними якостями, що підлягають оцінці, наприклад:
Цей спосіб оцінки зазвичай включається в анкету, що складається з питань відкритого та закритого типу, що пропонують описати сильні якості особистості та ті, над якими потрібно попрацювати.
Також для отримання об'єктивної картини може бути використаний листок самооцінки, що заповнюється самим керівником.
Для повного розуміння засновники компанії обов'язково аналізують фінансові результати, яких досяг генеральний директор.
Керівник середньої ланки
Мотивована оцінка професійних, особистісних якостей - приклад чи з прикладів те, що організація серйозно підходить до управління персоналом. Другі за значимістю особи, діяльність яких впливає результат компанії - це керівники підрозділів. Саме вони транслюють співробітникам цілі та місію організації.
Для їхньої оцінки може бути використаний метод "360 градусів".
Виконавці
Тут також можна застосувати метод самоаналізу та оцінки співробітника особами, з якими він взаємодіє (керівник, колеги).
Мотивована оцінка професійних, особистісних якостей муніципального службовця може містити «кругову» оцінку цього посадової особиза такими параметрами, як доброзичливість, старанність, відповідальність, увага до деталей.
Висновки
Процедуру атестації співробітників може доповнити мотивована оцінка професійних та особистісних якостей. Зразок звіту, наведений у статті, можна адаптувати для будь-якого підприємства. На підставі отриманих результатів приймаються рішення про звільнення, підвищення співробітника або направлення його на курси підвищення кваліфікації.
Коли доводилося обирати роботу, чи випадала нагода обійняти цінну посаду. У радянські часирекомендаційний лист замінювала звичайна характеристика. Тепер характеристики знову почали називати рекомендаційними листами. Одна річ отримувати характеристику, інша скласти. Зазвичай потрібно було йти до кадровика з характеристикою. Ось приклад, який допоможе заощадити час для друкування гідного документа. Все частіше у діловий побут зайшло капіталістичне поняття як рекомендаційний лист. Багатьом доводилося мати справу з таким терміном, як характеристика.
Типова форма відкликання. пермський муніципальний район пермського краю
Типова форма відкликання
ВІДГУК про виконання підлягає атестації муніципальним службовцям посадових обов'язків за атестаційний період
1. Прізвище, ім'я, по батькові Іванова Марина Василівна. 2. Рік, число та місяць народження 1 січня 1970 р. 3. Відомості про професійну освіту, наявність наукового ступеня, вченого звання: вища, Пермськадержавний університет, 1998 р., спеціальність «юриспруденція», кваліфікація «юрист» . (коли і яке навчальний закладзакінчив, спеціальність та кваліфікація за освітою, вчений ступінь, вчене звання) 4. Відомості про професійну перепідготовку: проходила курси підвищення кваліфікації у 2006 р. Уральської академії державної служби, «Організаційно-контрольна та кадрова робота в органах місцевого самоврядування», 72 години.(навчальний заклад закінчив, дата закінчення, найменування освітньої програми) 5. Заміщувана посада муніципальної служби та дата призначення на цю посаду: н начальник відділу організаційної роботи адміністрації муніципального району з 15 січня 2005 року. 6. Стаж муніципальної служби та роботи зі спеціальності: 15 л 9 м 7. Загальний трудовий стаж 18 л 05 м 8. Кваліфікаційний розряд радник муніципальної освіти Пермської області 1 класу 18.04.2008 9. Перелік основних питань (документів) у вирішенні (розробці) яких муніципальний службовець брав участь:
За звітний період (________) відділом розроблено _____ нормативні правові акти, _____ методичні рекомендації. Організовано та проведено ____(заходів перевірок, семінарів тощо)
10. Мотивована оцінка професійних, особистісних якостей та результатів професійної службової діяльності муніципального службовця.
Має всебічним рівнем знань основ державного управління та місцевого самоврядування, проходження муніципальної служби, має цілісне уявлення про їхню систему. З багатьох питань реалізації основних напрямів діяльності відділу може надати вичерпну інформацію.
Професійна діяльність орієнтована на результат - своєчасне, оперативне та висока якістьвиконання завдань працівниками відділу.
Має стратегічне мислення, вміння проходити через зокрема до виявлення ключових проблем та розробки практичних рішень. Вміє орієнтуватися в областях, суміжних зі своєю основною діяльністю.
Має здатність ефективно шукати ресурси, в т. ч. мобілізувати інших людей для вирішення масштабних завдань, що найбільш яскраво виявилося в організації роботи Координаційної ради протидії корупції в муніципальному районі.
Має чітку програму професійного розвитку. Орієнтований на передачу власних знань, умінь та навичок: протягом 2010 р. для співробітників адміністрації району проведено 4 навчальні семінари з актуальним питанняммісцевого самоврядування, протидії корупційним проявам у муніципальній службі, проведенню виборів.
Виявляє високу працездатність, вміння спокійно та адекватно поводитись у будь-яких ситуаціях, включаючи стресові (конфліктні). Має навички ведення переговорів, вміння переконувати у своїй точці зору і вислухати думку інших.
Здатна бачити у помилках підлеглих, передусім свої особисті помилки як керівника. Ініціатива підлеглих (у тому числі інших керівників відділів) усіляко вітається, що виявилося в організації наради з головами сільських поселень з питань реалізації адміністративної реформи.
Фактів порушення заборон та недотримання обмежень, пов'язаних із муніципальною службою – немає.
— звернути увагу на найбільш раціональний та ефективний розподіл доручень між співробітниками відділу;
— посилити контроль за роботою із заявами та зверненнями громадян.
Заступник голови адміністрації муніципального району
«_____"_______________20 _г ____________________
З відгуком ознайомлена
«_____"_______________20__г ________________
Джерела:
http://permraion.ru
Інші зразки характеристик
Популярні зразки та шаблони документів
Спадкування за законом та заповітом
Отримання спадщини часто проходить із раптовими суперечками. Спадкування за заповітом та законом відрізняється за своїм принципом. Зразки позовів у справах пов'язаних зі суперечками спадкоємців.
Право на житло
Зразки позовних заяв щодо цивільних правовідносин щодо житлових будинків. Право на житло містить право користування володіння. Щодо цього розгорається чимало суперечок та розбіжностей. Законом визначено різницю між державною та приватною квартирою. За цими ж ознаками відомі проблеми щодо розділу особового рахунку та користування квартирою спільно. Приклади судових документів допоможуть з'ясувати, які саме вимоги потрібно вказувати в судовому документі.
Відшкодування шкоди
Буває, що нашим речам завдають шкоди. Шкода буває матеріальна, нематеріальна. Визначається це судячи з наявності вини бажання чи небажання завдати шкоди. Залежно від цього виникає обов'язок відшкодувати завдану шкоду. І кожен, чиїм інтересам завдано шкоди, мріє його компенсації. Відповідальність за неповнолітнього, собаку та іншеЩоб не витрачати час та гроші на випробування нових співробітників, інколи компанії оцінюють їх перед прийомом на роботу. Для цього створено навіть спеціальні центри оцінки персоналу. Список способів оцінювання для тих, хто воліє робити це самостійно:
· Тести. Сюди входять звичайні тести на профпридатність та тести здібностей, а також особистісні та біографічні тести.
· Співбесіда.
· Іспит на знання та вміння працівника.
· Рольова грачи кейси.
Рольова гра допоможе з'ясувати практично, чи підійде вам претендент. Інсценуйте повсякденну для його посади ситуацію та подивіться, як він упорається. Наприклад, оцініть його навички взаємодії із клієнтами. Покупцем нехай буде ваш компетентний співробітник чи ви самі, а претендент покаже, на що він здатний. Ви можете встановити мету, якої він повинен досягти під час гри, або просто спостерігати за стилем роботи. Такий метод розповість про претендента набагато більше ніж графа «Особисті якості» в резюме.
Визначаючись з критеріями оцінки, можете ґрунтуватися на ділових якостях: пунктуальність, потенційна кількість і якість виконуваної роботи, досвід та освіта, навички та ін. Для більшої ефективності наголосіть на якості, необхідні для посади, на яку претендує кандидат, що оцінюється. Щоб бути впевненим у працівнику, розгляньте його особисті риси. Ви можете самі провести оцінювання у вигляді рейтингу кандидатів, розставляючи + та – за певними критеріями, розподіляючи їх за рівнями або присуджуючи бали. Уникайте помилок, пов'язаних з оцінюванням, наприклад упередженості або стереотипів, а також надання одному критерію надто великої ваги.
Особистісні якості – це уроджені чи набуті особливості характеру людини. Одні можуть змінюватись протягом життя, особливо під впливом соціуму, інші залишаються незмінними. Серед психологів поширена думка, що багато особисті якості формуються в перші п'ять років життя, а згодом вони тільки коригуються.
До вроджених особистісних якостей можна віднести різні особливостіхарактеру. Наприклад, Кеттелл відносить до них рівень інтелекту, особливості сприйняття та пам'яті, талант до музики, малювання та ін., а також основні характеристики темпераменту.
Юнг дотримувався схожої думки у цьому питанні і ділив всіх людей на вісім основних типів за їх особистісними якостями: екстравертів та інтровертів він поділяв на тих, хто відчуває, відчуває, інтуїтивний і розумовий. Саме цей підхід був врахований при створенні тесту Майєрса-Бріггса, в основі якого лежить чотири складові: інтровертованість – екстравертованість, усвідомлення – інтуїція, судження – відчуття, роздуми – почуття.
Особливої згадки заслуговує на вибір професії за певних особистісних якостей. На думку психологів, людина, яка має невідповідний для тієї чи іншої роботи характер, не досягне на ній успіху. При цьому кожна професія має свої бажані та небажані особисті якості, що також важливо враховувати.
Наприклад, успішний підприємець повинен мати такі якості як незалежність, працьовитість, адекватність самооцінки, відповідальність, сміливість, ініціативність, комунікабельність, надійність, стресостійкість. У той же час йому не повинні бути притаманні агресивність, нетактовність, невпевненість у собі. Викладач має бути спостережливим, вимогливим, тактовним, урівноваженим, уважним, здатним добре пояснювати матеріал, але не замкнутим, схильний до агресії, непунктуальним, безвідповідальним.
Оцінка ділових якостей персоналу
Після проведення заходів щодо залучення кандидатів до організації починається процес їх відбору, щоб залишити необхідна кількістьпотенційних працівників, які відповідають вимогам до тих посад, які вони планують обійняти.
Залежно від вакантної спеціальності, типу організації, її форми власності, і навіть ініціативи, яку проявляє менеджер з набору персоналу, процедури відбору можуть істотно відрізнятися. Однак усі вони містять ряд загальних положень. Відбір кандидатів на вакантну посаду провадиться з числа претендентів на цю посаду за допомогою оцінки ділових якостей кандидатів.
Визначення. Під оцінкою можна розуміти діяльність уповноважених на її здійснення осіб (представників адміністрації, колективу, служб персоналу, спеціалізованих зовнішніх організацій) щодо визначення ступеня придатності тієї чи іншої людини до виконання покладених на неї обов'язків, досягнутих успіхів, ступеня виразності необхідних роботи якостей.
Оцінка ділових якостей працівників – це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристикперсоналу (здібностей, мотивацій, властивостей) вимогам посади чи робочого місця. Система оцінки персоналу покликана підвищити ефективність діяльності всіх працівників. Процес оцінки допомагає виявити як індивідуальні проблеми працівника, і загальні, характерні всього колективу. З одного боку, він допомагає зібрати необхідну інформаціюдля планування та організації навчання працівників, а з іншого - підвищити їх мотивацію, скоригувати виробничу поведінку співробітників та отримати підстави для їх матеріального заохочення.
Ділова оцінка є найважливішим етапомпроцесу відбору та розвитку персоналу. Виділяють два основні рівні оцінки.
Оцінка ділових якостей кандидатів на вакантні посади.
Поточна оцінка ділових аспектів персоналу.
Прийом працювати вимагає оцінки особистих якостей працівника, як це було показано вище, атестація персоналу - оцінки результатів праці, і цього необхідні інші методичні прийоми оцінки.
Оцінка ділових якостей працівників дозволяє вирішувати такі завдання:
1. Вибір місця у організаційної структурита встановлення функціональної ролі оцінюваного працівника.
2. Розробка програми розвитку цього працівника.
3. Визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці та встановлення її розміру.
4. Визначення методів зовнішньої мотивації працівника.
5. Задоволення потреби працівника щодо оцінки своєї праці.
Процес підготовки та здійснення ділової оцінки має бути технічно та організаційно опрацьований. Цей процес передбачає обов'язкове виконання наступних заходів:
1. Розробка методики оцінки персоналу безпосередньо даної організації.
2. Створення оціночної комісії з участю керівника оцінюваного працівника, фахівців різних ієрархічних рівнів, фахівців служби управління персоналом чи спеціалізованих оціночних центрів.
3. Визначення часу та місця проведення ділової оцінки.
4. Встановлення процедури, форми підбиття підсумків оцінювання.
5. Документаційне, інформаційне та технічне забезпеченняпроцесу ділової оцінки (створення повного комплектудокументації відповідно до методики оцінки, програмного забезпеченняі так далі).
6. Консультування оцінювачів із боку розробника методики, спеціаліста із застосування методики.
Вирізняють кілька етапів ділової оцінки персоналу:
1. Збір попередньої інформації щодо неузагальненої оцінки працівника з боку оцінювача.
2. Узагальнення отриманої інформації.
3. Підготовка керівника (лінійного) до оцінної бесіди з підлеглим, що оцінюється працівником.
4. Проведення оцінної бесіди та підбиття її результатів.
5. Формування керівником експертного висновку за результатами ділової оцінки та його подання до експертної комісії.
6. Ухвалення рішень експертною комісією по суті пропозицій, що містяться в експертних висновках.
1.2.1. Класифікація критеріїв оцінки
У процесі оцінки необхідно використовувати перелік критеріїв та показників, що дозволяють оцінити ступінь відповідності характеристик претендента вимогам, встановленим роботодавцем, що висуваються до посади.
Дамо пояснення до малюнка нижче.
1.1. Загальноорганізаційні критерії мають на увазі їх застосування до оцінки всіх категорій співробітників.
1.2. Спеціалізовані критерії застосовуються з метою оцінки певних посад чи категорій працівників.
2.1. Кількісні критеріїприпускають оцінку показників, що вимірюються кількісно. До подібних показників можна віднести результати роботи працівників, своєчасність та повноту виконання встановлених планів.
2.2. Якісні критерії використовуються для визначення величини характеристик, які не виражаються цифрами. До цих критеріїв оцінки можна віднести деякі показники якості роботи, індивідуальні характеристики працівників (особисті та ділові якості, особливості робочої поведінки та інші).
3.1. До об'єктивних критеріїв відносяться стандарти, нормативи якості та продуктивності, які можуть бути використані для оцінки будь-якої роботи.
Критерії оцінки діяльності персоналу доцільно класифікувати за такими ознаками (мал. нижче).
Робоча класифікація критеріїв оцінки
діяльності персоналу
До суб'єктивних критеріїв доцільно віднести характеристики, величина яких встановлюється на підставі думок та оцінок експертів (наприклад, лінійних керівників).
1. Суспільно-цивільна зрілість (якості - вміння прислухатися до критики, бути самокритичним; підпорядковувати особисті інтереси суспільним; політична грамотність; участь у громадської діяльностіта інше).
2. Ставлення до праці (відповідальність, уважність, акуратність, працездатність, бажання та здатність до навчання, працьовитість).
3. Рівень знань та досвід роботи (наявність відповідної кваліфікації, знання виробництва, стаж роботи у цій організації).
4. Організаторські здібності (уміння організовувати свою працю, вміння проводити наради, планерки, правильна самооцінка своїх можливостей).
5. Вміння працювати з людьми (уміння працювати в колективі, з підлеглими, з керівництвом; вміння створити колектив; вміння підібрати та виховати кадри; розуміння інтересів працівників).
6. Вміння працювати з документами та інформацією (уміння чітко та ясно формулювати цілі та завдання; вміння формулювати ділові листи та записки; знання техніки; вміння читати документи).
7. Вміння своєчасно приймати та реалізовувати рішення (здатність забезпечити контроль за виконанням рішень; вміння розплутувати конфліктні ситуації; орієнтуватися у ситуації, самовладання).
8. Здатність побачити та підтримати нове, передове, сучасне (уміння розрізнити скептиків, пасивних, консерваторів та новаторів, ентузіастів; сміливість, наполегливість та рішучість у підтримці нового; вміння ризикувати).
9. Морально-етичні риси характеру (порядність, сумлінність, принциповість, врівноваженість, чарівність, простота та скромність, охайність, ввічливість).
На підставі існуючого переліку критеріїв керівництво служби управління персоналом організації відбирає найбільш значущі для конкретної посади або групи працівників показники та оцінює характеристики кандидатів на вакантні посади або вже працюючого персоналу. Ступінь відповідності показників критеріям оцінки можна оцінити в балах. Ці рівні залежить від роботи кожного співробітника проти його посадової інструкцією.
Для того, щоб критерії дійсно працювали, вони повинні бути досяжними, здійсненними, реалістичними, суттєвими для цього робочого місця. При цьому необхідно відрізняти якості, якими повинен володіти кандидат при прийомі на роботу і які потрібно придбати, освоївшись з роботою і адаптуючись до неї, після зайняття даної посади.
У Останнім часому компаніях важливого значення набуває оцінка діяльності керівників. При оцінці керівників необхідно розробити критерії оцінки діяльності керівника, які враховуватимуть специфіку цієї роботи. Тут можна назвати такі значні параметри: лідерство, прийняття рішень, взаємодія з підлеглими.
Процедури оцінки персоналу створені у тому, щоб у конкретних цифрах відобразити знання, вміння і навички працівників. При всьому різноманітті показників оцінки їх можна умовно поділити на кілька груп: результати праці, трудова діяльність, особисті якості.
Показники здійснення трудової діяльності діляться на фактори досягнення результатів праці – здійснення своїх управлінських функційдо виконуваної роботи та організації своєї праці та показники безпосередньо професійної поведінки: вони охоплюють такі сторони діяльності, як співробітництво та колективізм, організованість та самостійність у вирішенні тих чи інших завдань, готовність до прийняття додаткової відповідальності.
Оцінка особистісних якостей можлива за тривалого спостереження за співробітником. Певна властивість однієї людини може розглядатися як потенціал досягнення нею високого результату, а для іншої – не може ним бути. Тому необхідно виділити якийсь блок найважливіших особистісних якостей, що оцінюються насамперед. І визначитися з технологіями їхньої оцінки. Як важливих для працівника особистісних якостей традиційно називають інтелект, активність, лідерські якості (для керівників), уживливість. Нітрохи не применшуючи важливості цих якостей, хотілося б помітити, що в плані прийняття рішення всі вони вторинні стосовно групи з трьох характеристик: керованості, здатності до навчання, адекватності. Керованість. У структурі організації над кожним найманим співробітником є свій начальник, який віддає якісь накази та розпорядження. Якщо працівник некерований або керований насилу, перспективи його в цій компанії дуже сумнівні. Некерованість проявляється насамперед у спробах "лізти зі своїм статутом" та "показувати, хто тут головний". Уважніше придивитися до керованості кандидата можуть змусити деякі факти його трудовий біографії. "Факторами ризику" є: робота "вільним художником" (фрилансерство), що передувала працевлаштуванню, управління власним бізнесом, зайняття посади, більш високою за статусом, ніж розглядається. У всіх цих випадках кандидат буде змушений зіштовхнутися зі зміною свого соціального статусу, отримати більше "дурнів-начальників", ніж мав раніше. Некерованість – серйозне протипоказання для того, щоб кандидата рекомендувати на позицію. На відміну від некерованості, "безхребетність" є протипоказанням тільки для тих вакансій, де насамперед буде важлива "незламність" кандидата, його вміння відстоювати інтереси компанії та "не піддаватися на провокації". В інших випадках такі працівники можуть працювати дуже успішно, оскільки начальство цінуватиме їх за чуйність до понаднормової роботи та безмовну старанність. Чим вище навчання, тим краще адаптивні здібності людини. Високонавчаний кандидат легко може змінити сферу діяльності, освоїти нові галузі, швидко вивчити нові технології та незнайомий асортимент. Чим вища здатність до навчання, тим легше пройде адаптація у колективі. Крім того, здатність до навчання - це здатність отримувати корисні урокизі своїх та чужих помилок. І нарешті, фахівець швидше зможе принести компанії довгоочікуваний прибуток, ніж його "повільний" колега. Здатність до навчання проявляється насамперед у пізнавальній активності. Якщо людина відвідує мовні курси, отримує друге вища освітатощо, можна запідозрити в ньому здатність до навчання. Регулярне підвищення професійної кваліфікації(Участь у відповідних тренінгах, семінарах, читання спеціальної літератури) теж видає людину учня. Таким же свідченням може бути наявність у трудовому досвіді різких змін сфери діяльності (за обов'язкової успішності подальшої роботи). У процесі інтерв'ю навчання можна досліджувати, обговорюючи з кандидатом різні моменти його досвіду – що було важко, чим пишається тощо. Адекватність, мабуть, найочевидніший чинник. Відстеження адекватності зазвичай проблем не становить - якщо відповіді кандидата відповідають питанням, а поведінка та емоційні реакції органічні ситуації, що склалася, має бути, з адекватністю все гаразд. Важливість адекватності також очевидна: адекватний співробітник робить те, що йому доручають, а не те, що він під цим зрозумів, реагує на навколишню дійсність, а не на свої уявлення про неї більш стабільний у колективі, більш емоційно стійкий.
Для проведення оцінки створюється комісія, до якої можуть включатися такі представники організації: безпосередній керівник, представник служби управління персоналом, керівник, колеги працівника з інших підрозділів. На думку останніх слід ставитись обережно, оскільки їх оцінки можуть бути суб'єктивними. Загалом підхід до вибору процедур оцінки та форми їх проведення повністю підпорядковується поставленим в організації бізнес-завданням. Отримана інформація має мінімізувати фінансові ризики у прийнятті рішень та давати максимальне повернення на інвестиції. Таким чином, вартість методів оцінки та їх точність повинні бути оптимальними по відношенню до поставленого завдання.
1.2.2. Методи оцінки ділових якостей працівників
Розглянемо основні методи оцінки ділових якостей працівників.
Вважаємо, що методи оцінки ділових якостей працівників можна розділити на дві групи:
Методи, в основі яких лежить формалізований підхід (анкетування, тестування та інші);
Методи, що ґрунтуються на неформалізованому підході (співбесіда, групова дискусія та інші).
Основними методами оцінки ділових якостей потенційних працівників є анкетування, інтерв'ю, соціонічне типування, тестування, атестація, ігротехнічний спосіб, спосіб ситуаційного моделювання, метод ассесмент-центру, нетрадиційні методи. Розглянемо докладніше кожен із зазначених нами методів оцінки ділових якостей працівників.
1. Анкетування. З відповідей кандидата на запитання анкети можна дійти невтішного висновку у тому, що хоче найбільше отримати від життя взагалі і від конкретного виду діяльності зокрема. Під час проведення анкетного опитування кандидата на вакантну посаду бажано з'ясувати як вузькоспеціалізовану інформацію з праці кандидата, а й значно ширше коло питань для якнайшвидшої адаптації працівника. Також дана інформація дозволить визначити його нахили або наявність комплексів. Для оцінки ділових якостей кандидатів на певні посади або фахівців, що вже працюють в організації, використовуються такі методи:
1.1. Індивідуальна оцінка (бальний метод) є оцінною анкету, стандартизований набір питань або описів. Фахівець, який проводить оцінку, відзначає наявність або відсутність певної риси у працівника, що оцінюється, і ставить позначку навпроти її опису. Загальний рейтинг складає суму оцінок (балів). Модифікація оціночної анкети – порівняльна анкета. Пропонується ряд описів правильної та неправильної поведінки на робочому місці. Оцінювачі мають у своєму розпорядженні ці описи за шкалою від "відмінно" до "погано". Особи, які проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільше відповідні описи. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів за зазначеними описами.
1.2. Метод експертних оцінок- Збір думок експертів (фахівців з тих чи інших питань), їх аналіз та складання висновку.
1.3. Шкала рейтингів поведінкових настанов. У бланку описуються вирішальні ситуації професійної діяльності. Бланк рейтингу зазвичай містить від шести до десяти спеціальних характеристик результативності праці, кожна з яких виводиться із п'яти чи шести вирішальних ситуацій з описом поведінки. Особа, яка проводить оцінку, зазначає той опис, який більшою мірою відповідає кваліфікації працівника, що оцінюється. Тип ситуації співвідноситься з балом за шкалою.
1.4. Методи групової оцінки дозволяють порівняти ефективність роботи співробітників усередині групи, зіставити їх між собою.
1.5. Метод класифікації. Особа, яка проводить оцінку, повинна по черзі розподілити всіх працівників від кращого до гіршого за якимось загальним критерієм. Якщо працівників більше 20, то із застосуванням цього методу виникають складності. Простіше виділити найуспішнішого чи неуспішного, ніж проранжувати середніх. Можна використовувати метод альтернативної класифікації: вибрати найкращого і найгіршого, потім відібрати наступних і т.д.
1.6. Метод парного порівняння - порівняння кожного з кожним проводиться у спеціально згрупованих парах. Потім зазначається, скільки разів працівник виявляється найкращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг. Оцінка може бути ускладнена, якщо кількість працівників занадто велика.
1.7. Метод заданого розподілу. Особа, яка проводить оцінку, має дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Від експерта потрібно виписати на окремі картки прізвища працівників та розподілити всіх оцінюваних за групами відповідно до заданої квоти. Розподіл може проводитись за різними критеріями оцінки.
2. Інтерв'ю являє собою бесіду, спрямовану на збір інформації про досвід, рівень знань та оцінку професійно важливих якостей претендента. Інтерв'ю прийому працювати здатне дати глибоку інформацію про кандидата, у порівнянні з іншими методами оцінки можливе отримання точної і прогностичної інформації.
3. Ще одним ефективним методомоцінки персоналу, що дозволяє прогнозувати поведінку працівників у випереджувальному режимі, є соціоніка. Основною її процедурою є соціонічний типування, визначення соціонічного типу співробітника. Існує кілька способів типування людей: тестування різних тестів, інтерв'ювання, спостереження за поведінкою, фізіогноміка.
Для соціонічного типування використовуються такі тести як опитувальник MBTI, тест БУНС та інші. Існує варіант тестування, при якому використовується оцінка семантичного диференціала, за текстом або оповіданням типованого на основі вжитих слів, фраз, почерку, сюжетної лінії робиться висновок про той чи інший соціотип. При цьому типування тестів не дає точну картину. Надійність цього можна позначити як 50/50.
Спостереження за поведінкою ґрунтується на оцінці характеру жестів та рухів. Для більш точної діагностики потрібні певний досвід, спостережливість та увага з боку спеціаліста.
Метод інтерв'ю дозволяє більш точно визначити соціонічний тип співробітників. Цей метод досить суб'єктивний, його результати залежать від соціотипу самого фахівця, який проводить діагностику, з його досвіду. p align="justify"> Ще один метод соціонічної діагностики - заснований на порівнянні поведінки співробітника з описом типу в літературі. Найбільш ефективним справедливо вважається поєднання всіх перерахованих способів.
Комплексне застосування даних методів дозволило виділити такі чотири групи психологічних типів працівників:
1. Сенсорні логіки - виробнича сферадіяльності. Для них характерна орієнтація на результат у діловій галузі. Позитивними мотиваторами для них є особистий успіх, ділова кар'єра, влада та впливовість. Негативні - провал кар'єри та безвладдя (безправність). Нейтральні мотиватори - соціальні контакти, спілкування та громадське визнання.
2. Інтуїтивні логіки – наукова сфера діяльності. Для них характерна орієнтація на процес у діловій галузі. Позитивні мотиватори - цікава та корисна робота, креативність, різноманітність, негативні - нудна та марна робота, тупість і одноманітність роботи, нейтральні - конкретна допомога та взаємини з іншими людьми.
3. Сенсорні етики – соціальна сферадіяльності. Їх характерна орієнтація на результат у людській області. Позитивні мотиватори – допомога та взаємовідносини з іншими людьми, негативні – недовіра та байдужість з боку інших людей, нейтральні мотиватори – цікава та корисна робота, її креативність та різноманітність.
4. Інтуїтивні етики – гуманітарна сфера діяльності. Їх характерна орієнтація на процес у людській області. Позитивні мотиватори – контакти, соціальне спілкування, суспільне визнання, негативні – самотність та невизнання, нейтральні – особистий успіх, ділова кар'єра, влада та впливовість.
На основі виявленого соціотипу вибудовується подальша роботаіз претендентом на посаду. Насамперед визначається сумісність його типу з іншими членами колективу.
4. Тести - найвідоміші та найпоширеніші з оціночних процедур. Також серйозним обмеженням застосування тестів і те, що вони добре оцінюють щодо прості психологічні чинники - формальний рівень інтелекту, емоційну стійкість, комунікабельність. І дуже погано вимірюють складні чинники – лідерство, інноваційність, відкритість до навчання, орієнтацію на результат. Тому тести найчастіше застосовуються з метою оцінки персоналу на нижчих позиціях, вимог яких трохи і вони просто формалізуються. В оцінці керівників вищої ланки тести не застосовуються або використовуються лише як допоміжні інструменти, оскільки їх точність оцінки непорівнянна з необхідним рівнем надійності інформації при прийнятті управлінських рішеньна вищому рівні. Наприклад, при відборі персоналу вищого рівняуправління або при виділенні кадрового резерву на попередньому етапі можуть використовуватися тести, щоб одразу відсіяти кандидатів, які мають критично низький рівень інтелекту і високу емоційну нестабільність. А для оцінки складних управлінських компетенцій потрібні інші методи. Крім того, чим вищий рівень інтелекту людини та її психологічна гнучкість, що співвідноситься з її статусом в організації, тим легше вона може "обдурити" тест. Щоб скоригувати в необхідну собі бік результати тестування, досить тимчасового перетворення. Потрібно уявити очікування замовників тестування, вжитися в образ, уявити, як думає, переживає і веде себе ідеальний респондент, і відповідати на запитання тесту, виходячи з цього образу.
5. Атестація є побудова ділового портрета кандидата з допомогою спеціально розробленого методу персонал-технологии. Даний метод включає розробку переліку з 80 професійних, ділових і особистісних якостей стосовно даної управлінської діяльності та оцінку групою експертів всіх кандидатів на посади відповідно до даного переліку критеріїв. Атестаційний спосіб не застосовують для відбору у чистому вигляді та доповнюють співбесідою та іншими методами випробувань.
6. Ігротехнічний спосіб – це досить складна процедура. Існують два ігротехнічні підходи: на основі менеджерської концепції В.К. Тарасова із строго структурованими ігровими імітаційними процедурами та на базі організаційно-діяльнісних ігор. Причому останній метод реалізується у формі марафону та базується на системомислодіяльній методології (робота з майбутнім, проектування та програмування майбутньої діяльності програмуються у формі ігор).
7. Спосіб ситуаційного моделювання - це технологія, орієнтована на вирішення завдань відбору в умовах соціально-економічної, політичної та соціально-психологічної нестабільності.
8. Ассессмент-центр є оцінкою компетенцій учасників у вигляді спостереження реального поведінки у ділових іграх. Зовні цей метод дуже схожий на тренінг – учасникам пропонуються ділові ігри та завдання, але їхня мета – не розвиток умінь та навичок, а рівні для всіх можливості проявити свої сильні та слабкі сторони. У кожному завданні за кожним учасником закріплено експерта. Він докладним чином фіксує поведінку свого підопічного, яка відноситься до компетенції, що спостерігається. Висока точність оцінок в ассесмент-центрі забезпечується цілою системою процедур. Ігрові завдання точно розроблені під конкретні компетенції та в ідеалі пройшли процедуру валідизації, на оцінку кожної компетенції пропонується декілька завдань, що різко зменшує шанси учасника замаскувати реальний рівень їх розвитку, у кожного учасника у різних завданнях різні експерти, це зменшує дію суб'єктивних факторів. Крім того, ігрові ситуації пропонуються різного формату - групові дискусії, парні ігри, індивідуальні письмові завдання, тому створено умови, щоб у кожного учасника були максимальні можливості, щоб проявити себе. Ще кілька суттєвих деталей. Експерт у своїй оцінці спирається на бланк спостережень, де докладно описано, як різні рівніданої компетенції виявляються у цьому завданні. Крім того, після кожного завдання експерт має кілька хвилин, щоб поставити учаснику додаткові питання про те, як він виявив себе в даній ігровій ситуації і як це співвідноситься з його реальними робочими ситуаціями.
Проведені нами дослідження показали, що головна вимога до фахівців з оцінки - це проникливість, професіоналізм у використанні методик та вміння відсторонитися від суб'єктивних факторів сприйняття ситуації проведення оцінки. Проведення оцінки персоналу в організації має прямі та опосередковані результати. Прямий результат – це інформація у тій формі, в якій її хотів отримати замовник. Непрямий результат є імпульс до професійного саморозвитку всіх співробітників, які були в курсі оціночних заходів, що проводяться. А безпосередні учасники оцінки одержують об'єктивну інформацію про рівень розвитку своїх компетенцій. Професіоналізм консультантів з оцінки є гарантією того, що інформація про результати оцінки справді матиме для співробітника розвиваючий, а не стресуючий ефект. Часто лише проведення оціночних процедур, під час яких керівники отримують об'єктивну інформацію себе, стає їм справді стимулом професійного розвитку.
9. Нетрадиційні методи. До них можна віднести поліграф (детектор брехні); алкогольний та наркотичний тести, засновані на аналізі сечі та крові; деякі види психоаналізу з метою виявлення майстерності кандидатів; інші.
Атестація співробітника – базовий захід ефективного функціонування управління трудовими ресурсами. Періодичний контроль профпридатності штату є обов'язковою умовоюдля отримання ефективного бізнес-результату.
Виявлення перспективних чи некомпетентних учасників атестації сприяє ефективному розвитку підприємства загалом. Контроль професійної діяльності працівників відбувається згідно з загальновстановленими організацією правилами у визначені терміни.
Грамотно та достовірно складена характеристика на атестацію працівника дозволяє провести результативну оцінку. Це особливо важливо, якщо випробування проходять співробітники великого підприємства.
У даному випадку учасники атестаційної комісії не мають можливості особисто оцінити, наскільки якісно перевіряються кадри виконують свої обов'язки. Ухвалюючи рішення, перевіряючі особи спираються саме на цей документ.
Тому відгук автора характеристики має бути гранично неупередженим та охоплювати достовірні факти. Для формування більш правильної атестації враховується думка колег, результати випробувань експертною комісією ділових навичок та самооцінка співробітника.
Процедура оцінки співробітника – це спосіб покращити його реальну виробничу поведінку та компетентність.
Існує ціла системаатестації, завдання якої:
- дати точну оцінку результатів професіоналізму працівника;
- провести дослідження ділових та особистісних якостей певного працівника;
- дати визначення відповідності співробітника посаді;
- визначити потребу підвищення кваліфікації чи необхідність у професійній перепідготовці кадрів;
- виявити можливі можливості співробітника і під час виконання ним функцій вищої посади.
Визначення понять
Перелік обов'язкових документів при встановленні ступеня відповідності співробітника включає його характеристику. Оцінку професійної діяльності в рамках займаного поста, а також культури поведінки та ділових якостей працівника надає його безпосередній начальник.
Лінійний керівник має ту інформаційну базу, яка необхідна для поточного контролюрівня профпридатності працівника. Саме прямий керівник проводить оцінювальну розмову з особою, що атестується.
Зовнішні та внутрішні
Для вичерпного розуміння якісного оформлення характеристики необхідно знати, навіщо вона потрібна.
Зазвичай цей документ запитують для:
- проведення атестаційних досліджень працівника;
- оцінки професійних якостейяк для надання до нагороди або заохочення, так і для звільнення з посади;
- характеристика сторонніх організацій: отримання кредиту банку, усиновлення дитини, судових розглядіві т.д.
Після складання характеристики на співробітника автор зобов'язаний надати її для ознайомлення особі, що перевіряється. Зміст цього документа може мати як позитивне, так і негативне забарвлення. Об'єктивна позитивна оцінка ділових і особистих якостей працівника може знадобитися у разі заохочення або підвищення. Тоді виділяються найбільш характерні риси, які представляють співробітника у кращому світлі.
Характеристика на атестацію працівника не є єдиним, загальновстановленим стандартом. Зазвичай керівний склад організації пред'являє певний перелік вимог до тексту документа. Якщо особливі побажання відсутні, то заповнення її спрямоване загальними нормами діловодства.
Характеристика має бути написана:
- в офіційно-діловому стилі викладу, без експансивності та мовної експресії;
- укладати ясну, ємну та справедливу інформацію;
- без фрагментів розмовної мови та скороченої термінології (найменування посад та відповідні відділи прописані цілком);
- мати мінімальну кількість особистих займенників;
- без мовних штампів та кліше;
- при відображенні особистих якостей співробітника, у тексті документа мають домінувати такі дієслова, як «зарекомендував», «виявив», «досяг» тощо.
Порядок заповнення
Службова характеристика зазвичай оформляється на листах формату А4, бажано щоб це були фірмові бланки компанії. Цей документОбов'язково засвідчується печаткою організації та має підпис керівника.
Як правило, структура документа поділена на:
| Титульна частина документа (заголовок) | Містить реквізити компанії, назву документа та дату складання. |
| Перший розділ | Зазначаються особисті відомості співробітника (прізвище, ім'я, по батькові, дата народження та освіта). |
| Другий розділ | Оцінка трудової діяльності (вказується дата працевлаштування, етапи просування по службі та найбільш значущі досягнення). |
| Третій розділ | Відомості про заохочення та стягнення. |
| Четвертий розділ | Характеристика особистих і ділових якостей атестованого (оцінюється його характер, рівень його соціального статусу на підприємстві, культура спілкування та взаємодія з колегами, наявні професійні навички та ступінь компетенції, працездатність, активність, уміння взяти на себе відповідальність). |
| П'ятий розділ | Вказують, для чого було складено дана характеристика(Під час подачі в сторонні організації). |
Зразок службової характеристики для атестації працівника
Зразок позитивної характеристики:
ХАРАКТЕРИСТИКА
На Петрова Сергія Івановича
Число, місяць та рік народження: 31.11.1979
Освіта: вища за спеціальністю «Екологія»
Займана посада: старший лаборант – еколог
Науковий ступінь, звання: кандидат екологічних наук
Відповідальний, виконавчий та дисциплінований. Правила внутрішнього трудового розпорядку дотримується. У вирішенні виробничих завдань виявляє ініціативу. До вирішення завдань підходить зі знанням справи.
З колегами стосунки рівні, у колективі поважають та прислухаються, стосунки з керівництвом вибудовує правильно. У роботі виявляє відповідальність, старанність, під час вирішення виробничих завдань виявляє розумну ініціативу.
Типова форма відкликання
Типова форма відкликання
ВІДГУК
про виконання муніципальним атестації, що підлягає атестації
службовцям посадових обов'язків за атестаційний період
1. Прізвище, ім'я, по батькові Іванова Марина Василівна.
2. Рік, число та місяць народження 1 січня 1970 р.
3. Відомості про професійну освіту, наявність наукового ступеня, вченого звання: вища, Пермськадержавний університет, 1998 р., спеціальність «юриспруденція», кваліфікація «юрист» .
(коли та який навчальний заклад закінчив, спеціальність та кваліфікація за освітою, науковий ступінь, вчене звання)
4. Відомості про професійну перепідготовку: проходила курси підвищення кваліфікації у 2006 р. Уральської академії державної служби, «Організаційно-контрольна та кадрова робота в органах місцевого самоврядування», 72 години.(навчальний заклад закінчив, дата закінчення, найменування освітньої програми)
5. Заміщувана посада муніципальної служби та дата призначення на цю посаду: н начальник відділу організаційної роботи адміністрації муніципального району з 15 січня 2005 року.
6. Стаж муніципальної служби та роботи зі спеціальності: 15 л 9 м
7. Загальний трудовий стаж 18 л 05 м
8. Кваліфікаційний розряд радник муніципальної освіти Пермської області 1 класу 18.04.2008
9. Перелік основних питань (документів) у вирішенні (розробці) яких муніципальний службовець брав участь:
За звітний період (________) відділом розроблено _____ нормативні правові акти, _____ методичні рекомендації. Організовано та проведено ____(заходів перевірок, семінарів тощо)
10. Мотивована оцінка професійних, особистісних якостей та результатів професійної службової діяльності муніципального службовця.
Має всебічним рівнем знань основ державного управління та місцевого самоврядування, проходження муніципальної служби, має цілісне уявлення про їхню систему. З багатьох питань реалізації основних напрямів діяльності відділу може надати вичерпну інформацію.
Професійна діяльність орієнтована на результат - своєчасну, оперативну та високу якість виконання завдань співробітниками відділу.
Має стратегічне мислення, вміння проходити через зокрема до виявлення ключових проблем та розробки практичних рішень. Вміє орієнтуватися в областях, суміжних зі своєю основною діяльністю.
Має здатність ефективно шукати ресурси, в т. ч. мобілізувати інших людей для вирішення масштабних завдань, що найбільш яскраво виявилося в організації роботи Координаційної ради протидії корупції в муніципальному районі.
Має чітку програму професійного розвитку. Орієнтований на передачу власних знань, умінь та навичок: протягом 2010 р. для співробітників адміністрації району проведено 4 навчальні семінари з актуальних питань місцевого самоврядування, протидії корупційним проявам у муніципальній службі, проведенню виборів.
Виявляє високу працездатність, вміння спокійно та адекватно поводитись у будь-яких ситуаціях, включаючи стресові (конфліктні). Має навички ведення переговорів, вміння переконувати у своїй точці зору і вислухати думку інших.
Здатна бачити у помилках підлеглих, передусім свої особисті помилки як керівника. Ініціатива підлеглих (у тому числі інших керівників відділів) усіляко вітається, що виявилося в організації наради з головами сільських поселень з питань реалізації адміністративної реформи.
Фактів порушення заборон та недотримання обмежень, пов'язаних із муніципальною службою – немає.
— звернути увагу на найбільш раціональний та ефективний розподіл доручень між співробітниками відділу;
— посилити контроль за роботою із заявами та зверненнями громадян.
Заступник голови адміністрації
муніципального району,
«_____"_______________20 _г ____________________
З відгуком ознайомлена
«_____"_______________20__г ________________
