Příklad zpětné vazby na zaměstnance obce podléhající certifikaci. Obchodní kvality zaměstnanců: jaký je jejich seznam
Pro každého manažera a majitele firmy je důležité mít objektivní představu o profesionalitě svých zaměstnanců. Pojďme zjistit, jak získat co nejúplnější a nejpravdivější obrázek.
Cíle
Motivované hodnocení odborných a osobní kvality, jehož příklad bude probrán dále v tomto článku, je nezbytný pro zhodnocení příspěvku každého zaměstnance k celkovému výsledku výkonu a nápravu „slabého článku“ v kompetencích konkrétního zaměstnance.
Pokud má management jasnou představu o úrovni školení každého člena týmu, pak může kvalifikovaně tvořit personální rezervu pro vedoucí pozice, nabízet jednotlivým zaměstnancům horizontální růst a rozvoj nebo vyloučit outsidery.
Motivované hodnocení odborných a osobních kvalit je důležitým nástrojem řízení zaměstnanců. S jeho pomocí můžete vytvořit potřebné mikroprostředí, upravit chování členů týmu a uvést ho do souladu s firemními standardy.
Specifika hodnocení
Již samotné slovní spojení „motivované hodnocení profesních a osobních kvalit“, jehož příklad je v podobě jednoho univerzálního dokumentu těžko představitelný, naznačuje, že je nutné použít několik metod analýzy. Například na základě výsledků hodnocení „360 stupňů“ zjistíme, že zaměstnanci považují svého kolegu za nekomunikativního a uzavřeného, ale on sám sebe považuje za společenského a orientovaného na interakci, můžeme předpokládat, že:
- posuzovaná osoba je outsider a zkresluje informace o sobě;
- je v tomto konkrétním týmu nepříjemný (nesoulad profesních zájmů, hodnot).
V důsledku toho, čím více metod hodnocení se použije, tím objektivnější bude výsledek.
Metody hodnocení
1. Biografický: je soubor informací o zaměstnanci podle pracovní sešit, vzdělávací dokumenty.
2. Pohovor: lze vést jak s najímajícími, tak se stávajícími zaměstnanci. Tato metoda vám umožňuje identifikovat postoj zaměstnance k jakékoli situaci, pochopit jeho motivaci tento moment, celkovou náladu, určit okruh problémů, které se ho týkají.
3. Test: poměrně přesný způsob, jak zjistit odborné dovednosti, osobní charakteristiky, hodnoty.
4. Dotazník: zaměstnanec je požádán o vyplnění dotazníku na určité téma. Zvláštností této metody je, že může obsahovat otázky deskriptivní povahy a zahrnovat výběr jasně definovaných možností odpovědí. Dále lze analyzovat profily zaměstnanců podle zadaných kritérií a vzájemně je porovnávat.
5. Popisná metoda: hodnotitel stojí před úkolem identifikovat a odhalit silné stránky a slabé stránky zaměstnanec. Toto posouzení obvykle provádí manažer.
6. Pozorování: obvykle jej využívá přímý nadřízený, nedobrovolně i cíleně, jak v neformálním, tak v pracovním prostředí. Dále bude tato metoda syntetizována s popisnou metodou.
7. „360 stupňů“: zahrnuje hodnocení zaměstnance těmi, s nimiž komunikuje. Zpětnou vazbu musí poskytnout manažer a kolegové. Střední manažeři mohou být hodnoceni svými podřízenými. Tato metoda je zpravidla kombinována s hodnocením na základě kritérií.
8. Hodnocení: tato metoda je velmi jednoduchá na provedení a zpracování. Každý zaměstnanec vyplní hodnotící list, kde zhodnotí míru projevu konkrétní kvality u kolegy.
9. Porovnání ve dvojicích: k tomu vezmou zaměstnance na stejné pozici a vzájemně je porovnají. Dále se provede hodnocení a určí se, kdo byl kolikrát nejlepší. Kritéria musí být jasně definována.
10. Porovnání se vzorkem: lze provést podle konkrétního seznamu úloh sestaveného na základě popis práce. Každé kvalitě je přiřazeno specifické hodnocení. Zpravidla se používá 5-ti bodová stupnice, kde: 5 - vysoce vyjádřeno, 1 - vyjádřeno nízko.
11. Incidentová metoda: založená na porovnávání pochybení a výkonů zaměstnanců. Pro účinnější výsledky by měl být používán ve spojení s hodnocením.
12. Analýza kvality provedení: posouzeno na základě porovnání získaných výsledků s plánovanými. Tato metoda má něco společného s metodou 11, pouze zde nebude předmětem hodnocení chování, ale výsledek činnosti.
13. jde o vytvoření skupiny nezávislých odhadců, kteří sestavují profily ideálního a skutečného zaměstnance.
Uvedené metody vám umožní získat motivované hodnocení odborných a osobních kvalit. Příklady pozic budou diskutovány níže.
Jak získat objektivní obrázek
Existuje mnoho metod hodnocení, které umožňují pochopit, jaká je odborná úroveň zaměstnance a jaká jsou specifika jeho osobnosti. Všechny metody analýzy se vzájemně doplňují. Pouze jejich kombinace umožňuje získat motivované posouzení odborných a osobních kvalit zaměstnance. Samozřejmě nelze použít všechny, ale pro získání objektivního obrazu je vhodné použít alespoň tři.
Manažer: motivované hodnocení odborných a osobních kvalit
Příklad, který bude probrán jako první, vyžaduje obzvláště pečlivý přístup.
Zvláštnost pracovní činnost Generální ředitel/prezident společnosti tvrdí, že úspěch jeho cílů a záměrů do značné míry závisí na tom, jak dobře řídí lidi.
Manažer musí být lídr v týmu, schopný vést všechny ke společnému cíli, přičemž nesmíme zapomínat, že nese plnou odpovědnost za výsledek.
Kvalita řízení organizace závisí na tom, jak kompetentně její vedoucí analyzuje informace, dává příkazy a poskytuje zpětnou vazbu.
Manažer musí mít i určitý tvůrčí potenciál, který je nutné hledat nestandardní řešení, ale zároveň být organizovaný, konzistentní a praktický.
Pro hodnocení manažera můžete použít metodu hodnocení, která představuje polární kvality, které mají být hodnoceny, například:
Tato metoda hodnocení je obvykle součástí dotazníku skládajícího se z otevřených a uzavřený typ, nabízející popis silných osobnostních rysů a těch, na kterých je třeba zapracovat.
K získání objektivního obrazu lze také použít sebehodnotící list, který vyplní sám manažer.
Pro úplné pochopení musí zakladatelé společnosti analyzovat finanční výsledky dosažené generálním ředitelem.
Střední manažer
Motivované hodnocení odborných a osobních kvalit je příkladem nebo jedním z příkladů, že organizace bere personální řízení vážně. Druhými nejvýznamnějšími osobami, jejichž činnost ovlivňuje výsledky společnosti, jsou vedoucí oddělení. Jsou to oni, kdo zprostředkovává zaměstnancům cíle a poslání organizace.
K jejich vyhodnocení lze použít 360stupňovou metodu.
Účinkující
Zde můžete také aplikovat metodu sebeanalýzy a hodnocení zaměstnance těmi, s nimiž se stýká (manažer, kolegové).
Motivované hodnocení odborných a osobnostních kvalit zaměstnance magistrátu může obsahovat toto „kruhové“ hodnocení oficiální v takových parametrech, jako je vstřícnost, pečlivost, zodpovědnost, smysl pro detail.
závěry
Postup certifikace zaměstnanců může být doplněn o motivované hodnocení odborných a osobních kvalit. Vzorová zpráva uvedená v článku může být upravena pro jakýkoli podnik. Na základě získaných výsledků se rozhoduje o propuštění, povýšení zaměstnance nebo jeho poslání do kurzů pro pokročilé.
Když jste si museli vybrat práci, nebo měli příležitost zaujmout hodnotnou pozici. V Sovětské časy doporučující dopis byl nahrazen běžným odkazem. Nyní se vlastnosti opět začaly nazývat doporučující dopisy. Jedna věc je dostat popis, druhá napsat. Obvykle bylo nutné zajít za personalistou s referencí. Zde je příklad, který pomůže ušetřit čas na tisk slušného dokumentu Kapitalistický koncept doporučujícího dopisu se stále více používá. Mnoho lidí se muselo vypořádat s takovým pojmem jako charakteristika.
Standardní revizní formulář. Městský obvod Perm regionu Perm
Standardní formulář zpětné vazby
ZPĚTNÁ VAZBA na plnění úředních povinností zaměstnancem magistrátu podléhajícího certifikaci během certifikačního období
1. Příjmení, jméno, patronymie Ivanova Marina Vasilievna. 2. Rok, den a měsíc narození 1. ledna 1970 3. Údaje o odborném vzdělání, dostupnosti akademického titulu, akademickém titulu: vyšší vzdělání, PermStátní univerzita, 1998, specializace „právo“, kvalifikace „právník“ . (kdy a co vzdělávací instituce absolvent, odborná a vzdělávací způsobilost, akademický titul, akademický titul) 4. Údaje o odborné rekvalifikaci: absolvovala v roce 2006 pokročilé kurzy na Uralské akademii veřejné správy „Organizační, kontrolní a personální práce v samosprávách“, 72 hodin.(absolvoval vzdělávací zařízení, datum ukončení, název vzdělávacího programu) 5. Obsazená pozice v komunální službě a datum jmenování do této funkce: n Od 15. 1. 2005 vedoucí odboru organizační práce správy městské části. 6. Zkušenosti v komunálních službách a práce v oboru: 15 l 9 m 7. Obecná seniority 18 l 05 m 8. Kvalifikační kategorie poradce obecního útvaru Permského kraje, 1. třída 18. 4. 2008 9. Seznam hlavních problémů (dokumentů), na jejichž řešení (vývoji) se zaměstnanec magistrátu podílel:
Ve sledovaném období (________) odbor vypracoval _____ regulačních právních aktů, _____ metodických doporučení. Organizoval a vedl ____ (kontrolní akce, semináře atd.)
10. Motivované hodnocení odborných, osobnostních kvalit a výsledků odborné práce zaměstnance obce.
Má ucelenou úroveň znalostí základů veřejné správy a místní samosprávy, komunální služby a celostně rozumí jejich systému. Oddělení může poskytnout ucelené informace o mnoha otázkách souvisejících s realizací hlavních činností oddělení.
Odborná činnost je orientována na výsledek – včasná, efektivní a vysoká kvalita plnění úkolů zaměstnanci oddělení.
Má strategické myšlení, schopnost procházet specifiky, identifikovat klíčové problémy a rozvíjet se praktická řešení. Dokáže se orientovat v oblastech sousedících s jeho hlavní činností.
Má schopnost efektivně vyhledávat zdroje včetně mobilizace dalších lidí k řešení rozsáhlých problémů, což se nejzřetelněji projevilo při organizování práce Koordinační rady pro boj proti korupci v městské části.
Má jasný program profesního rozvoje. Zaměřeno na předávání vlastních znalostí, dovedností a schopností: v průběhu roku 2010 proběhly 4 vzdělávací semináře na téma aktuální problémy místní samosprávy, potírání korupce v komunálních službách a pořádání voleb.
Vykazuje vysokou efektivitu a schopnost chovat se klidně a adekvátně v jakýchkoli situacích, včetně stresových (konfliktních). Má vyjednávací schopnosti, schopnost přesvědčit o svém názoru a naslouchat názorům ostatních.
V chybách svých podřízených je schopna vidět především své osobní chyby vedoucí. Iniciativa podřízených (včetně dalších vedoucích oddělení) je velmi vítána, což se projevilo v uspořádání setkání s vedoucími venkovských sídel k realizaci správní reformy.
Neexistují žádné skutečnosti porušování zákazů a nerespektování omezení souvisejících s komunální službou.
— dbát na co nejracionálnější a nejefektivnější rozdělení úkolů mezi zaměstnance oddělení;
— posílit kontrolu práce se žádostmi a výzvami občanů.
zástupce vedoucího městského obvodu,
"_____"_______________20 _g _____________________
Přečetl jsem si recenzi
"_____"________________20__g ________________
Prameny:
http://permraion.ru
Vzorky dalších charakteristik
Populární ukázky dokumentů a šablony
Dědění ze zákona a závěti
Získání dědictví často zahrnuje náhlé spory. Dědění ze závěti a ze zákona se liší svými principy. Vzory nároků pro případy související se spory mezi dědici.
Právo na bydlení
Vzory žalobních návrhů pro občanskoprávní vztahy týkající se bytových domů. Právo na bydlení obsahuje právo užívat nemovitost k bydlení. V tomto ohledu je mnoho sporů a neshod. Zákon definuje rozdíl mezi veřejnými a soukromými byty. Ze stejných důvodů jsou známy problémy s rozdělením osobního účtu a společným užíváním bytu. Příklady soudních dokumentů vám pomohou přesně zjistit, jaké požadavky je třeba v soudním dokumentu uvést.
Náhrada škody
Někdy se naše věci poškodí. Škody mohou být hmotné i nehmotné. To je určeno na základě přítomnosti viny z touhy nebo neochoty způsobit škodu. V závislosti na tom vzniká povinnost nahradit způsobenou škodu. A každý, jehož zájmy byly poškozeny, sní o odškodnění. Zodpovědnost za nezletilého, psa a dalšíAby firmy neztrácely čas a peníze testováním nových zaměstnanců, někdy je před přijetím vyhodnocují. Pro tento účel jsou dokonce vytvořena speciální personální assessment centra. Seznam metod hodnocení pro ty, kteří to raději dělají sami:
· Testy. Patří mezi ně rutinní testy způsobilosti a způsobilosti, stejně jako testy osobnosti a biografické testy.
· Rozhovor.
· Prověření znalostí a dovedností zaměstnance.
· Hra na hraní rolí nebo případy.
Hraní rolí vám pomůže v praxi zjistit, zda je pro vás uchazeč vhodný. Simulujte každodenní situaci pro jeho pozici a uvidíte, jak si poradí. Vyhodnoťte například jeho dovednosti v interakci se zákazníky. Nechte kupujícího být vaším kompetentním zaměstnancem nebo vámi a zájemce ukáže, čeho je schopen. Můžete mu stanovit cíl, kterého má během hry dosáhnout, nebo jednoduše sledovat jeho pracovní styl. Tato metoda vám o uchazeči řekne mnohem více než sloupec „Osobní vlastnosti“ v životopise.
Při rozhodování o hodnotících kritériích můžete své hodnocení založit na obchodních kvalitách: dochvilnost, potenciální množství a kvalita odvedené práce, zkušenosti a vzdělání, dovednosti atd. Pro větší efektivitu se zaměřte na vlastnosti požadované pro pozici, na kterou se kandidát uchází. posouzeno platí. Abyste měli jistotu v zaměstnance, zvažte jeho osobní vlastnosti. Sami můžete provést hodnocení ve formě žebříčku kandidátů, umístění + a – podle určitých kritérií, jejich rozdělení podle úrovně nebo udělení bodů. Vyhněte se úskalím hodnocení, jako je zaujatost nebo stereotyp nebo přikládání přílišné váhy jednomu kritériu.
Osobní vlastnosti jsou vrozené nebo získané vlastnosti charakteru člověka. Některé se mohou v průběhu života měnit, zejména pod vlivem společnosti, jiné zůstávají nezměněny. Mezi psychology je rozšířený názor, že mnoho osobních vlastností se formuje v prvních pěti letech života a následně se pouze upravují.
Mezi vrozené osobní vlastnosti patří různé vlastnosti charakter. Cattell mezi ně zahrnuje například úroveň inteligence, vlastnosti vnímání a paměti, talent pro hudbu, kreslení atd. a také základní vlastnosti temperamentu.
Jung měl na tuto problematiku podobný názor a všechny lidi rozdělil do osmi hlavních typů podle jejich osobních kvalit: extroverty a introverty rozdělil na cítící, smyslové, intuitivní a myslící. Právě tento přístup byl zohledněn při tvorbě Myers-Briggsova testu, který je založen na čtyřech složkách: introverze – extroverze, uvědomění – intuice, soudy – vjemy, reflexe – pocity.
Zvláštní zmínku si zaslouží výběr povolání pro určité osobní vlastnosti. Podle psychologů v ní neuspěje člověk, který má pro konkrétní práci nevhodný charakter. Kromě toho má každá profese své vlastní žádoucí a nežádoucí osobní vlastnosti, které je také důležité vzít v úvahu.
Úspěšný podnikatel musí mít například takové vlastnosti, jako je nezávislost, pracovitost, přiměřené sebevědomí, zodpovědnost, odvaha, iniciativa, družnost, spolehlivost a odolnost vůči stresu. Zároveň by se neměl vyznačovat agresivitou, netaktností nebo pochybnostmi o sobě. Učitel musí být všímavý, náročný, taktní, vyrovnaný, pozorný, umět látku dobře vysvětlit, ale nesmí být odtažitý, mít sklony k agresi, nedochvilnost či nezodpovědnost.
Hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců
Po provedení činností k přilákání kandidátů do organizace začíná proces jejich výběru za účelem odchodu požadované množství potenciálních zaměstnanců, kteří splňují požadavky na pozice, které plánují obsadit.
Výběrová řízení se mohou výrazně lišit v závislosti na volné specializaci, typu organizace, její formě vlastnictví a také na iniciativě náborového manažera. Všechny však obsahují číslo obecná ustanovení. Výběr kandidátů na volnou pozici se provádí z uchazečů o tuto pozici posouzením obchodních kvalit kandidátů.
Definice. Posouzením lze chápat činnost osob oprávněných k jeho provádění (zástupců administrativy, týmu, personálních služeb, specializovaných externích organizací) ke zjištění míry způsobilosti osoby k plnění jí uložených povinností, dosažených úspěchů , míra vyjádření vlastností nezbytných pro práci.
Posuzování obchodních kvalit zaměstnanců je účelný proces zjišťování souladu kvalitativní charakteristiky personální (schopnosti, motivace, vlastnosti) požadavky pozice nebo pracoviště. Systém hodnocení zaměstnanců je navržen tak, aby zlepšoval výkonnost všech zaměstnanců. Proces hodnocení pomáhá identifikovat jak jednotlivé problémy zaměstnanců, tak i ty obecné, které jsou charakteristické pro celý tým. Na jednu stranu to pomáhá sbírat nezbytné informace pro plánování a organizaci školení zaměstnanců a na druhé straně pro zvýšení jejich motivace, úpravu výrobního chování zaměstnanců a získání podkladů pro jejich materiální pobídky.
Ocenění podniku je nejdůležitější etapa proces výběru a rozvoje zaměstnanců. Existují dvě hlavní úrovně hodnocení.
Posuzování obchodních kvalit kandidátů na volná místa.
Aktuální hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců.
Nábor vyžaduje posouzení osobních kvalit zaměstnance, jak je uvedeno výše, personální certifikace vyžaduje posouzení pracovních výsledků, a to vyžaduje jiné metodologické techniky hodnocení.
Hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců vám umožňuje řešit následující úkoly:
1. Výběr místa v Organizační struktura a stanovení funkční role posuzovaného zaměstnance.
2. Vypracování rozvojového programu pro tohoto zaměstnance.
3. Stanovení stupně splnění stanovených kritérií pro odměňování a stanovení jeho výše.
4. Stanovení způsobů externí motivace zaměstnance.
5. Uspokojení potřeby zaměstnance hodnotit vlastní práci.
Proces přípravy a realizace podnikového hodnocení musí být technicky a organizačně propracován. Tento proces zahrnuje povinné provádění následujících činností:
1. Vypracování metodiky hodnocení personálu speciálně pro tuto organizaci.
2. Vytvoření hodnotící komise za účasti vedoucího posuzovaného zaměstnance, specialistů z různých hierarchických úrovní, specialistů ze služby personálního řízení nebo specializovaných assessment center.
3. Stanovení času a místa obchodního posouzení.
4. Stanovení postupu a formuláře pro sčítání výsledků hodnocení.
5. Dokumentace, informace a technická podpora proces hodnocení podniku (tvorba kompletní set dokumentaci v souladu s metodikou hodnocení, software a tak dále).
6. Konzultace s odhadci zpracovatelem metodiky, specialistou na aplikaci metodiky.
Existuje několik fází obchodního hodnocení zaměstnanců:
1. Sběr předběžných informací o nezobecněném hodnocení zaměstnance odhadcem.
2. Shrnutí obdržených informací.
3. Příprava vedoucího (linky) na hodnotící rozhovor s podřízeným, hodnoceným zaměstnancem.
4. Vedení hodnotícího rozhovoru a shrnutí jeho výsledků.
5. Vypracování odborného posudku vedoucím pracovníkem na základě výsledků obchodního posouzení a jeho předložení odborné komisi.
6. Rozhodování odborné komise o opodstatněnosti návrhů obsažených v odborných posudcích.
1.2.1. Klasifikace hodnotících kritérií
Při procesu hodnocení je nutné použít seznam kritérií a ukazatelů, které umožňují posoudit, do jaké míry vlastnosti uchazeče odpovídají požadavkům na pracovní místo stanovené zaměstnavatelem.
Vysvětlíme si obrázek níže.
1.1. Celoorganizační kritéria implikují jejich použitelnost pro hodnocení všech kategorií zaměstnanců.
1.2. Pro hodnocení určitých pozic nebo kategorií zaměstnanců se používají specializovaná kritéria.
2.1. Kvantitativní kritéria zahrnují posouzení charakteristik, které jsou měřeny kvantitativně. Mezi takové ukazatele patří výkon zaměstnanců, včasnost a úplnost realizace stanovených plánů.
2.2. Kvalitativní kritéria se používají k určení velikosti charakteristik, které nelze vyjádřit čísly. Tato hodnotící kritéria zahrnují některé ukazatele kvality práce, individuální charakteristiky zaměstnanců (osobní a obchodní vlastnosti, charakteristiky pracovního chování atd.).
3.1. Mezi objektivní kritéria patří standardy, standardy kvality a výkonu, které lze použít k hodnocení jakékoli práce.
Kritéria pro hodnocení výkonu personálu je vhodné klasifikovat podle následujících kritérií (obr. níže).
Pracovní klasifikace hodnotících kritérií
personální činnosti
Jako subjektivní kritéria je vhodné zahrnout charakteristiky, jejichž hodnota je stanovena na základě názorů a hodnocení odborníků (např. liniových manažerů).
1. Sociální a občanská zralost (vlastnosti - schopnost naslouchat kritice, být sebekritický; podřizovat osobní zájmy zájmům veřejným; politická gramotnost; účast na sociální aktivity A tak dále).
2. Postoj k práci (zodpovědnost, všímavost, přesnost, výkonnost, chuť a schopnost učit se, pracovitost).
3. Úroveň znalostí a pracovních zkušeností (dostupnost odpovídající kvalifikace, znalost výroby, pracovní zkušenosti v této organizaci).
4. Organizační schopnosti (schopnost organizovat si práci, schopnost pořádat porady, plánovat porady, správné sebehodnocení svých schopností).
5. Schopnost pracovat s lidmi (schopnost pracovat v týmu, s podřízenými, s vedením; schopnost vytvářet tým; schopnost vybírat a školit personál; porozumění zájmům zaměstnanců).
6. Schopnost pracovat s dokumenty a informacemi (schopnost jasně a jasně formulovat cíle a záměry; schopnost formulovat obchodní dopisy a poznámky; znalost technologie; schopnost číst dokumenty).
7. Schopnost přijímat a včas realizovat rozhodnutí (schopnost zajistit kontrolu nad realizací rozhodnutí; schopnost rozmotávat konfliktní situace; orientovat se v situaci, sebekontrola).
8. Schopnost vidět a podporovat nové, vyspělé, moderní (schopnost rozlišovat mezi skeptiky, pasivními, konzervativci a inovátory, nadšenci; odvaha, vytrvalost a odhodlání podporovat nové; schopnost riskovat).
9. Morální a etické charakterové vlastnosti (slušnost, svědomitost, bezúhonnost, vyrovnanost, šarm, jednoduchost a skromnost, upravenost, zdvořilost).
Na základě existujícího seznamu kritérií vybere vedení personálního managementu organizace nejvýznamnější ukazatele pro konkrétní pozici nebo skupinu zaměstnanců a použije je k vyhodnocení charakteristik kandidátů na volná místa nebo stávajících zaměstnanců. Bodově lze hodnotit, do jaké míry vlastnosti splňují hodnotící kritéria. Tyto úrovně závisí na výkonu každého zaměstnance ve srovnání s jeho pracovní náplní.
Aby kritéria skutečně fungovala, musí být dosažitelná, proveditelná, realistická a relevantní pro dané pracoviště. Zároveň je třeba rozlišovat mezi vlastnostmi, které uchazeč musí mít při ucházení se o zaměstnání, a těmi, které potřebuje získat tím, že si na práci zvykne a adaptuje se na ni po obsazení této pozice.
V Nedávno Ve firmách se stává důležitým hodnocení výkonu manažerů. Při hodnocení manažerů je nutné vypracovat kritéria pro hodnocení činnosti manažera, která budou zohledňovat specifika této práce. Zde můžeme vyzdvihnout tyto významné parametry: vedení, rozhodování, interakce s podřízenými.
Postupy personálního hodnocení jsou přesně navrženy tak, aby odrážely znalosti, dovednosti a schopnosti zaměstnanců v konkrétních číslech. Se všemi různými ukazateli hodnocení je lze rozdělit do několika skupin: pracovní výsledky, pracovní aktivita, osobní vlastnosti.
Ukazatele pracovní činnosti se dělí na faktory dosahování pracovních výsledků - realizace jejich řídící funkce k vykonávané práci a organizaci jejich práce a ukazatelům přímo profesionálního chování: pokrývají takové aspekty činnosti, jako je spolupráce a kolektivismus, organizace a samostatnost při řešení určitých úkolů, připravenost přijmout dodatečnou odpovědnost.
Hodnocení osobních kvalit je možné dlouhodobým pozorováním zaměstnance. Určitou vlastnost jednoho člověka lze považovat za potenciál pro něj dosáhnout vysokého výsledku, pro jiného to však být nemůže. Proto je nutné vyzdvihnout některý blok nejdůležitějších osobních vlastností, které se posuzují jako první. A rozhodnout o technologiích pro jejich posouzení. Osobní vlastnosti, které jsou pro zaměstnance důležité, se tradičně nazývají inteligence, aktivita, vůdčí vlastnosti (pro manažery) a příjemnost. Aniž bych jakkoli snižoval důležitost těchto vlastností, rád bych poznamenal, že z hlediska rozhodování jsou všechny druhotné ve srovnání se skupinou tří charakteristik: ovladatelnost, učenlivost a přiměřenost. ovladatelnost. Ve struktuře organizace má každý najatý zaměstnanec svého šéfa, který dává nějaké příkazy a pokyny. Pokud je zaměstnanec nezvladatelný nebo těžko ovladatelný, jsou jeho vyhlídky v této společnosti velmi pochybné. Neovladatelnost se projevuje především ve snaze „pohrát si s vašimi předpisy“ a „ukázat, kdo je velí“. Některá fakta vás také mohou donutit, abyste se blíže podívali na ovladatelnost kandidáta. pracovní historie. „Rizikové faktory“ jsou: předchozí zaměstnání jako „svobodný umělec“ (na volné noze), řízení vlastního podniku, zaujímání vyššího postavení, než o které se jedná. Ve všech těchto případech bude kandidát nucen čelit své změně sociální status, získejte více „bláznivých šéfů“, než jste měli dříve. Nekontrolovatelnost je vážnou kontraindikací pro doporučení kandidáta na pozici. Na rozdíl od neovladatelnosti je „bezpáteřnost“ kontraindikací pouze u těch volných míst, kde bude důležitá především „neflexibilita“ kandidáta, jeho schopnost hájit zájmy společnosti a „nepodléhat provokacím“. V jiných případech mohou tito zaměstnanci pracovat velmi úspěšně, protože je nadřízení ocení pro jejich vstřícnost k práci přesčas a tichou pečlivost. Čím vyšší je schopnost učení, tím lepší jsou adaptační schopnosti člověka. Vysoce vyškolený kandidát může snadno změnit obor své činnosti, zvládnout nová odvětví, rychle se naučit nové technologie a neznámý sortiment. Čím vyšší schopnost učit se, tím snazší bude adaptace na tým. Navíc schopnost učení je schopnost extrahovat užitečné lekce z vlastních i cizích chyb. A konečně, rychle se učící specialista bude schopen přinést dlouho očekávané zisky společnosti rychleji než jeho „pomalý“ kolega. Schopnost učit se se projevuje především v kognitivní činnosti. Pokud člověk navštěvuje jazykové kurzy, dostává dvojku vysokoškolské vzdělání a podobně, pak u něj lze tušit schopnost učit se. Pravidelné zvyšování profesionální kvalifikace(účast na příslušných školeních, seminářích, četba odborné literatury) prozrazuje i proškolovanou osobu. Stejným důkazem může být přítomnost prudkých změn v oblasti činnosti v pracovních zkušenostech (s povinným úspěchem následné práce). Během procesu pohovoru lze prozkoumat schopnost učení tím, že s kandidátem proberete různé aspekty jeho zkušeností – co bylo obtížné, na co byl hrdý atd. Přiměřenost je pravděpodobně nejzjevnějším faktorem. Sledování přiměřenosti obvykle nepředstavuje žádné problémy – pokud odpovědi kandidáta odpovídají položeným otázkám a chování a emocionální reakce jsou organické k aktuální situaci, musí být vše v pořádku s přiměřeností. Důležitost přiměřenosti je také zřejmá: adekvátní zaměstnanec dělá to, co je mu přiděleno, a ne tomu, čemu rozumí, reaguje na okolní realitu, nikoli na své představy o ní, je stabilnější v týmu a je emocionálnější. stabilní.
Pro provedení hodnocení je vytvořena komise, která může zahrnovat následující zástupce organizace: přímý nadřízený, zástupce služby personálního řízení, vyšší manažer a kolegové zaměstnance z jiných oddělení. S názory posledně jmenovaných je třeba zacházet opatrně, protože jejich hodnocení může být subjektivní. Obecně je přístup k výběru hodnotících postupů a formě jejich provádění zcela podřízen obchodním cílům stanoveným v organizaci. Získané informace by měly minimalizovat finanční rizika při rozhodování a zajistit maximální návratnost investice. Náklady na metody odhadu a jejich přesnost tedy musí být optimální ve vztahu k danému úkolu.
1.2.2. Metody hodnocení podnikatelských kvalit zaměstnanců
Podívejme se na hlavní metody hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců.
Domníváme se, že metody hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců lze rozdělit do dvou skupin:
Metody založené na formalizovaném přístupu (dotazníky, testování atd.);
Metody založené na neformálním přístupu (rozhovor, skupinová diskuse atd.).
Hlavními metodami pro hodnocení obchodních kvalit potenciálních zaměstnanců jsou dotazníky, rozhovory, socionická typizace, testování, certifikace, herní metoda, metoda modelování situací, metoda assessment centra, netradiční metody. Podívejme se podrobněji na každou z metod, které jsme uvedli pro hodnocení obchodních kvalit zaměstnanců.
1. Dotazník. Z odpovědí kandidáta na dotazník můžeme usoudit, že chce získat nejvíce ze života obecně a z konkrétního druhu činnosti zvlášť. Při provádění dotazníkového šetření kandidáta na volnou pozici je vhodné zjistit nejen vysoce odborné informace o pracovní činnosti kandidáta, ale také mnohem širší okruh problémů pro rychlou adaptaci zaměstnance. Tyto informace také pomohou určit jeho sklony nebo přítomnost komplexů. K posouzení obchodních kvalit kandidátů na určité pozice nebo specialistů, kteří již v organizaci pracují, se používají následující metody:
1.1. Individuální hodnocení (bodovací metoda) je hodnotící dotazník, standardizovaný soubor otázek nebo popisů. Hodnotitel zaznamená přítomnost nebo nepřítomnost určité vlastnosti u hodnoceného zaměstnance a označí ji značkou. Celkové hodnocení je součtem známek (bodů). Úprava hodnotícího dotazníku - srovnávací dotazník. Nabízí se řada popisů správného a nesprávného chování na pracovišti. Hodnotitelé řadí tyto popisy na stupnici od „výborné“ po „špatné“. Nejvíce si všímají osoby hodnotící práci konkrétních interpretů vhodné popisy. Hodnocení produktivity práce je součtem hodnocení za označené popisy.
1.2. Metoda znalecké posudky- shromažďování názorů odborníků (specialistů na určité otázky), jejich analýza a vypracovávání závěrů.
1.3. Stupnice hodnocení chování chování. Formulář popisuje rozhodující situace odborná činnost. Hodnotící formulář obvykle obsahuje šest až deset specifických charakteristik pracovního výkonu, z nichž každá je odvozena z pěti až šesti rozhodujících situací popisujících chování. Osoba provádějící hodnocení zaznamená popis, který nejvíce odpovídá kvalifikaci posuzovaného zaměstnance. Typ situace koreluje se skóre na škále.
1.4. Skupinové metody hodnocení umožňují porovnávat výkon zaměstnanců v rámci skupiny a porovnávat je mezi sebou.
1.5. Klasifikační metoda. Osoba provádějící hodnocení musí všechny zaměstnance postupně seřadit od nejlepšího po nejhorší podle nějakého obecného kritéria. Pokud je více než 20 zaměstnanců, pak nastávají potíže s použitím této metody. Je snazší identifikovat nejúspěšnější nebo neúspěšnější než seřadit ty průměrné. Můžete použít alternativní metodu klasifikace: vyberte nejlepší a nejhorší, poté vyberte další atd.
1.6. Metoda párového srovnání - porovnání každého s každým se provádí ve speciálně seskupených párech. Poté se zaznamená, kolikrát je zaměstnanec ve svém páru nejlepší, a na základě toho se sestaví celkové hodnocení. Odhad může být obtížný, pokud je počet zaměstnanců příliš velký.
1.7. Stanovený způsob distribuce. Osoba provádějící hodnocení musí zaměstnancům udělit hodnocení v rámci předem stanoveného (pevného) rozdělení hodnocení. Expert je povinen zapsat jména zaměstnanců na samostatné karty a všechny hodnocené rozdělit do skupin podle dané kvóty. Distribuce může být provedena podle různých hodnotících kritérií.
2. Pohovor je rozhovor zaměřený na shromáždění informací o zkušenostech, úrovni znalostí a posouzení profesně důležitých kvalit uchazeče. Pracovní pohovor může poskytnout hloubkové informace o kandidátovi, které ve srovnání s jinými metodami hodnocení mohou poskytnout přesné a prediktivní informace.
3. Ještě jeden účinná metoda personální hodnocení, které umožňuje předvídat chování zaměstnanců v proaktivním režimu, je socionika. Jeho hlavním postupem je socionické typování, určující socionický typ zaměstnance. Existuje několik způsobů, jak typovat lidi: testování pomocí různých testů, rozhovory, pozorování chování, fyziognomie.
Pro socionické typování se používají testy jako MBTI dotazník, BUNS test a další. Existuje možnost testování, ve které se používá posouzení sémantického diferenciálu, na základě textu nebo příběhu napsaného na základě použitých slov, frází, rukopisu a děje se vyvozuje závěr o konkrétním sociotypu. Psaní pomocí testů však nedává přesný obrázek. Spolehlivost této metody lze popsat jako 50/50.
Pozorování chování je založeno na posuzování charakteru gest a pohybů. Pro přesnější diagnostiku je nutná určitá zkušenost, pozorování a pozornost ze strany typizačního specialisty.
Metoda rozhovoru umožňuje přesněji určit socionický typ zaměstnanců. Tato metoda je značně subjektivní, její výsledky závisí na sociotypu specialisty provádějícího diagnostiku a jeho zkušenostech. Další metoda socionické diagnostiky je založena na porovnávání chování zaměstnance s popisem typu v literatuře. Kombinace všech výše uvedených metod je právem považována za nejúčinnější.
Integrovaná aplikace těchto metod umožnila identifikovat tyto čtyři skupiny psychologických typů pracovníků:
1. Dotyková logika - výrobní sektorčinnosti. Vyznačují se zaměřením na výsledky v obchodní oblasti. Pozitivními motivátory jsou pro ně osobní úspěch, obchodní kariéra, moc a vliv. Negativní – kariérní neúspěch a anarchie (nedostatek práv). Neutrálními motivátory jsou sociální kontakty, komunikace a veřejné uznání.
2. Intuitivní logika je vědecký obor činnosti. Vyznačují se procesní orientací v obchodní oblasti. Pozitivní motivátory – zajímavé a užitečná práce, kreativita, rozmanitost, negativní - nudná a zbytečná práce, fádnost a monotónnost práce, neutrální - konkrétní pomoc a vztahy s druhými lidmi.
3. Smyslová etika - sociální sféračinnosti. Vyznačují se zaměřením na výsledky v lidské oblasti. Pozitivními motivátory jsou pomoc a vztahy s druhými lidmi, negativními nedůvěra a lhostejnost ze strany druhých lidí, neutrálními motivátory zajímavá a užitečná práce, její kreativita a rozmanitost.
4. Intuitivní etika je humanitární pole působnosti. Vyznačují se procesní orientací v lidské oblasti. Pozitivními motivátory jsou kontakty, sociální komunikace, veřejné uznání, negativními jsou osamělost a nedostatek uznání, neutrálními jsou osobní úspěch, obchodní kariéra, moc a vliv.
Na základě zjištěného sociotypu a další práce s uchazečem o místo. Nejprve se zjišťuje kompatibilita jeho typu s ostatními členy týmu.
4. Testy jsou nejznámější a nejrozšířenější z postupů hodnocení. Závažným omezením při používání testů je také to, že dobře hodnotí relativně jednoduché psychologické faktory – formální úroveň inteligence, emoční stabilitu, komunikační schopnosti. A velmi špatně měří komplexní faktory – vedení, inovace, otevřenost učení, orientace na výsledek. Testy se proto nejčastěji používají k hodnocení personálu na nižších pozicích, na které je málo požadavků a jsou jednoduše formalizované. Při hodnocení vyšších manažerů se testy nepoužívají nebo se používají pouze jako pomocné nástroje, protože přesnost jejich hodnocení není srovnatelná s požadovanou úrovní spolehlivosti informací při přijímání manažerská rozhodnutí na nejvyšší úrovni. Například při výběru personálu nejvyšší úroveň vedení nebo při přidělování personální rezervy lze v předběžné fázi použít testy k okamžitému vyřazení kandidátů s kriticky nízkou úrovní inteligence a vysokou emoční nestabilitou. A k posouzení komplexních manažerských kompetencí jsou zapotřebí jiné metody. Navíc, čím vyšší je úroveň inteligence a psychologická flexibilita člověka, která koreluje s jeho postavením v organizaci, tím snáze může test „ošidit“. Aby bylo možné upravit výsledky testu požadovaným směrem, stačí dočasná transformace. Je třeba si představit očekávání testovacích zákazníků, zvyknout si na obrázek, představit si, jak ideální respondent myslí, prožívá a chová se a na základě tohoto obrázku odpovídat na testovací otázky.
5. Certifikace je konstrukce obchodního portrétu kandidáta pomocí speciálně vyvinuté metody personální technologie. Tato metoda zahrnuje vypracování seznamu 80 odborných, obchodních a osobních kvalit ve vztahu k dané manažerské činnosti a posouzení skupiny odborníků všech kandidátů na pozice podle tohoto seznamu kritérií. Certifikační metoda neslouží k výběru v čisté podobě a je doplněna pohovory a dalšími zkušebními metodami.
6. Herní metoda je poměrně složitý postup. Existují dva herně-technické přístupy: vycházející z manažerského konceptu V.K. Tarasov s přísně strukturovanými postupy herní simulace a založenými na organizačních a činnostních hrách. Druhá jmenovaná metoda je navíc implementována ve formě maratonu a je založena na metodologii systémového myšlení (práce s budoucností, navrhování a programování budoucích činností je programováno formou her).
7. Metoda situačního modelování je technologie zaměřená na řešení výběrových problémů v podmínkách sociálně ekonomické, politické a sociálně psychologické nestability.
8. Assessment centrum je hodnocením kompetencí účastníků pozorováním jejich skutečného chování v obchodních hrách. Navenek je tato metoda velmi podobná školení – účastníkům jsou nabídnuty obchodní hry a úkoly, jejich cílem však není rozvoj dovedností a schopností, ale rovné příležitosti pro všechny, aby prokázali své silné a slabé stránky. V každém úkolu je každému účastníkovi přidělen odborník. Podrobně zaznamenává chování svého svěřence, které se týká sledované kompetence. Vysoká přesnost hodnocení v assessment centru je zajištěna celým systémem postupů. Herní úkoly jsou přesně navrženy pro konkrétní kompetence a v ideálním případě prošly validační procedurou k posouzení každé kompetence, což výrazně snižuje šanci účastníka zakrýt skutečnou úroveň svého rozvoje, každý účastník má na různé úkoly jiné odborníky; , to snižuje účinek subjektivní faktory. Herní situace jsou navíc nabízeny v různých formátech – skupinové diskuse, párové hry, individuální písemné práce tak, aby byly vytvořeny podmínky, aby měl každý účastník maximální možnosti se vyjádřit. Ještě pár důležitých detailů. Znalec se při svém posouzení opírá o pozorovací formulář, který podrobně popisuje jak různé úrovně tato kompetence se projevuje v daném úkolu. Po každém úkolu má navíc odborník pár minut na to, aby účastníkovi položil doplňující otázky, jak si vedl v dané herní situaci a jak to souvisí s jeho reálnými pracovními situacemi.
Náš výzkum ukázal, že hlavním požadavkem na specialisty na hodnocení je vhled, profesionalita v používání technik a schopnost distancovat se od subjektivních faktorů vnímání v situaci hodnocení. Provádění personálního hodnocení v organizaci má přímé i nepřímé výsledky. Přímým výsledkem jsou informace v podobě, v jaké je chtěl zákazník obdržet. Nepřímý výsledek je impulsem k profesnímu seberozvoji všech zaměstnanců, kteří si byli vědomi probíhající hodnotící činnosti. A přímí účastníci hodnocení dostávají objektivní informace o míře rozvoje svých kompetencí. Profesionalita posudkových konzultantů je zárukou, že informace o výsledcích hodnocení budou mít na zaměstnance skutečně rozvojový a nikoliv stresující efekt. Pobídkou k profesnímu rozvoji se pro ně často stává skutečně jen provádění hodnotících procedur, při kterých o sobě manažeři dostávají objektivní informace.
9. Nekonvenční metody. Patří mezi ně polygraf (detektor lži); testy na alkohol a drogy založené na testech moči a krve; některé druhy psychoanalýzy s cílem identifikovat dovednosti kandidátů; ostatní.
Certifikace zaměstnanců je základní událostí pro efektivní fungování řízení lidských zdrojů. Pravidelné sledování odborné způsobilosti personálu je předpoklad k dosažení efektivních obchodních výsledků.
Identifikace perspektivních nebo nekompetentních účastníků certifikace přispívá k efektivnímu rozvoji podniku jako celku. Sledování odborné činnosti zaměstnanců probíhá v souladu s pravidly obecně stanovenými organizací v určitém časovém horizontu.
Kompetentně a spolehlivě sestavený posudek pro certifikaci zaměstnanců umožňuje efektivní hodnocení. To je zvláště významné, pokud jsou testováni zaměstnanci velkého podniku.
Účastníci certifikační komise v tomto případě nemají možnost osobně posoudit, jak dobře testovaný personál plní své povinnosti. Při rozhodování se inspektoři opírají konkrétně o tento dokument.
Proto by recenze autora posudku měla být extrémně nezaujatá a měla by zahrnovat spolehlivá fakta. Pro formulaci správnější certifikace jsou zohledněny názory kolegů, výsledky testů obchodních dovedností odbornou komisí a sebehodnocení zaměstnance.
Postup hodnocení zaměstnance je způsob, jak zlepšit jeho skutečné výkonové chování a kompetence.
Existuje celý systém certifikace, jejímž cílem je:
- poskytnout přesné hodnocení výsledků profesionality zaměstnance;
- provést studii o obchodních a osobních kvalitách určitého zaměstnance;
- určit vhodnost zaměstnance pro zastávanou pozici;
- určit potřebu dalšího školení nebo potřebu odborného přeškolení personálu;
- zjistit pravděpodobné schopnosti zaměstnance při výkonu funkcí na vyšší pozici.
Definice pojmů
Seznam požadovaných dokumentů při zjišťování stupně shody zaměstnance zahrnuje jeho charakteristiky. Posouzení odborné činnosti v rámci zastávané pozice, kultury chování a obchodních kvalit zaměstnance zajišťuje jeho přímý nadřízený.
Přímý manažer má k tomu potřebnou informační základnu kontrola prouduúroveň odborné způsobilosti zaměstnance. Je to přímý nadřízený, kdo vede hodnotící rozhovor s certifikovanou osobou.
Vnější i vnitřní
Abyste plně porozuměli kvalitnímu návrhu charakteristiky, musíte vědět, proč je to potřeba.
Tento dokument je obvykle vyžadován pro:
- vedení certifikačních studií zaměstnanců;
- hodnocení profesionální kvality, a to jak k poskytnutí odměny nebo povzbuzení, tak k uvolnění z pozice;
- charakteristiky pro organizace třetích stran: získání bankovní půjčky, adopce dítěte, soudní řízení atd.
Po vypracování povahové reference pro zaměstnance je autor povinen ji předat kontrolované osobě k nahlédnutí. Obsah tohoto dokumentu může mít pozitivní i negativní konotace. V případě povýšení nebo povýšení může být vyžadováno objektivní pozitivní hodnocení obchodních a osobních kvalit zaměstnance. Poté jsou zvýrazněny nejcharakterističtější vlastnosti, které zaměstnance prezentují v tom nejlepším světle.
Charakteristiky pro certifikaci zaměstnanců nepředstavují jednotný, obecně stanovený standard. Vedení organizace obvykle předkládá svůj vlastní specifický seznam požadavků na text dokumentu. Pokud neexistují žádné zvláštní požadavky, vyplnění se řídí obecnými standardy kancelářské práce.
Popis by měl být napsán:
- v oficiálním obchodním stylu prezentace, bez rozpínavosti a verbálního projevu;
- poskytovat jasné, stručné a pravdivé informace;
- bez fragmentů hovorové řeči a zkrácené terminologie (názvy pozic a odpovídajících oddělení jsou uvedeny v plném znění);
- mít minimální počet osobních zájmen;
- bez jazykových razítek a klišé;
- při zobrazování osobních kvalit zaměstnance by v textu dokumentu měla dominovat slovesa jako „doporučeno“, „objeveno“, „dosáhlo“ atd.
Postup plnění
Popis práce je obvykle vypracován na listy A4, nejlépe na firemní hlavičkové papíry. Tento dokument musí být ověřena razítkem organizace a mít podpis vedoucího.
Obvykle se struktura dokumentu dělí na:
| Titulní část dokumentu (záhlaví) | Obsahuje podrobnosti o společnosti, název dokumentu a datum přípravy. |
| První oddíl | Jsou uvedeny osobní údaje zaměstnance (příjmení, jméno, příjmení, datum narození a vzdělání). |
| Druhý oddíl | Hodnocení pracovní činnosti (uvádí datum zaměstnání, stupně povýšení a nejvýznamnější úspěchy). |
| Třetí oddíl | Informace o pobídkách a sankcích. |
| Čtvrtý oddíl | Charakteristiky osobních a obchodních kvalit certifikovaného člověka (jeho charakter, úroveň jeho sociálního postavení v podniku, kultura komunikace a interakce s kolegy, stávající odborné dovednosti a stupeň kompetence, výkonnost, aktivita, schopnost převzít odpovědnost hodnoceno). |
| Pátý oddíl | Uveďte, proč byl sestaven tuto vlastnost(při předání třetím stranám). |
Vzorové výkonnostní charakteristiky pro certifikaci zaměstnanců
Příklad pozitivní vlastnosti:
CHARAKTERISTICKÝ
Na Sergeje Ivanoviče Petrova
Datum, měsíc a rok narození: 31.11.1979
Vzdělání: vysokoškolské vzdělání v ekologii
Zastávající pozice: vrchní laborant – ekolog
Vědecký titul, tituly: kandidát environmentálních věd
Odpovědný, výkonný a disciplinovaný. Splňuje vnitřní pracovní předpisy. Projevuje iniciativu při řešení výrobních problémů. Kompetentně přistupuje k řešení problémů.
Vztahy s kolegy jsou bezproblémové, tým respektuje a naslouchá, vztahy s vedením jsou budované správně. Při práci projevuje zodpovědnost a pečlivost a při řešení výrobních problémů projevuje rozumnou iniciativu.
Standardní formulář zpětné vazby
Standardní formulář zpětné vazby
POSOUZENÍ
o výkonu obcí podléhajících certifikaci
zaměstnanci služebních povinností po dobu certifikace
1. Příjmení, jméno, patronymie Ivanova Marina Vasilievna.
2. Rok, den a měsíc narození 1. ledna 1970
3. Údaje o odborném vzdělání, dostupnosti akademického titulu, akademickém titulu: vyšší vzdělání, PermStátní univerzita, 1998, specializace „právo“, kvalifikace „právník“ .
(kdy a na jaké vzdělávací instituci jste vystudovali, specializaci a vzdělání, akademický titul, akademický titul)
4. Informace o profesní rekvalifikaci: absolvovala v roce 2006 pokročilé kurzy na Uralské akademii veřejné správy „Organizační, kontrolní a personální práce v samosprávách“, 72 hodin.(absolvoval vzdělávací zařízení, datum ukončení, název vzdělávacího programu)
5. Obsazované služební místo a datum jmenování do této funkce: n Od 15. 1. 2005 vedoucí odboru organizační práce správy městské části.
6. Zkušenosti v komunálních službách a práce v oboru: 15 l 9 m
7. Celková pracovní zkušenost 18 l 05 m
8. Kvalifikační kategorie poradce obecního útvaru Permského kraje, 1. třída 18.4.2008
9. Výčet hlavních záležitostí (dokumentů), na jejichž řešení (vývoji) se zaměstnanec magistrátu podílel:
Ve sledovaném období (________) odbor vypracoval _____ regulačních právních aktů, _____ metodických doporučení. Organizoval a vedl ____ (kontrolní akce, semináře atd.)
10. Motivované hodnocení odborných, osobnostních kvalit a výsledků odborné práce zaměstnance obce.
Má ucelenou úroveň znalostí základů veřejné správy a místní samosprávy, komunální služby a celostně rozumí jejich systému. Oddělení může poskytnout ucelené informace o mnoha otázkách souvisejících s realizací hlavních činností oddělení.
Odborná činnost je zaměřena na výsledky - včasné, efektivní a kvalitní plnění úkolů pracovníky oddělení.
Má strategické myšlení, schopnost pracovat přes specifika k identifikaci klíčových problémů a vyvinout praktická řešení. Dokáže se orientovat v oblastech sousedících s jeho hlavní činností.
Má schopnost efektivně vyhledávat zdroje včetně mobilizace dalších lidí k řešení rozsáhlých problémů, což se nejzřetelněji projevilo při organizování práce Koordinační rady pro boj proti korupci v městské části.
Má jasný program profesního rozvoje. Zaměřeno na předávání vlastních znalostí, dovedností a schopností: v průběhu roku 2010 proběhly 4 vzdělávací semináře pro zaměstnance městské správy k aktuálním tématům samosprávy, potírání korupce v komunální správě a konání voleb.
Vykazuje vysokou efektivitu a schopnost chovat se klidně a adekvátně v jakýchkoli situacích, včetně stresových (konfliktních). Má vyjednávací schopnosti, schopnost přesvědčit o svém názoru a naslouchat názorům ostatních.
V chybách svých podřízených je schopna vidět především své osobní chyby vedoucí. Iniciativa podřízených (včetně dalších vedoucích oddělení) je velmi vítána, což se projevilo v uspořádání setkání s vedoucími venkovských sídel k realizaci správní reformy.
Neexistují žádné skutečnosti porušování zákazů a nerespektování omezení souvisejících s komunální službou.
— dbát na co nejracionálnější a nejefektivnější rozdělení úkolů mezi zaměstnance oddělení;
— posílit kontrolu práce se žádostmi a výzvami občanů.
Zástupce vedoucího správy
městský obvod,
"_____"_______________20 _g _____________________
Přečetl jsem si recenzi
"_____"________________20__g ________________
