≡× МЕНЮ

• Интерьер
• Окна
• Стены
• Проекты
• Постройки

Виды и цели планирования. Четыре главных этапа в планировании и достижении целей

Я затрагивал вопросы, связанные с основными принципами самоменеджмента и теми изменениями, которые могут произойти в вашей жизни, если вы будете им следовать.

Скажите, пожалуйста, куда мне отсюда идти?

Зависит от того, куда ты хочешь прийти, - ответил Кот.

Да мне почти всё равно, - начала Алиса.

Тогда всё равно, куда идти, - сказал Кот.

Льюис Кэрролл

Планирование является первым шагом к любому полноценному изменению в жизни: будь то борьба с вредной привычкой или работа над отношениями. Многие люди, к сожалению, не придают этому этапу должного значения и в итоге отказываются от своих амбициозных целей. Для того, чтобы пройти этот путь успешно, нужно в первую очередь понимать, что такое планирование и как его использовать.

Что такое планирование?

Планирование переносит будущее в настоящее и позволяет вам что-нибудь сделать с ним сейчас.

Алан Лакейн

В практике самоменеджмента планирование - это постановка целей и формирование путей для их достижения. Этот этап является ключевым. Если вы смогли спросить у себя, что же делать дальше, то вы положили начало изменениям.

Планирование помогает не просто выработать порядок действий по изменению себя, но и глубже понять, чего же мы хотим достигнуть на самом деле. Слишком часто оказывается так, что за простым желанием побороть вредную привычку лежит скрытая потребность в признании или понимании. Если её выявить, то можно упростить работу над собой.

В самоменеджменте планирование включает в себя четыре стадии:

1. Миссия.
2. Цель.
3. Задачи.
4. План.

Познакомившись с этой простой схемой, вы сегодня же начнёте движение к своим целям.

Миссия. Ради чего всё это?

Ты не туда идёшь! Огни в другой стороне!

Мне всё равно, я зажгу свои.

С просторов интернета

Очень часто первым этапом планирования называют целеполагание, что далеко не всегда является верным. Цель подразумевает конкретное выражение внутренних желаний, которые даже при её достижении могут быть не удовлетворены. Первым шагом к планированию изменений должна быть миссия.

Миссия является нашей внутренней целью, тем самым потаённым призывом, который мы не привыкли озвучивать, когда начинаем стремиться к чему-то.

Почему вы хотите бросить курить?

Я хочу перестать вредить самому себе.

Зачем вам это?

Я хочу укрепить своё здоровье и жить долго.

Я хочу увидеть, как растут мои дети.

За могут стоять большие внутренние желания, которые вы должны обнажить. Таким образом, самоцелью должно стать стремление именно к ним. Прелесть миссии, в отличие от цели, заключается в том, что она недостижима и всегда является стимулом при работе над собой. Так, даже после того, как человек бросит курить, он будет поддерживать здоровье, сможет начать активно заниматься спортом или перейти на более здоровую пищу.

Шаг 1. Какой бы ни была ваша цель на данный момент, потратьте пять минут на то, чтобы копнуть глубже. Найдите свою истинную миссию. Запиши её как можно проще и понятнее для себя. Пусть она всегда будет у вас перед глазами: поставьте её как заставку на телефон, запишите на стикере и приклейте на видном месте или зафиксируйте на титульной странице своего ежедневника.

Не забывайте постоянно напоминать себе, ради чего всё это.

Цель. Куда ведёт миссия?

Поставь цель, ресурсы найдутся.

Махатма Ганди

После определения миссии, которая будет являться вашим основным мотиватором на пути изменений, вы можете вернуться к своей первоначальной цели.

Самым эффективным инструментом при формулировке целей для меня являются SMART-критерии, в соответствии с которыми цель должна быть:

• S - точной. В отличие от миссии, ваша цель должна быть выражена в конкретном результате, которого вы хотите достичь.
• M - измеримой. Выразите свою цель в цифрах. Например, в прошлом году я решил . Моим желаемым результатом было 30 000 прочитанных за год страниц.
• A - достижимой. Как понять, достижима ли ваша цель? К сожалению, именно этот пункт чаще всего пугает людей, потому что они боятся не оправдать своих высоких ожиданий. Вам стоит помнить, что ваша работа будет состоять из постоянных и последовательных небольших шагов, поэтому уже результат первого дня не даст вам пасть духом. Не огорчайтесь, если ваша цель будет реализована не на все 100%. Вы в любом случае будете рады тем усилиям, которые приложили для работы над собой (так, я к концу года прочитал только 22 074 страницы, но в этом году уже опережаю график на месяц).
• R - значимой. Если ваша цель действительно соответствует миссии, не сомневайтесь, что она имеет для вас абсолютную значимость.
• T - ограниченной во времени. Большой вопрос для людей заключается в том, на какие сроки ставить цель. Я планирую максимум на один-два года. Я так решил, потому что на данный момент реализация моих планов не требует больших сроков, а ограниченные сроки только стимулируют меня.

Шаг 2. Прямо сейчас под вашей миссией поставьте себе несколько целей на ближайший срок, который составит не более одного года. Лучше, чтобы целей было не больше трёх, иначе ваше внимание может начать рассеиваться. Периодически просматривайте их и не бойтесь вносить корректировки. Ваши цели не должны становиться догмами. Они являются ориентирами, на которые нужно опираться и которые всегда можно пересмотреть.

Задачи и планы. Когда начинать работать?

Если ты совершил действие, то обязательно получаешь результат, хочешь ты этого или нет.

Мистика какая-то.

Мистика - совершить действие и думать, что ничего не будет.

Владимир Серкин

Задачи являются прямым продолжением ваших целей, но они ограничены сроком исполнения. Он должен составлять один-два месяца. Такое дробление необходимо для того, чтобы вы всегда могли увидеть промежуточный результат работы над собой.

Например, если вашей целью было бросить курить за год, то задачей на текущий месяц будет снизить потребление сигарет на четыре штуки в день. Это звучит не так уж страшно, верно?

После этого вы можете взяться за составление плана, который является ключевым фактором для достижения успеха. Именно план помогает определить тот первый шаг, который приблизит вас к цели прямо сейчас. Он будет чек-листом того, что вы совершите уже сегодня.

Большинство из нас ставят грандиозные цели, но, пугаясь их масштаба и не зная, как к ним подступиться, бросают дело, даже не начав. Единственный способ достичь желаемого - прямо сейчас написать план того, что вы сделаете сегодня, чтобы приблизиться к вашей миссии.

План может включать всего одно действие. Например, сегодня вы посчитаете, и выкурите на одну меньше. Таков же будет план и на завтра, и на послезавтра, пока первая задача на неделю не будет выполнена. Согласитесь, человеку, который выкуривает пачку в день, проще отказаться от одной сигареты сегодня, чем крикнуть, выбрасывая всю пачку в мусор: «Никогда больше!». А на следующий день купить новую и вернуться к пагубному пристрастию.

Ваше первое действие - не просто победа одного дня. Это и есть реализация вашей миссии. В этом и заключается весь секрет. Так живут те, кто кажется нам и счастливыми людьми. Они не воспринимают свою жертву сегодня как часть большой цели. Их каждодневная работа над собой и есть та самая цель.

Шаг 3. Прямо сейчас возьмите листок бумаги и запишите себе план на сегодняшний день, то, что вы должны сделать, чтобы приблизиться к решению первых краткосрочных задач (только не забывайте про свою амбициозную миссию).

Резюме

• Всегда ищите источник своего внутреннего стремления к изменениям, задавайте себе вопрос: «Ради чего я хочу измениться?».
• Ставьте , но не делайте из них догм, работайте с ними и отмечайте свои победы.
• Прямо сейчас составьте план того, что сделаете сегодня, чтобы начать наслаждаться реализацией вашей миссии.

Вы всё ещё сидите и читаете эту статью? Немедленно вставайте и идите реализовывать свой потенциал! Успехов вам!

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее.

Стратегическое планирование заключается в основном в выборе главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения представленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретение оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии. Стратегическое планирование охватывает период 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах. Стратегическое планирование ставит целью дать комплексное научное основание проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящий период, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период.

При разработке плана основу составляют:

анализ перспектив развития фирмы, выяснение факторов, влияющих на развитие соответствующих тенденций;

анализ позиций в конкурентной борьбе, задача которого состоит в определении конкурентоспособности продукции фирмы на разных рынках и возможностей для повышения результатов работы в конкурентных направлениях во всех видах деятельности;

выбор стратегии на основе анализа перспектив фирмы различных видах деятельности и определение приоритетов по конкретным видам деятельности с точки зрения ее эффективности и обеспеченности ресурсами;

бизнес план туристическое агентство

анализ направлений диверсификации видов деятельности, поиск новых более эффективных видов деятельности и определение ожидаемых результатов.

Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на 1 год) оперативных планов для компании в целом и ее отдельных подразделений в региональном, отечественном и международном масштабах, в частности: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, планов по производству, материально-техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных перспективным и среднесрочными планами.

Анализ деятельности российских турфирм свидетельствует о растущем интересе к планированию и концепции менеджера по планированию. Однако он указывает и на имеющиеся недостатки в планировании, важнейшими среди которых являются: нерешительность в отношении претворения в жизнь намеченных планов, а также проблемы, связанные с использованием соответствующей методологии.

Следует отметить, что способность менеджера выполнять задание по планированию зависит также от того, создает ли высшее руководство фирмы соответствующие условия для эффективной работы. Вот основные принципы, на которые следует обратить внимание руководству фирмы: начните с квалифицированного персонала, подробно определите их обязанности и обеспечьте соответствующими инструкциями, структурируйте их работу так, чтобы осталось время для планирования.

Слишком много компаний пренебрегало этими принципами, тем самым не используя важных преимуществ, которые могли бы получить от эффективного планирования.

Планирование прибыли туристической фирмы

Несколько десятилетий назад подход многих больших и преуспевающих компаний к планированию был случайным. Пока все шло хорошо, они не особо беспокоились об установлении конкретных целей. Они также редко пытались определить маршруты и графики движения к успеху.

Сегодня положение вещей иное. Большинство настроенных на успех менеджеров посвятили себя концепции внутрифирменного планирования. Они не станут рассматривать какие-либо действия без планирования жизненно важных областей бизнеса: туристского продукта, маркетинга, трудовых ресурсов, финансов и даже связей с общественностью. Менеджеры стараются сделать все возможное, планируя жизненный путь туристского предприятия.

Во многих областях туристской деятельности в развитых станах подход к планированию остается удивительно распространенным, в отличие от сегодняшней России. Когда это касается доходов, многие высшие руководители по-прежнему сомневаются в силе планирования. Они соглашаются, что планирование прибыли может быть достаточно эффективным, и признают это логичным, но на практике возразят, что это едва ли работает - "по крайней мере, не в нашем бизнесе".

Но планирование прибыли может выполнять свою задачу и мастерски это делает в некоторых компаниях.

Почему же планирование прибыли, способное на такие успехи, оборачивается таким разочарованием для многих компаний?

Возможно, ответ заключается в четырех основных заблуждениях, создающих помехи усилиям по планированию прибыли в туристских организациях:

• 1. Планирование прибыли является нереалистичным;
• 2. Это работа штатных специалистов;
• 3. Это не касается линейных менеджеров;
• 4. Это в действительности не может быть применено к основным функциям персонала.

Каждое из этих заблуждений содержит зерно правды, но каждое из них может парализовать все усилия спланировать прибыль. Они должны быть распознаны и искоренены, тогда планирование прибыли будет иметь реальный шанс на успех.

Первое заблуждение допускает, что планирование прибыли может быть чисто теоретическим упражнением в сомнительных предположениях. Исполнители, которые испробовали этот путь, высказывают жалобы, подобные следующим: "Предположения отдела планирования ошибочны на 90 %." "Наши суждения так же хороши, как все эти графики и таблицы, так зачем же беспокоиться?" "Мы едва ли можем предсказывать будущее в нашем бизнесе".

Поскольку не все будущие условия могут быть предсказаны с одинаковой степенью точности, это является веской причиной сопротивляться попытке предугадать будущее вообще. Компании, чье руководство относится к планированию прибыли как к чисто теоретической игре в угадывание, не делают никаких реальных усилий по взаимодействию практики с предположениями планирования. Взамен они полагаются на относительно неоднозначные концепции типа "быстро возрастающие продажи", "изменение предлагаемых образцов" и "увеличение важности новой продукции". Подобные понятия, конечно, ведут компанию в никуда. Для более точного ориентирования скажем, что управление нуждается в точных ответах на вопросы, которые могут подвергнуть сомнению или даже изменить предыдущую политику компании:

На сколько процентов в год возрастает продажа по каждому туристскому направлению со времени основания фирмы по настоящее время?

Каким образом будет изменен предлагаемый туристский продукт?

Какую часть прибыли планируют получить за счет выпуска новых видов туристского продукта?

Очевидно, что перспективное планирование должно принимать во внимание собственные силы и слабости компании. Компания также должна оценивать свои позиции в сфере бизнеса, определяя, где она имеет преимущества перед конкурентами в реализации, а где ее конкуренты имеют чистое преимущество.

Менеджмент должен стремиться к установлению измеримых целей. Многие компании, устанавливая цели, которые не могут быть определены количественно, обеспечивают себе хорошее оправдание посредственной эффективностью. Простого стремления к увеличивающейся прибыли недостаточно, и ни один высококвалифицированный совет директоров не сможет одобрить такой вид целей планирования.

При рассмотрении вопроса об увеличении прибыли необходимо учитывать:

С точки зрения каких мер и стандартов это возможно?

Сколько сделано усовершенствований и за какое время?

Каковы предположения относительно доступности ресурсов?

Эти вопросы кажутся очевидными, но, как ни странно, они часто остаются без ответа.

Вот простой тест для выявления неопределенных целей. Если составная часть установленной цели звучит нелепо (например, "нам не следует увеличивать прибыль"), то и сама цель не может иметь большого практического значения в планировании.

С другой стороны, множество целей компании является скорее пассивными предсказаниями, чем целями, которые могут быть достигнуты посредством перспективного планирования. Ясно сформулированная сложная задача будет намного более эффективным действенным мотивом, чем самый реалистичный прогноз.

Несомненно, компания может в значительной степени планировать собственное будущее путем установления своих целей, разработки планов и путей их достижения (схема 3.1).

Планирование прибыли

Это подразумевает взаимосвязь долгосрочных целей с ежегодным бюджетом и программами, а также с индивидуальными критериями качества работы путем использования всех ресурсов организации для достижения долгосрочных целей. Иначе компанию просто будет нести по течению в русле прежних тенденций.

Убеждение, что точное планирование прибыли не может быть осуществлено, основывается на широко распространенном среди менеджмента нежелании учитывать возможности новых мощных инструментов, которые стали доступны благодаря современной информационной технологии и автоматической обработке данных. Взаимодействие компьютера и операционно-технических методов исследований, делающих возможным их более эффективное использование, может способствовать достижению значительных результатов в планировании прибыли.

Традиционно менеджмент использовал собственное суждение, чтобы определить значимость этих переменных, основывая свои решения на общепринятой учетно-бухгалтерской информации. В большинстве случаев это трудная работа, почти невозможная в такой сложной ситуации. Различные варианты рассматривались в условиях прироста населения, изменения цен и т.д. Это позволяло менеджменту оценить инвестиции и изменение прибыли, происходящие в результате любого возможного изменения в среде.

Такая модель увеличивает прибыль компании, планирующей свои возможности, и дает четкие ответы на следующие вопросы:

Какая из альтернативных стратегий принесет наибольшую прибыль от инвестиций?

Как зависит прибыль от изменения продажных цен, сегментации рынка, методов продвижения и ассортимента продукции?

Какова возможная зависимость прибыли от различных способов управления и маркетинговой политики?

Какой уровень прибыли будет обеспечен, если компания пересмотрит свой подход и изменит уровень рассмотрения?

Какой был бы эффект от внедрения различных видов услуг?

Такие вопросы встают перед каждой, в том числе и туристской, компанией. Но в некоторых ситуациях ответы оказываются более сложными, чем в других. Новая информационная технология дает возможность менеджменту справиться с неопределенностью, свойственной любой проблеме планирования и оценить возможные стратегии на целевой, количественной основе.

Существующее убеждение, что планирование прибыли должно находиться в компетенции штатных экспертов - это второе заблуждение, которое преобладает во многих компаниях. Штатные специалисты часто играют важную роль в сборе и анализе данных, необходимых для планирования. Но планирование прибыли становится бессмысленным, если линейные менеджеры не отвечают за результаты прибыли - и это означает, что они должны играть принципиальную роль в планировании. Линейные менеджеры должны не только включаться в разработку плана, но также поддерживать точку зрения, лежащую в его основе. Они должны рассматривать это как свой собственный план, нацеленный на достижение своих целей, а не игнорировать существующие проблемы, стоящие перед ними каждый день.

Основная ответственность за планирование должна быть возложена на линейных менеджеров. Однако планирование является не только линейной работой. Линейные менеджеры нуждаются в помощи сотрудников. Вместе с тем информация, предоставляемая сотрудниками, в основном касается только затрат на реализацию туристского продукта, поэтому она никогда не заменит линейного планирования.

В качестве примера можно привести турфирму "СЕНО". В начале своей деятельности эта фирма создала свой собственный отдел планирования. Сотрудники этого отдела занимались всеми возможными видами планирования и исследований. Этот отдел был одним из наиболее важных на фирме, поскольку он был основой подробного и сложного долговременного планирования. Затем выяснилось, что результаты работы отдела недостаточно эффективны. Долгосрочные планы, никогда не принимаемые линейными менеджерами, не оказывали заметного воздействия на эффективность работы компании. Осознав это, руководство возложило основную ответственность за планирование на линейных менеджеров.

В настоящее время в разработке планов фирмы совместно с линейными менеджерами участвуют и остальные сотрудники фирмы. Все сотрудники принимают активное участие в воплощении в жизнь планов фирмы, поскольку они сами являются участниками планирования. Это приносит значительный экономический эффект.

Основная ответственность за эффективную прибыль лежит на топ-менеджерах, определяющих цели предприятия. Однако линейные менеджеры с их детальным знанием работы могут оказаться более компетентными для того, чтобы преобразовать эти широкие цели в специфические цели планирования и программы. При этом особенно важно, искренне ли они преданы достижению заданных целей.

Топ-менеджмент должен вовлекать исполнителей всех уровней, распределяя общие цели конкретным работникам. Эти цели не должны противоречить общей стратегии - они должны обеспечивать конкретную основу для эффективного развития предприятия вплоть до исполнителей низшего звена.

Никакой неопределенности не должно быть. Цели должны быть определены с достаточной точностью, чтобы соответствовать двум параметрам:

• 1. Знает ли каждый человек, что именно он должен выполнить?
• 2. Точно ли определен критерий отличного исполнения работы для каждого менеджера, чтобы люди могли быть оценены по заслугам?

Если компания не может ответить положительно на оба вопроса, это означает/что она не получила той эффективной отдачи на каждом направлении, которую реальное планирование прибыли может обеспечить.

В заключение необходимо сказать, что планирование прибыли во многих компаниях было искажено ошибочным убеждением, что некоторые функции организации не имеют отношения к планированию прибыли.

Трудность установления денежного эквивалента результатов некоторых действий сотрудников не должна являться причиной для отказа от всех усилий по установлению количественных целей для этих функций. Кроме того, реклама, управление персоналом или любая другая функция сотрудников могут непосредственно включаться в планирование прибыли, устанавливать специфические, измеримые индивидуальные цели и могут быть оценены соответственно. Это позволяет учитывать влияние факторов внутренней и внешней среды на увеличение прибыли фирмы (см. схему 3.2).

В качестве примера можно рассмотреть деятельность уже упоминавшейся выше турфирмы "СЕПО". В начале своей деятельности компания проводила непродуманные рекламные мероприятия, которые были несвоевременны и чрезмерно дорогостоящи. Результаты были иллюзорные и неопределенные, издержки превышали нормы, и компания не могла занять запланированные позиции на рынке. Это заставило фирму пересмотреть свою политику в области рекламы.

У многих компаний возникают подобные проблемы. Поэтому необходимо решить несколько основных вопросов:

Чего компания действительно хочет достигнуть при помощи рекламы?

Любая компания должна контролировать, насколько хорошо поддерживается связь с людьми, которых она хочет привлечь на конкретном рынке.

Компания также должна ставить перед собой следующие вопросы:

Какие факторы влияют на принятие клиентами решения о совершении покупки?

Как компания может на них воздействовать посредством связи?

Каким образом в этих условиях можно сделать связь с клиентом более эффективной?

Менеджмент должен тщательно определить сегменты рынка, которые необходимо завоевать, а также факторы, влияющие на принятие клиентами решения о покупке. Рынок должен быть сегментирован в условиях этих ключевых факторов. Необходимо определить и тщательно проанализировать приоритет сегментов рынка и современную позицию компании на каждом сегменте.

Если проблемы связи установлены, то компания может определить цели рекламы в измеримых показателях. При помощи рекламного агентства менеджмент решает, какая частота и интенсивность рекламы потребуется для достижения каждой цели. Таким образом, компания устанавливает стандарты эффективности, которые отражают измеримое влияние рекламы на доходность.

Итак, для преодоления обсуждавшихся выше заблуждений могут быть предложены четыре основных принципа для более эффективного планирования прибыли. Они могут показаться простыми и очевидными, но на практике они очень эффективны.

Четыре основных правила эффективного планирования прибыли:

Составление и распространение в письменной форме исчерпывающего отчета об общей стратегии, специфических целях и политике фирмы.

Разработка индивидуальных критериев эффективности для ключевых позиций, согласующихся с этой стратегией.

Необходимость письменных планов на всех уровнях, которые определяют распределение ответственности, ожидаемые результаты, этапы работы, пределы (нормативы).

Проверка эффективности установленных целей; строгое, согласованное целевое измерение эффективности.

Эти принципы достаточно успешно применяются туристскими фирмами.

Что такое планирование целей и дел, из каких этапов оно состоит, что такое план и каких типов он бывает, какие есть методы планирования, как планировать самореализацию и какие есть результаты планирования

Основным процессом при самореализации является поочередное достижение множества целей. И его можно выполнять 2-мя способами.

Можно спонтанно двигаться от одной цели к другой, от одного дела к следующему в зависимости от условий и ресурсов. Т.е. заниматься тем, чем хочется сейчас больше всего. Это хаотичный вариант . При его использовании процесс достижения целей может быть наиболее приятным и эффективным.

Но главным недостатком такого способа является то, что достигаемые цели могут приносить мало пользы для самореализации. А получаемые результаты могут оказаться незначительными, не приближающими к цели жизни. Т.е. в этом способе велика вероятность того, что человек сильно отклонится от оптимального пути самореализации.

Чтобы этого избежать и двигаться по правильному пути, можно применить другой способ – упорядоченный или последовательный . В этом случае каждый шаг выбирается на основе детального анализа, оценки его полезности для самореализации, наличия наилучших условий и ресурсов для его завершения. Это помогает двигаться к цели жизни успешнее и эффективнее.

Конечно, и у этого способа есть недостаток – требуется делать дополнительные усилия для определения следующих, правильных действий и порядка их выполнения. То есть тратить ресурсы только на определение пути достижения целей, а не на фактическое выполнение действий.

Главным средством для последовательного определения наиболее полезных целей и их достижения является планирование.

Определение стратегии

На этом этапе нужно определить все необходимые действия, которые гарантированно приведут к цели, и их последовательность – стратегию.

Основной задачей стратегии является эффективное использование имеющихся ресурсов для достижения успеха . Но так как обычно ресурсов недостаточно, то любая стратегия содержит тактические цели . Они определяют, какие фактические действия нужно выполнить, и какие имеющиеся ресурсы потратить, чтобы получить промежуточные результаты, дающие недостающие ресурсы для достижения главной, стратегической цели.

Результатом определения стратегии может быть линейный список действий или граф , в котором показано, какие действия выполняются последовательно друг за другом, какие можно выполнять параллельно, и какие результаты они будут давать.

В стратегии также можно описать, в каком состоянии нужно находиться на каждом этапе достижения цели, т.е. какие значения у показателей должны быть в определенный период. Это позволит определять отклонения от плана и делать своевременные корректировки.

Именно стратегия позволяет определить оптимальный путь к цели . Именно этому шагу нужно уделить особое внимание и составить наилучшую стратегию на основе текущего личного опыта и корректировать ее при получении нового.

Определение потребностей

В плане обязательно нужно описать потребности – ресурсы, требуемые для успешного выполнения всех запланированных действий, но отсутствующие в данный момент.

Для их удовлетворения нужно описать, из каких источников их можно получить, поставить тактические цели и добавить их в стратегию и сценарий. Если есть ненужные ресурсы, то можно описать, где и как их можно обменять на требуемые.

Источниками могут быть люди, с которыми установлены доверительные отношения (родственники, друзья, коллеги, партнеры…). Можно найти спонсоров, инвесторов. Или это могут быть банковские кредиты и т.п.

Определение показателей

Чтобы контролировать процесс достижения цели, определять, приближается ли человек к ней или отдаляется, нужно описать ее качественные и количественные показатели. То есть нужно описать те признаки , которые необходимо изменять в себе или окружающей среде, определить их текущее значение и установить желаемое.

Например, если цель – похудеть, то показателями могут быть – вес, доля жира в теле, мышечная масса, суточная норма белков, жиров и углеводов и т.п. А если цель – построить дом, то показателями могут быть – площадь земли, площадь и глубина фундамента, высота дома, количество этажей, количество комнат и т.п.

В процессе достижения цели можно следить за этими показателями, определять их текущее значение и сравнивать его с запланированным. Это позволит своевременно определять отклонения от оптимального пути к цели, быстро реагировать на это и выполнять действия для возврата к нему.

Например, цель - похудеть с 60 до 50 кг. При выполнении плана через некоторое время вес стал, например, 55кг. А позже он может стать 56кг. Тогда нужно скорректировать план, например, поменять диету или физические упражнения.

Материализация результатов

Результаты всех предыдущих этапов нужно материализовать – записать на внешнем носителе, бумаге, компьютере… Это позволяет видеть всю «карту» сверху, отмечать текущее состояние и быстро определять следующие шаги.

При этом лучше использовать графические способы записи, а не просто текст, т.к. человек достаточно медленно восстанавливает из текста исходный образ в сознании. А картинки, схемы, ментальные карты воспринимаются гораздо быстрее, что позволяет эффективнее использовать графический план.

В результате выполнения этих этапов появляется ясная картина того, куда, а главное, как нужно двигаться, чтобы легче и быстрее получить желаемое. И главным помощником в этом будет план.

2. Затем нужно определить глобальную цель жизни , достижение которой позволит создать самые важные ценности, и значительно улучшить наш мир. Метод определения цели жизни описан в продукте Книга "Личное развитие как система. Часть вторая. Осознание" .

Каждый день нужно начинать с выполнения самых важных дел, чтобы как можно быстрее реализовать тактические и стратегические планы, а в конечном итоге – реализовать миссию, достичь цели жизни, самореализоваться, и жить в полной гармонии с собой и миром.

Сетевое планирование или метод критического пути

Это базовый метод из класса сетевых методов планирования. Они основаны на построении графа , состоящего из вершин и дуг.

Этот метод позволяет получить визуальное представление последовательности действий плана, и рассчитать их основные параметры: продолжительность, дату начала, завершения и т.п.

Этот метод дает некую карту , по которой можно двигаться с полной уверенностью в правильности каждого шага и знания, зачем нужно его делать.

Для построения графа нужно использовать следующие принципы .

В нем может быть только одна начальная и конечная вершина, обозначающие, соответственно, момент начала выполнения плана и достижения цели. А количество промежуточных вершин и дуг, обозначающих дела плана и связи между ними, может быть произвольным.

У каждого дела в графе описываются атрибуты :

продолжительность – количество времени на его выполнение. Этот атрибут задается при начальном построении графа на основе экспертной оценки дела; остальные атрибуты рассчитываются;
раннее время начала – минимальное время, в которое его можно начать выполнять, но не раньше. Рассчитывается на основе продолжительности всех предшествующих дел;
позднее время начала – максимальное время, в которое его можно начать, но не позже. Рассчитывается на основе раннего времени начала и продолжительности всех последующих дел;
резерв – разница между поздним и ранним временем начала. Обозначает время, в течение которого можно начать выполнять дело после предыдущего, но не позднее. Если резерв есть, то вместо этого дела, можно выполнять более важные дела, пока резерв не закончится.

Для правильного построения графа важно применять следующие правила :

Каждая дуга должна обязательно соединять две вершины;
в сети не должно быть ни одной промежуточной вершины, из которой не выходит или не входит ни одна дуга;
можно использовать фиктивные вершины или дуги, обозначающие связь работ, но имеющие нулевую продолжительность;
в графе не должно быть замкнутых контуров.

Таким образом, вершины обозначают события начала выполнения дела или его завершение и одновременное начало следующего дела. А дуги обозначают фактическое выполнение дел. В вершинах записывается номер события, ранее время начала, позднее время и резерв, а на дугах – продолжительность дел.

Изначально строится граф, на вершинах которого обозначается только номер события, а на дугах – продолжительность дела. Также добавляются фиктивные дуги, обозначающие связь между событиями, но имеющие нулевую продолжительность. Они обозначаются пунктирной стрелкой.

Затем последовательно от начальной вершины по дугам делается расчет раннего времени начала каждого дела. Оно равно максимальной из сумм раннего времени начала всех предыдущих вершин с продолжительностью дела. У начального события раннее время равно нулю. Результат записывается в левый сектор вершины.

Например, для события 7 оно будет равно максимальной из суммы раннего времени начала событий 5 и 6 и продолжительности их дел, т.е. max (21+3, 11+6) = 24.

Далее от конечной вершины делается расчет позднего времени начала дел. Оно равно минимальной из разницы позднего времени всех последующих вершин и продолжительности дел. У конечной вершины оно совпадает с ранним временем начала. Результат записывается в правый сектор вершины.

Например, для события 9 оно будет равно минимальной из разницы позднего времени начала событий 11 и 10 и продолжительности их дел, т.е. min (30-1, 29-2) = 27.

И в конце делается расчет резерва времени каждого дела, равного разнице между поздним и ранним временем начала. Результат записывается в нижний сектор вершины.

В результате получается граф с описанием дел, связей между ними, их продолжительностью, минимальным и максимальным временем, в которое ее можно начать выполнять, и резервом, который можно использовать для выполнения наиболее важных дел.

По этому графу можно определить критический путь – у событий в этом пути, резерв будет нулевым.

К этому пути нужно относиться с особым контролем , т.к. увеличение срока какого-либо из дел, входящего в этот путь, приводит к увеличению срока выполнения всего плана. И если продолжительность плана не устраивает, то нужно сокращать продолжительность дел именно в критическом пути.

При реализации плана может измениться продолжительность некоторых дел и состав этого пути, а, следовательно, изменится и срок плана. Важно внимательно следить за критическим путем, вовремя решать проблемы и стремиться его сократить, чтобы как можно раньше достичь цели.

Разработана американским инженером Генри Гантом в 1910 году для проектов по постройке кораблей во время Первой мировой войны. В дальнейшем этот метод применялся в таких крупных проектах, как постройка дамбы Гувера и строительство скоростных шоссе в Америке.

Метод относится к классу сетевых детерминированных методов и позволяет получить визуальное представление плана на временной оси.

В методе используются гистограммы, расположенные на оси времени и показывающие порядок, время начала и продолжительность дел плана.

Для применения этого метода нужно выполнить следующие шаги.

1. Нарисовать две оси: горизонтальная – время, вертикальная – дела плана.

2. Составить список всех дел плана. Расположить их вдоль вертикальной оси в порядке их выполнения.

3. Нарисовать на диаграмме отрезки напротив каждого дела. Начало отрезка – это дата начала выполнения, а длина отрезка – его продолжительность.

4. Расположить отрезки в той последовательности, в которой должны выполняться дела. Если одно дело должно выполняться только после завершения другого дела, то его дата начала должна совпадать с датой завершения предыдущего дела. Некоторые дела могут выполняться параллельно, в зависимости от количества исполнителей. Связи между зависимыми делами можно обозначить стрелками.

5. Некоторые дела можно привязывать к одной дате начала или завершения. Это позволяет синхронизировать исполнителей, например, чтобы к одному сроку завершить дела с разной продолжительностью.

6. Определить критический путь. Для этого нужно найти наиболее продолжительную последовательность дел, которые приводят к завершению плана. Этот путь позволит найти дела, которые больше всего влияют на общий срок реализации плана. Если этот срок не устраивает, то можно подумать, как сжать этот путь, чтобы сократить общий срок.

В результате применения этого метода можно визуализировать план , а главное – увидеть точную последовательность выполнения дел и их сроки.

Но на этой диаграмме не отображается значимость и ресурсоемкость работ, что усложняет определение оптимальной последовательности дел.

Еще одной категорией методов планирования являются иерархические методы . Они основаны на построении древовидной структуры дел, приводящих к достижению цели. Это позволяет детализировать и систематизировать план, определить связи между делами, последовательность их выполнения и получаемые результаты.

Основным процессом при построении дерева дел, является их детализация . Т.е. у цели определяются основные дела для ее достижения, для каждого дела определяются более простые дела (поддела) и так далее.

Главным преимуществом этого метода является то, что при глубокой детализации дел можно более точно определить, что конкретно необходимо сделать для достижения цели, т.е. минимизировать неопределенность . Это, в свою очередь, повысит эффективность, позволит определить более точные сроки и необходимые ресурсы, и увеличит вероятность успеха.

Применение метода достаточно простое:

1. Нужно записать главную цель – корень дерева.

2. Под ней записать основные дела, которые необходимы для ее достижения, и провести линии к цели – ствол.

3. Затем каждое дело нужно детализировать и под ним записать более простые дела для его завершения – ветви и листья.

4. Выполнять детализацию можно до тех пор, пока не появится ясное представление, что конкретно нужно сделать для достижения цели.

В результате появится наглядное иерархическое дерево дел, которое можно использовать для принятия решений.

Для достижения цели нужно выполнить все дела снизу вверх – от листьев к корню. Дополнительно можно определить приоритеты всех дел в рамках одной ветви и выполнять в первую очередь наиболее приоритетные из них.

Такое дерево особенно хорошо подходит для оперативных планов, т.к. в них достаточно понятна структура дел. А еще полезнее этот метод для тактических и стратегических планов, т.к. позволяет их детализировать и минимизировать их высокую неопределенность.

Это еще один древовидный метод построения, детализации и визуализации планов. Его главной особенностью является соответствие естественному системному мышлению человека, его ассоциативности и иерархичности.

Тут кроме обычного текста используются ассоциативные образы : изображения, фотографии, рисунки и т.п. Это позволяет лучше запомнить план и быстро восстановить его в сознании при просмотре карты, т.к. обычный текст воспринимается более медленно, а ассоциативные образы – очень быстро.

Для построения ментальной карты плана нужно выполнить следующие шаги:

1. В центре записать цель и добавить ассоциативную картинку. Это может быть изображение главного результата, который требуется получить.

2. В разные стороны от цели нарисовать радиальные линии и записать вдоль них основные дела, необходимые для достижения цели. Рядом с ними также нужно добавить ассоциативные изображения.

3. От этих дел нарисовать аналогичные линии и записать более простые дела, т.е. детализировать их.

4. Простые дела можно еще разделить на поддела и так далее.

5. Продолжать детализацию до тех пор, пока не появится ясное представление плана. При этом, чем больше дел ассоциировано с изображением, тем больше определенность плана и его легче запомнить.

В результате можно получить наиболее ясный и детализированный план достижения цели, каждый элемент которого очень легко понять с помощью ассоциативного образа. Это является существенным преимуществом при реализации плана несколькими исполнителями, т.к. образы будут создавать одинаковую ассоциацию, и каждый исполнитель будет понимать, что нужно делать.

Также на карте можно обозначить важность дел, сделав их линии более толстыми, чем у остальных в той же ветке.

Для достижения цели нужно выполнять дела от внешних границ к центру. И начинать лучше с наиболее важных.

Применение всех этих методов позволяет минимизировать риски и неопределенность процесса достижения целей, что особенно критично для стратегических и тактических целей.

В начале внедрения этих методов в свою деятельность они могут показаться сложными, трудоемкими и скучными. Но их частое применение на практике даст опыт и навыки планирования. Тогда составление плана станет таким же обычным и легким, как постановка целей и фактическое выполнение дел.

А используя компьютерные программы и сервисы, планирование станет максимально удобным, простым, наглядным и увлекательным процессом.

Можно попробовать применить каждый из описанных методов, выбрать наиболее понравившиеся и регулярно их использовать в своей деятельности.

Но нужно учитывать, что каждый из этих методов имеет разную эффективность в зависимости от сложности и определенности поставленной цели. Поэтому для каждой цели лучше подбирать наиболее подходящий именно для нее метод планирования.

Чтобы сделать план самореализации наиболее подробным, четким и понятным, можно комбинировать описанные ранее методы в следующий метод планирования самореализации.

2. Составить список главных, конкретных результатов , которые будут получены при самореализации.

3. Для цели жизни и результатов нужно определить показатели , по которым можно будет понять, что они достигнуты. Определить их текущие значения и установить желаемые. А в процессе самореализации следить за этими главными показателями и отмечать их изменения.

5. Для стратегических и тактических целей составить список возможных дел, которые позволят их достичь. Определить их приоритет, примерную продолжительность и последовательность. То есть создать стратегию .

6. Для оперативных целей составить список необходимых дел , определить их приоритеты и связи между ними, например, с помощью сетевого графика или диаграммы Ганта.

7. Определить критический путь каждого плана. Провести исследования и найти способы минимизации этого пути, например, делегировать дела, исключить самые бесполезные, внедрить новые технологии для минимизации продолжительности дел и т.п.

8. Учитывая оперативные планы и их альтернативы, каждый день нужно составлять суточный план и реализовывать его.

9. Несколько раз в день нужно актуализировать суточные планы, несколько раз в неделю - оперативные, в месяц – тактические, и в год – стратегические планы, главные результаты и цель жизни.

На первое составление плана самореализации может потребоваться достаточно много личного времени , возможно, даже несколько дней. На актуализацию всей информации будет уходить немало, но гораздо меньше времени. Но все эти затраты компенсируются минимизацией неопределенности процесса самореализации. Следовательно, станет меньше стресса и страхов , путь к цели жизни станет наиболее ясным, понятным и комфортным. А достижение всех целей станет более успешным, эффективным и приятным.

Чтобы минимизировать трудоемкость всех этих шагов, можно использовать компьютерные программы и сервисы. Но, к сожалению, полноценного средства для составления плана самореализации в одном месте пока нет.

Одним из подходящих вариантов является онлайн-сервис Личные цели . В нем полностью реализованы возможности для составления списков целей и дел, установки напоминаний для срочных дел, формирования иерархии целей, составления планов и контроля их реализации.

Результаты планирования

Чтобы минимизировать неопределенность и риски самореализации, нужно использовать упорядоченный подход. Для его применения нужно планировать свою деятельность.

Результатом планирования является план с описанием возможных действий, связями между ними, их иерархии, последовательностью их выполнения, возможными альтернативами и необходимыми ресурсами. План материализуется в удобном и понятном формате, детализируется и систематизируется, чтобы его можно было легко использовать для выполнения дел, актуализировать и искать необходимую информацию в нем.

Составление плана само по себе минимизирует неопределенность достижения цели, т.к. в сознании создается образ возможных путей их достижения, и выбирается наиболее подходящий из них.

Главным результатом планирования является полная ясность того, что необходимо сделать для достижения успеха. Это позволяет «бить точно в цель» и минимизировать затраты. А создавая новые или внедряя существующие технологии в деятельность, можно значительно экономить достаточно ограниченные личные ресурсы. Это дает преимущество перед конкурентами и позволяет получить дополнительные ресурсы для личных целей.

Также важным результатом планирования является повышение мотивации . Получая четкий образ того, что нужно сделать для достижения цели, появляется гораздо больше энергии для движения к ней. А, следовательно, повышается эффективность и качество деятельности. Тогда цели гарантированно достигаются и дают все ожидаемые результаты.

Применяя планирование повседневно и повсеместно в деятельности, жизнь становится более равномерной, спокойной и комфортной. В ней будет меньше страхов, стресса и негативных эмоций. Конечно, это не дает полную страховку от непредсказуемых ситуаций, несчастных случаев, форс-мажоров и т.п. Но, по крайней мере, у жизни будет четкое, правильное направление и понимание, зачем нужно двигаться вперед, а главное - как.

Планируйте достижение личных целей и дел
с помощью сервиса

Самый верный способ попасть в какой-бы то ни было пункт назначения состоит в создании точного плана путешествия. Без него, практически любое предприятие обречено на провал, без него невозможно достижение высоких целей, особенно в сфере бизнеса. Это следует иметь в виду любому человеку, желающему осуществлять свои мечты, а не лежать на диване погрязнув в грёзах. Да - да, в действительности многие так и поступают, может и среди вас найдутся такие. Многие из нас мечтают, бездельничают, занимаются ерундой, только не поиском себя и своего предназначения и только не реальными действиями по направлению к своим истинным мечтам. Однажды кому-то это надоедает, и тогда в его жизни начинают происходить настоящие чудеса. Он находит себя, ставит перед собой цель, планирует её достижение, создаёт себя и свою реальность. Сделать это может каждый. Главное начать. Мы ещё поговорим о причинах нашей лени и способах её преодоления. Ну а пока, вернёмся к нашему плану и рассмотрим четыре главных этапа в планировании и достижении целей, которые помогут вам поставить перед собой ясную цель и начать путь к её достижению.

Для начала, давайте определимся, что мы понимаем под планом. План - это пошаговое руководство к действиям, в котором каждый шаг ограничен временными рамками. Это также обязательство перед собой в его осуществлении. Пропустили шаг - считай план нарушен, в результате, в чего приходится вносить в него изменения, а то и вовсе составлять новый план. Вообще, план - это замечательная вещь: поскольку мы живём в материальном мире, в котором действуют нерушимые законы, составление плана позволяет достигать свои цели с математической точностью - в зависимости от того, насколько точна ваша карта мира и насколько подробно составлен план действий. Разумеется, на план может влиять огромное количество независящих от вас факторов, однако даже их можно просчитать, получив необходимую информацию, чтобы в дальнейшем учесть это при составлении своего плана. Ну так, начнём? Вперёд!

Итак, планирование и достижение целей проходит через четыре главных этапа: определение цели, поиск возможных способов её достижения, пошаговое планирование, отслеживание прогресса. Рассмотрим каждый этап в подробностях.

Четыре главных этапа в планировании и достижении целей.

Определение цели.

Здесь всё просто. Хотя, относительно просто, поскольку многие люди застревают именно на этом этапе. Нам необходимо, нет, жизненно важно определить, чего мы хотим на самом деле. Какую цель вы видите перед собой днём и ночью? Что заставляет вас просыпаться по утрам? Какая мечта вас согревает? О чём вы вообще мечтаете? Желательно, чтобы вы определились именно со своими мечтами. С желаниями намного проще - это временные порывы и достижение большинства из них не требует особой подготовки. Мечты уже что-то другое. Из наших мечтаний складываются великие цели, подогреваемые огнём нашего сердца, они дают нам мотивацию для своего достижения, заряжают нас энергией, продлевают жизнь. Как найти свою мечту? Как определить, чего вы на самом деле хотите? Что же, существует масса технологий, помогающих в поиске мечты, например, так называемое «колесо желаний», позволяющего выявить цели для каждой из восьми сфер нашей жизни. Но, пожалуй, наиболее надёжный способ заключается в глубоких размышлениях, погружении внутрь себя и извлечении из всего прочего «хлама», чего-то действительно стоящего. Важно только - уметь прислушаться к себе и быть внимательными к своим чувствам, они подскажут вам в каком направлении двигаться.

Поиск способов достижения.

На этом этапе вы должны выбрать наиболее разумный способ достижения своей цели. Их может быть очень много, от самых коротких путей, до самых долгих, причём не обязательно самый короткий путь лучший. Давайте разберём этот этап. Задайте себе следующие вопросы:

• Какие существуют пути достижения цели?
• Какие ресурсы требуются для достижения цели?
• Какие ресурсы у вас есть для достижения цели?
• Уверенны ли вы, что сумеете получить необходимые ресурсы?
• Существует ли возможность получить поддержку других людей на вашем пути к цели?
• Затрагивает ли ваша цель интересы других людей и каким образом?
• Как много независящих от вас факторов может вмешаться в процесс достижения вашей цели?

Шаги, которые вам следует предпринять на данном этапе:

• 1. Выберите подходящий вам способ достижения вашей цели, основываясь на заданных самим себе вопросах и полученных ответах.
• 2. Рассмотрите и выберите альтернативные способы достижения вашей цели, которые вы можете использовать в случае провала вашего основного способа.
• 3. Переходите к этапу планирования.

Это важнейший этап, без прохождения которого не следует переходить к следующему, иначе вы рискуете потратить время зря. Чтобы упросить себе задачу, старайтесь визуализировать цель так, будто она уже исполнена, идеи о возможных способах достижения вашей цели сами придут к вам в голову. Кроме того, примените технику мозгового штурма, она заставит ваш мозг работать в полную силу в поиске решений.

Планирование цели.

Это третий этап на пути планирования и достижения цели, на котором вы подготавливаете почву для совершения реальных действий. Кстати, заметьте - чем ближе мы подходим к четвёртому этапу, тем больше от нас требуется чисто технических решений и логики. Ваша задача на данном этапе заключается в разложении вашей цели на несколько достижимых шагов. Как уже было сказано выше, план - это максимально подробное руководство к действиям. Детали и ещё раз детали играют здесь важнейшую роль. Итак, планирование условно можно представить в таком виде:

• Разделите вашу цель на несколько шагов, каждому из которых отведите своё время и свои ресурсы.
• Обдумайте каждый шаг вплоть до мелочей.
• Спрогнозируйте возможные препятствия и проблемы, с которыми вы можете столкнуться и постарайтесь заранее устранить и предотвратить их появление.
• Постарайтесь предсказать появление непреодолимых препятствий, чтобы назначить маршруты их обхода.

Этап планирования завершает этап отслеживания прогресса, на котором вы реализуете свой план, совершаете реальные шаги к своей цели, анализируете и оцениваете актуальность вашего плана. Давайте же перейдём к нашему последнему этапу в планировании и достижении целей.

Отслеживание прогресса.

Этот этап в достижении целей вам обязательно должен понравится. Здесь вы собственными глазами начнёте видеть, как осуществляется ваш план, шаг за шагом вы начнёте замечать изменения в себе или своём бизнесе или и том, и том одновременно. Это этап реальных действий, чёткого следования составленному ранее плану. Здесь вы выявляете все недочёты в вашем плане, даёте сравнение вашим возможностям и вашим ожиданиям, и, в случае обнаружения несоответствия между ними, вносите в свой план изменения. Очень важно, чтобы вы приучили себя совершать регулярный обзор вашего плана - каждый день, каждую неделю, каждый месяц, каждый год, каждый период вашей жизни. Время, здесь, ваш самый главный союзник, если вы используете его правильно, и ваш самый главный враг, если вы тратите его впустую. Давайте рассмотрим основные шаги этапа отслеживания прогресса:

• Выберите время для совершения обзора вашего плана.
• Оцените, насколько ваши действия были эффективны - ожидаемые и реальные затраты времени и усилий.
• Выявите ошибки и недочёты в вашем плане.
• Определите, что вы можете изменить, для увеличения эффективности ваших действий.
• Внесите изменения в ваш план достижения цели.

Этап отслеживания прогресса открывает перед вами дверь в ваше новое будущее. Здесь определяется, насколько эффективным будет ваше движение, здесь ваша кузница успеха, в которой вы куёте своё счастье и успех. Этот этап требует от вас максимального внимания и сосредоточенности, научитесь мыслить логически, если хотите, чтобы ваше движение к цели было максимально эффективным.

Планирование и достижение целей нелёгкое дело, однако, практически всё, что вам для этого нужно, это время. Выделите себе на составление плана и отслеживание прогресса один - два часа на каждый день в вечернее время, когда вы уже завершили свои дела, этого будет достаточно, чтобы спустя первые недели вашего движения вы заметили изменения. Ваш час или два часа планирования повысят эффективность всех остальных часов, выделенных на совершение реальных шагов к цели. Думаю, это не слишком сложно для вас? Мы ещё не раз коснёмся темы поиска целей, поиска возможных способов достижения, планирования и отслеживания прогресса, а пока, предлагаю вам начать действовать используя полученную информацию. Успехов вам, и верьте, у вас всё получится!

• Как задавать целевые показатели, исходя из предыдущих периодов
• Всегда ли нужно требовать выполнение плана на 100%?

Эффективное планирование, как известно, - ключ к слаженной работе компании, который играет важную роль в ее перспективном развитии.

Планирование помогает в тех моментах, когда нужно принять правильное управленческое решение. Поэтому вы должны ответить на три вопроса:

1. В каком состоянии компания находится сегодня?
2. В каком направлении компания планирует двигаться?
3. Как компания планирует этого достичь, что будет предпринимать?

Началом планирования в компании станет осознание, что нужно предпринять для дальнейшего эффективного функционирования, развития. Успех зависит от следующих факторов:

1. Качество целеполагания в основных ключевых вопросах развития организации.
2. Качество предварительного анализа деятельности предприятия, конкурентов, рынка, товародвижения и пр.
3. Качество оценки конкурентоспособности.
4. Выбор и реализация стратегии.

Какие цели преследует эффективное планирование

1. Стратегические цели – описание компании в будущем. Данные цели затрагивают все сферы деятельности компании. Являются официальными целями, отражающими целенаправленную деятельность предприятия для выполнения поставленных задач в долгосрочной перспективе. За счет стратегических планов могут быть определены сроки на выполнение целей – обычно на 2-5 лет вперед. Предназначено стратегическое планирование для рассмотрения и разработки новых продуктов и возможностей предприятия.

2. Цели для конкретных, самых важных отделов предприятия – тактические цели. Расчет планов данных целей производится на срок не более 2 лет. Тактическое планирование – промежуточное между краткосрочными и долгосрочными периодами. Решает данное планирование комплекс вопросов, которые относятся к достижению целей за счет распределения существующих ресурсов.

3. Операционные или оперативные цели – комплекс задач, поставленных на данный временный период для низших отделов предприятия либо отдельных сотрудников. Реализация оперативных планов производится в краткосрочном периоде времени. Оперативное планирование предполагает построение графиков для индивидуальных работников и отделов.

Чтобы обеспечить максимальную эффективность в деятельности предприятия, должна формироваться иерархическая цепочка поставленных целей.

• Экономическое планирование на предприятии: уроки кризиса

Говорит Генеральный Директор

Михаил Cтрупинский, Генеральный Директор группы компаний «Специальные системы и технологии», Москва; кандидат технических наук

Следует учитывать, что не существует универсального алгоритма планирования. Подходящие методы эффективного планирования зависят от специфики деятельности предприятия – от нюансов производства и продажи продукции. Подобно многим предприятиям, в нашей компании предпочтителен метод планирования от продаж. Мы строим прогнозы двух видов – по продуктам и по каналам сбыта.

Планирование на нашем предприятии призвано решить две задачи: обеспечить эффективную загрузку производственных мощностей и предусмотреть нелинейный характер сбыта товаров. Вот почему к составлению производственных планов у нас привлекаются маркетологи и специалисты отдела развития. Это позволяет учесть рыночные прогнозы (например, ухудшение экономической ситуации или, наоборот, взрывной рост спроса на продукцию).

Чтобы плановых показателей удавалось достичь на практике, современному производству требуется адекватное техническое и информационное обеспечение. В противном случае контроль и оценка результатов деятельности окажутся затруднены. А ведь регулярная фиксация отклонений и анализ их причин – важнейшее средство, позволяющее совершенствовать систему планирования на предприятии

Виды эффективного планирования

1. В зависимости от степени охвата сфер деятельности.

• общее планирование – планируются все сферы деятельности предприятия;
• частное планирование – планируются определенные сферы деятельности.

2. В зависимости от содержания (видов) планирования:

• стратегическое – поиск новых возможностей, создание определенных предпосылок;
• текущее – планирование с увязыванием всех направлений в деятельности предприятия и работы всех структурных подразделений организации на предстоящий финансовый год;
• оперативное – реализуются возможности и контролируется текущий ход производства.

3. В зависимости от объектов функционирования:

• планирование производства;
• планирование финансов;
• планирование сбыта;
• планирование кадров.

4. В зависимости от периодов (охвата отрезка времени):

• краткосрочное на период от 1 месяца до 1 года деятельности предприятия;
• среднесрочное – 1-5 лет;
• долгосрочное – более 5 лет.

5. В зависимости от возможности внесения изменений:

• гибкое – допускаются изменения;
• жесткое – не предполагается внесение изменений.

Говорит Генеральный Директор

Владимир Моженков, Генеральный Директор Компания «Ауди Центр Таганка», Москва

Четыре года назад в одной из командировок в США я познакомился с «принципом трех периодов», который в дальнейшем успешно внедрил в своей компании. Рынок, на котором мы работаем, – растущий, поэтому руководителю отдела очень важно вовремя улавливать рыночные тенденции. Принцип трех периодов позволяет это сделать наиболее эффективно.

Три периода – это три предыдущих квартала. На основании данных этих периодов рисуем график, составляем и корректируем план на следующий квартал. Если говорить о 2016 годе, то план на первый квартал будет формироваться на основе данных второго, третьего и четвертого кварталов 2015 года. Все очень просто – нужно поставить три точки и провести две линии. У вас может получиться один из трех трендов: положительный, отрицательный или неизменный.

Вариант 1. Тренд положительный. Если мы видим на графике положительную динамику, то в плане на следующий квартал можно поставить средние цифры за предыдущие три квартала или цифры последнего квартала. Есть и третий вариант – заложить показатели, которые предлагает руководитель отдела (естественно, они должны быть выше рассчитанных на основе трех периодов). Я сторонник небольшого завышения целей при планировании: моя задача – создать напряжение в компании, чтобы сотрудники не расслаблялись. Если руководитель готов идти на перевыполнение плана, то я просто спрашиваю, какие ему нужны ресурсы.

Вариант 2. Тренд отрицательный. В этом случае главная задача при планировании – остановить развитие ситуации в негативном направлении. В нашей компании такие проблемы возникали, но очень редко. К примеру, за первые три квартала года произошло увеличение дебиторской задолженности – мы планировали два миллиона, а получилось два с половиной. Задача на четвертый квартал – остановить дальнейший рост задолженности и не превышать последний показатель, а на следующий квартал – привести размер дебиторки к плановому показателю, который был установлен ранее (то есть к двум миллионам).

Вариант 3. Тренд не меняется. На растущем и динамичном рынке таких ситуаций быть не должно. Но если все-таки тренд остается неизменным, возможны два варианта планирования на следующий квартал: закладываем те же показатели, которых добились, или ставим планку чуть выше.

После того как руководитель отдела определит тенденцию, он приходит ко мне с графиками. Готовясь к встрече, он должен также проанализировать имеющиеся у него ресурсы и рынок (клиентов, конкурентов). На основе всех данных мы определяем квартальный план. Однако на этом планирование не заканчивается. Я прошу у каждого руководителя отдела представить план по выполнению заявленных планов. Каждый директор должен прописать, как он будет достигать запланированных показателей: ресурсы, сроки, кто отвечает за каждый этап.

Из каких этапов состоит процесс эффективного планирования

1. Составление планов – принятие решений о дальнейших целях предприятия, способах их достижения. Формируется по результатам данного процесса система планов. Объединяет данный этап:

• исследования внутренней и внешней среды организации. Определяются главные компоненты организационной среды, с выделением из них тех, которые действительно важны для предприятия. Проведение сбора и отслеживание информации о данных компонентах, с составлением прогнозов будущего состояния среды, оценкой реального положения компании;
• определение желаемого направления, ориентиров в деятельности, миссия, видение и комплекс целей;
• стратегический анализ. Компания проводит сравнение целей и результатов исследований факторов внутренней и внешней среды, с определением разрыва между ними. Методы стратегического анализа становятся основой формирования разных вариантов стратегии;
• выбирается одна из альтернативных стратегий, выполняется её проработка;
• подготавливается окончательный стратегический план деятельности предприятия;
• подготовка среднесрочного планирования. С подготовкой среднесрочных программ и планов;
• формирование годичного оперативного плана проектов. Это основано на стратегическом плане и результатах среднесрочного планирования;
• выполнение плана;
• контроль выполнения установленного плана.

2. Осуществление плановых решений. В результате этого получаются реальные показатели деятельности предприятия.

3. Контроль результатов. Сравниваются реальные и плановые показатели, создаются предпосылки для корректировки действий предприятия в выбранном направлении.

Факторы, которые нужно учитывать при планировании

1. Ассортимент производимой продукции.
2. Сезонность спроса.
3. Собственная торговая сеть, условия сотрудничества с дилерами.
4. Наличие крупных единовременных заказов (экспортных или внутренних для ключевых поставщиков).
5. Работа на заказ (необходимость соблюдать точные сроки производства, возможности складирования).

Инструменты эффективного планирования

Для анализа среды – основы выработки стратегии развития

1. SWOT-анализ – для определения причин эффективности либо неэффективности в деятельности предприятия, заключается в сжатом анализе маркетинговой информации, на основании которого делается вывод о нужном направлении движения и развития предприятия, устанавливая в конечном результате распределение ресурсов по сегментам. По данным анализа разрабатывается гипотеза либо стратегия для дальнейшей проверки.

2. Конкурентный анализ – является глубоким всесторонним исследованием конкурентного положения организации, с оценкой доступных рынков, чтобы формировать эффективную стратегию предприятия.

3. Сравнительный отраслевой анализ. Объектом данного анализа выступают показатели предприятий одной отрасли. В частности, производительность труда, оборот, рентабельность.

4. Анализ ресурсов – это анализ внутренней среды предприятия.

5. Конкурентный анализ по модели «5 сил» М. Портера.

Для определения миссии и целей организации

1. Мозговой штурм. Является оперативным методом в решении проблемы, основанным на стимулировании творческой деятельности. Для участников обсуждения предлагается высказать по возможности большее количество вариантов, даже фантастические. Потом из всех предложенных идей отбираются самые удачные, которые и будут реализованы на практике.

2. Дерево целей – является структурированной совокупностью целей системы, программы, построенной на иерархическом принципе – с выделением генеральной цели, подчиненными ей целями, поделенными на 1-й, 2-й и последующие уровни, подобно дереву.

3. Бизнес-инжиниринг (business-engineering) основан на системном подходе. Компания является открытой системой, описываемой точно, формально, всестороннее и полно, строя базовые информационные модели предприятия во взаимодействии с моделью внешней среды.

• Метод мозгового штурма: 3 правила принятия правильных решений

Для выбора стратегии и базовых сценариев

1. Метод Бостонской консалтинговой группы (матричный). Показатели, формирующие оценочную матрицу, - темп роста производства, рыночная доля, контролируемая этим предприятием.

2. Метод «Мак-кинси» (матричный). Главные оценочные показатели – конкурентные позиции предприятия и привлекательности рынка.

3. Метод кривых освоения. Основой данного метода является построение зависимости размера затрат на производство и его объема.

4. Модель Shell/DPM – в виде двумерной таблицы, с отражением на осях Х и Y сильных сторон компании и отраслевой привлекательности соответственно.

5. Модель ADL/LC – построена на сочетании 2 параметров, 4 стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций. На основе модели выбирается уточненная стратегия развития предприятия.

6. Метод жизненного цикла товара. В основе данного метода лежит определение стратегических направлений, действий для каждой стадии жизненного цикла товара.

Для разработки базовой стратегии

1. Модель И. Ансоффа. В данной модели развития товара могут использоваться несколько стратегий одновременно. Основана модель на предпосылке, по которой определяться самая предпочтительная стратегия интенсивного роста уровня продаж может на основании решения о продаже существующих либо новых продуктов на текущем либо новом рынке.

Предназначена данная матрица, чтобы описать возможные стратегии компании на растущем рынке. Данная модель предполагает – чтобы обеспечить целостность, в стратегическом плане предприятия должна быть административная и финансовая стратегия.

Финансовая стратегия является совокупностью средств и правил, которые направлены для прироста финансового потенциала предприятия. Административная стратегия предполагает набор соответствующих правил для организационного развития компании.

2. Модель Г. Стейнера. Матрица, которая включает классификацию продуктов и рынков на существующие, новые, однако связаны с существующими, и совершенно новые. По

данным матрицы могут быть выявлены уровни риска и вероятность успехи при разных сочетаниях рынок-продукт.

3. Модель Д.Абеля. Возможно измерения стратегии бизнеса по следующим критериям:

• потребности покупателей;
• обслуживаемые группы потребителей;
• технология, которая применяется для разработки и производства продукта.

Для реализации стратегии

1. Методы сетевого планирования. Главной целью данных методов становится минимизация продолжительности проекта.

2. Структура «Разбиения Работ» - изначальный инструмент для организации работ, обеспечивает разделение всего объема работ согласно структуре их выполнения в компании.

Для оценки и контроля выполнения стратегии

1. Стратегический аудит - является проверкой и оценкой качества работы подразделений предприятия, в которых ведется стратегическое управление.

2. Внутренний аудит – предоставление объективных и независимых гарантий и консультаций для совершенствования деятельности предприятия. Внутренний аудит способствует в достижении поставленных целей, основываясь на последовательной и систематизированной оценке, повышении эффективности процессов у контроля, управления рисками и корпоративного управления.

• Стратегическое планирование развития: 7 этапов разработки стратегии

Эффективное планирование в периоды кризиса

1. Ориентируйтесь на политику импортозамещения. Импортозамещение предполагает налаживание выпуска необходимых продуктов усилиями отечественных производителей. Импортозамещение может проводиться на базе преимущественных рыночных механизмов, либо за счет административного вмешательства со стороны разных политических структур.

Следует продумать, какие из составляющих производства, которые вы ранее закупали за границей, можно приобретать у отечественных предприятий. Следует просчитать бюджет и режим, лишь затем данный пункт вносим в план своего предприятия.

Рассказыват практик

Вячеслав Пузенков, председатель совета директоров группы компаний «Модульные котельные системы»

Перед установлением объемов продаж в плане следует понять, что кризисный рынок способен предложить. Отечественный рынок модульных котельных систем кардинально различается в сравнении с сегментами автомобилестроения либо бытовой техники, учитывая высокую инертность. Здесь главными потребителями выступают компании на рынке долгосрочного строительства торговых, промышленных либо жилых комплексов. При всей экономической нестабильной ситуации оборудование для выработки тепла считается ключевым практически для любых строений.

Помимо инертности, для российского рынка модульных котельных систем характерна практически чистая конкуренция – с множеством участников рынка, которые не могут в значительной мере влиять на среднерыночную стоимость продукции. У всех предприятий здесь практически одинаковые перспективы роста, которые ограничены только спросом.

Мы планируем на 2016-й год рост продаж на 20-25%. Именно данный объем продаж, по опыту прошлых лет, позволяет наращивать производство без необходимости существенных инвестиций.

Достигаем такой результат за счет минимального расширения мощностей производства либо переводя сотрудников на работу по двухсменному графику.

2. Расширяйте и усиливайте коммерческий отдел. После определения желаемого уровня продаж на 2016-й год, следующий этап посвящен составлению плана продаж. Строиться оперативный план (на 1-й квартал) может в разрезе продуктовых групп за полгода, основываясь на отчете коммерческого отдела по сделкам, запланированным на этот период.

Следовательно, менеджеры по продажам могут фиксировать в системе CRM компании, с которыми сотрудничество находится на стадии подписания договора. Каждые 2 недели директору по продажам этот план следует корректировать, основываясь на отчете о совершенных сделках, подготовленном коммерческим отделом. В случае срыва сделки либо прекращении переговоров со стороны клиента, необходимо подключение к процессу и директора по продажам.

Помимо оперативного плана, необходимо составить также тактический (на полгода), который должен тоже основываться на отчете коммерческого отдела. Необходимо приводить в данном плане схему равномерного повышения производственных объемов. При формировании стратегического (годового) плана на основе первых 6 месяцев пропорции 40/60 следует рассчитать количество сделок на 2-е полугодие.

Универсально подходит эта пропорция для множества компаний. Но сложно при экономической нестабильности предугадать развитие ситуации на срок более первого полугодия. Следовательно, нужно ориентироваться в основном на тактический план.

Рекомендуем равномерно распределять рост производства и продаж на 20-25% по 12 месяцев, отразив данную информацию во всех планах. Следом за планированием наступает основная стадия – стимулирование коммерческого отдела. Для этого могут предприниматься шаги в следующих направлениях:

1. Экстенсивный путь. Предполагает расширение коммерческого отдела предприятия. Для выяснения необходимого количества работников для роста продаж на 20-25%, нужно рассчитать «стоимость» своих сейлз-менеджеров, проведя анализ входящего трафика.
2. Интенсивный путь. По данным анализа средней «стоимости» работника, удастся определить – 2-3 новых менеджера на самом деле не смогут сразу принести резкий рост годовой выручки. Следует по данным прошлых лет рассчитать, через какой период новичок способен выйти на требуемый уровень – не ранее 2-3 лет. Поэтому нужно думать не только о расширении коммерческого отдела, но также совершенствовании качества работы за счет роста входящего трафика.

Самые распространные ошибки в планировании

Ошибка 1. План без цели и неверное делегирование полномочий

При планировании нужно, в первую очередь, задаться несколькими основными вопросами. В том числе важно, кому вы поручаете планирование. К примеру, планово-экономический отдел сможет представить прогноз, но не план. В свою очередь, руководство может утвердить план, требовать наличие в нем соответствующих объемов, однако «спускать» план сверху не нужно. В противном случае возлагаться ответственность за выполнение плана будет на руководство, однако о соответствии действительности говорить не приходится. Не должно быть бесцельного составления плана, важно осознавать задачи его разработки.

Ошибка 2. Привязка годового планирования к календарным годам

В компаниях распространена работа со следующей схемой – планирование в конце предыдущего месяца показателей следующего, стремясь их достигнуть все 30 дней. В начале очередного месяца все данные сводятся, со сравнением фактических показателей и первоначальных планов. Естественно желание переноса работающего механизма на годовое планирование. Обычно на данном этапе и возникают проблемы.

Участники планирования иногда плохо осознают правила и нюансы составления планов на год, не желают тратить для этого время. Поэтому работает над годовым планом руководство, ставящее слишком амбициозные задачи перед предприятием, и , которая не очень понимает способы достижения таких целей, поэтому предлагает перенос текущих показателей на следующий год.

В итоге возникает ситуация, когда в плане приведен всеобщий рост, включая стагнирующие филиалы и товары. У менеджеров не будет мотивации выполнять столь нереалистичный план.

Правила эффективного планирования

1. Предоставляйте бизнес-процессы, утверждайте регламент взаимодействия между финансовым, логистическим, производственным и сбытовым подразделениями.
2. Фиксация, анализ и оперативное устранение сбоев взаимодействия между подразделениями.
3. Автоматизация планирования, учета, внедрения системы ERP, системы электронного резервирования продукции сбытовым отделом.
4. Ведение электронного документооборота с соответствующей подготовкой
5. Постоянная работа по оптимизации внутренней логистики предприятия.
6. Своевременность модернизации мощностей производства.

Всегда ли надо требовать выполнение плана на 100%?

Владимир Моженков, Генеральный Директор Компания «Ауди Центр Таганка», Москва.

Еще шесть-семь лет назад мы ввели такое правило: план считается выполненным, если результат находится в диапазоне 95–110%. Это позволяет и стимулировать людей, и создавать полезное напряжение в работе. Кстати, перевыполнение плана свыше 110% – это плохо, ведь снижается качество работы. Иными словами, надо обязательно задавать не только минимальный предел, но и максимальный.

Например, я говорю директору центра прибыли: «Ты молодец, здорово поработал в прошлом году, продал тысячу машин. Я думаю, в этом году, поскольку рынок растет, ты сможешь продать тысячу четыреста или тысячу пятьсот». На что он отвечает: «Какие 1500?! Тут тысячу трудно продать! Открываются новые дилерские центры, клиенты пересаживаются на более дешевые автомобили. Какие 1500?!». И он будет месяц рассказывать о том, как это тяжело. Конечно, он понимает, что от выполнения этого амбициозного плана зависит благосостояние его семьи, но в то же время хочет подстраховаться. Я даю время, чтобы он проникся целью, поверил, что выполнить ее реально, потому что любая цель должна быть измерима, реалистична и достижима. Чтобы он чувствовал себя увереннее, я его подстраховываю, говорю: «Я дам тебе ресурсы, чтобы ты выполнил план на 100%, но если ты выполнишь его на 97%, на 96% или даже на 95%, то будет считаться, что ты план выполнил, и ты получишь все бонусы и премии». И если он после этого выполняет план, допустим, на 98%, на 100% или даже на 103%, я ему говорю: «Видишь? Здорово сработал!». И тренд на графике положительный (хотя динамика и не очень значительная). Но если менеджер выполнил план на 94,99%, то он уже чего-то лишается. На 80–95% – это еще хуже, если же меньше 80% (такого у нас никогда не было), то руководитель не получает никаких бонусов – только голый оклад.

«Модульные котельные системы» - группа компаний создана в 2005 году. Сфера деятельности - реализация услуг и поставка готовых теплоэнергетических решений на рынке блок-модульных котельных и мини-ТЭС. Среди клиентов: «Газпром трансгаз Москва», АПХ «Мираторг», Останкинский мясоперерабатывающий комбинат, Castorama, Samsung Group, Hyundai и др.

Михаил Cтрупинский окончил МBТУ им. Н.Э. Баумана. Работал в ОКБ кабельной промышленности. Автор около 50 научных трудов. Имеет около 50 патентов на изобретения. Почетный строитель России (2006). «Специальные системы и технологии» Сфера деятельности: проектирование, изготовление, монтаж и обслуживание бытовых и промышленных систем кабельного электрообогрева, производство терморегулирующей аппаратуры. Форма организации: OOO. Территория: головной офис – в Москве; производство – в Мытищах (Московская область); представительства и дилеры – в 250 городах мира. Численность персонала: 1500. Годовой оборот: более 3,2 млрд руб. (в 2009 году). Стаж Генерального Директора в должности: с 1991 года. Участие Генерального Директора в бизнесе: владелец.

«Ауди Центр Таганка» входит в группу компаний «АвтоСпецЦентр».