≡× JÍDELNÍ LÍSTEK

• Interiér
• Okno
• Stěny
• Projekty
• Budovy

Podstata, účel a přínosy strategického plánování

Práce provedeny v roce 2006

Výhody strategické plánování- Ekonomická sekce, - 2006 - strategické řízení Výhody strategického plánování. Posílení strategického plánování...

Konec práce -

Toto téma patří do sekce:

strategický manažer

Hlavním vědeckým cílem práce bylo zobecnit a stručný popis hlavní přístupy k plánování a rozvoji strategie, jejich komparativní... Praktickým cílem práce bylo vypracovat marketingovou strategii pro... Hlavní výzkumnou metodou bylo provést skupinové vyšetření s manažery společnosti a majitelem.

Pokud potřebuješ doplňkový materiál na toto téma, nebo jste nenašli, co jste hledali, doporučujeme použít vyhledávání v naší databázi prací:

Co uděláme s přijatým materiálem:

Pokud byl pro vás tento materiál užitečný, můžete si jej uložit na svou stránku na sociálních sítích:

tweet

Všechna témata v této sekci:

Plánování jako proces
Plánování jako proces. Moudrost je podle R. Ackoffa schopnost vidět dlouhodobé důsledky současného jednání, ochota obětovat rychlé zisky pro budoucí výhody. Plánování -

Pojem strategie a různé přístupy k jeho definici
Pojem strategie a různé přístupy k jeho definici. Moderní manažeři často používají slovo strategie. Mimo jiné obsahuje význam nejvyššího projevu manažerské činnosti

Metodika tvorby marketingové strategie
Metodika tvorby marketingové strategie. Úrovně strategického plánování Pro strategické plánování je zásadní, aby bylo prováděno od hlavní cíl podniky shora v

Formulování požadovaného stavu společnosti
Formulování požadovaného stavu společnosti. Procesem zjišťování žádoucího stavu podniku ve vnějším i vnitřním prostředí je stanovení cílů, jejichž výsledkem je soubor cílů

Hodnocení marketingového prostředí
Hodnocení marketingového prostředí. Pro sazbu vnější prostředí je vhodné zdůraznit metody odvětvové analýzy používané při zvažování makroprostředí odvětví, jeho hlavních hnacích sil, atraktivity

SWOT analýza činnosti společnosti
SWOT analýza činnosti společnosti. Výsledky strategické analýzy tržního prostředí a konkurenčního postavení firmy jsou využívány pro zdůvodnění charakteristik SWOT. Příležitosti a hrozby - b

Portfoliové modely podnikové obchodní analýzy
Portfoliové modely podnikové obchodní analýzy. Portfoliové modely umožňují korelovat vyhlídky trhů, atraktivitu, fázi životního cyklu atd. a potenciál společnosti na nich a také určit

Výběr strategie firemní strategie
Výběr strategie firemní strategie. Získané pomocí různé nástroje SWOT analýza, analýza portfolia, je vhodné porovnat možnosti obchodní strategie firmy pro vzájemnou konzistenci

Poslání a cíle společnosti
Poslání a cíle společnosti. Mission of Building LLC Building Company usiluje o získání a udržení pozice přední výrobní a montážní společnosti plastová okna, doplňky a dveře v Mo

Přehled trhu o vnitřním a vnějším prostředí společnosti
Přehled trhu o vnitřním a vnějším prostředí společnosti. Vyrobeno na základě marketingového výzkumu provedeného marketingovými agenturami Informexpress Romir-monitoring a Promo.ru, jakož i na základě

klienti. Cílový segment
klienti. Cílový segment. Stavební společnost působí ve všech cenových segmentech trhu s prosvětlovacími konstrukcemi z polyvinylchloridu pro soukromé zákazníky v odvětvích sekundární bytové a chatové výstavby.

Strategický program společnosti pro
Strategický program společnosti. rok Trh s průsvitnými konstrukcemi SEC pro soukromé zákazníky v Moskvě se vyznačuje růstem nebo minimálně stabilizací efektivní poptávky. Ve stejnou dobu

Funkční výkonné marketingové strategie
Funkční manažerské marketingové strategie. Tato část popisuje hlavní směry práce společnosti na realizaci její obchodní strategie. 3.4.1. Produktová strategie Vývoj a vývoj

Prodejní strategie Smíšený prodej
Prodejní strategie Smíšený prodej. Tedy přímý prodej a přes zprostředkovatele. Pro dosažení cíle stanoveného pro rok 2006 je kromě zlepšení kvality produktu jako celku jednoznačně nutné zvýšit

Cenová strategie - Penetrační strategie
Cenová strategie - Penetrační strategie. Strategie počítá se zřízením dostatečné nízké ceny při vstupu na nový trh. Aby však naplnil hlavní komerční účel společnosti

Komunikační strategie Aktivní marketing
Komunikační strategie Aktivní marketing. Předmětem komunikační strategie společnosti je jak její vnitřní prostředí, tak i vnější prostředí. Rozvoj vnitrofiremní komunikace

Bibliografie
Bibliografický seznam. občanský zákoník Ruská Federace M. Prospekt, 1998. 2. Ackoff R.L. Souhlas s vedením. Z angličtiny přeloženo St. Petersburg, Peter, 2002 420 s. 3. Aleksunin V.A. Marketing M. INFRA-M, 20

Při shrnutí výsledků je třeba poznamenat následující.

Jedním z hlavních výsledků projektů strategického plánování je vypracování strategie rozvoje společnosti. Jádrem připravované strategie je soubor opatření (programů) zaměřených na maximální využití klíčových konkurenčních výhod společnosti identifikovaných ve fázi strategické diagnostiky. Nedílnou součástí strategie jsou krátkodobé, střednědobé a dlouhodobé cíle a záměry společnosti, jakož i zdůvodnění objemů, struktury a zdrojů finančních zdrojů potřebných k jejich realizaci. Tvorbě strategie předchází finanční ohodnocení strategické alternativy. Na základě dlouhodobé strategie jsou zpracovávány návrhy optimalizace systému řízení produktového portfolia na domácím i zahraničním trhu. Jsou vyvozeny závěry o tom, které oblasti podnikání společnosti by měly patřit mezi priority, které oblasti je lepší držet zpátky nebo dokonce zmrazit. Na co by se měly dostupné zdroje použít: na pořízení nových aktiv nebo modernizaci starých? Co je důležitější: zaměření na expanzi (zvětšení velikosti) společnosti nebo zaměření na vytváření hodnoty?

Kvalitativní a kvantitativní směrnice pro podnikovou strategii jsou základem pro rozvoj marketingových, investičních, technologických a organizačních strategií funkčního rozvoje podniku. Implementace strategie vyžaduje odpovídající organizační změny. V čem Organizační struktura působí jako hlavní mechanismus pro alokaci zdrojů a řízení společnosti k dosažení strategických cílů.

Hlavní výhodou strategického plánování je větší míra validity plánovaných ukazatelů, větší pravděpodobnost realizace plánovaných scénářů vývoje událostí.

Současná míra změn v ekonomice je tak velká, že strategické plánování se zdá být jediným způsobem, jak formálně předpovídat budoucí problémy a příležitosti. Poskytuje vrcholovému vedení firmy prostředky k vytvoření plánu dlouhodobý, poskytuje základ pro rozhodování, pomáhá snižovat rizika při rozhodování a zajišťuje integraci cílů a záměrů všech strukturálních divizí a výkonných činitelů společnosti.

V domácí praxi řízení podniků se strategické plánování používá jen zřídka. V průmyslu vyspělých zemí se však stává spíše pravidlem než výjimka.

Strategické plánování má spolu se zřejmými výhodami řadu nevýhod, které omezují rozsah jeho uplatnění a zbavují jej univerzálnosti při řešení jakýchkoli ekonomických problémů. Nevýhody a omezené příležitosti strategické plánování:

1. Strategické plánování ze své podstaty neposkytuje a nemůže poskytnout detailní popis obrazu budoucnosti. Co může dát, je kvalitativní popis stav, ke kterému by se firma měla v budoucnu snažit, jakou pozici může a měla by zaujmout na trhu a v podnikání, aby byla zodpovězena hlavní otázka – přežije či nepřežije v soutěž;

2. Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Jeho popisná teorie se scvrkává na konkrétní filozofii nebo ideologii podnikání. Konkrétní nástroje proto do značné míry závisí na osobních kvalitách konkrétního manažera a obecně je strategické plánování symbiózou intuice a umění. vyšší management, schopnost manažera vést společnost ke strategickým cílům. Cíle strategického plánování jsou dosahovány prostřednictvím následujících faktorů: vysoká profesionalita a kreativita zaměstnanců; úzké propojení organizace s vnějším prostředím; aktualizace produktů; zlepšení organizace výroby, práce a řízení; implementace aktuální plány; zapojení všech zaměstnanců podniku do realizace cílů a záměrů podniku;

3. Proces strategického plánování pro jeho realizaci vyžaduje značné investice zdrojů a času ve srovnání s tradičním dlouhodobým plánováním. Vysvětlují to přísnější požadavky na strategický plán. Musí být flexibilní a reagovat na jakékoli změny jak uvnitř organizace, tak ve vnějším prostředí. Počet zaměstnanců zapojených do strategického plánování je vyšší než u dlouhodobého plánování;

Negativní důsledky chyby ve strategickém plánování jsou zpravidla mnohem závažnější než v tradičním dlouhodobém plánování. Důsledky nesprávné prognózy jsou tragické zejména pro podniky, které nemají jinou možnost ekonomická aktivita. Vysoké riziko v dlouhodobé plánování lze vysvětlit těmi oblastmi výroby a hospodářské činnosti, ve kterých se rozhoduje o vyrobených produktech; směry investic; nové obchodní příležitosti atd.;

Současná míra změn v ekonomice je tak velká, že strategické plánování se zdá být jediným způsobem, jak formálně předpovídat budoucí problémy a příležitosti. Poskytuje vrcholovému vedení společnosti prostředky k vytvoření dlouhodobého plánu, poskytuje podklady pro rozhodování, pomáhá snižovat rizika při rozhodování a zajišťuje integraci cílů a záměrů všech strukturálních divizí a vedoucích pracovníků společnosti. společnost.

Nyní v rozvoji domácího podnikání frekvence využití strategického plánování klesá s klesající velikostí podniku. Někteří zástupci malých firem možná nemají o strategickém plánování vůbec ponětí, ale ve vyspělých zemích se to stává spíše pravidlem než výjimkou.

Hlavní výhodou strategického plánování je:

• · větší validita kontrolovaných plánovaných ukazatelů;
• · ve větší pravděpodobnosti realizace plánovaných scénářů vývoje událostí.

Spolu se stávajícími výhodami není strategické řízení „kouzelnou pilulkou“ a má řadu nevýhod, které omezují rozsah jeho aplikace a zbavují jej univerzálnosti při řešení jakýchkoli ekonomických problémů.

Mezi nevýhody a omezení strategického plánování lze zdůraznit následující:

• · strategické plánování ze své podstaty neposkytuje a nemůže poskytnout detailní popis obrazu budoucnosti. To, co může poskytnout, je kvalitativní popis stavu, o který by se měl podnik v budoucnu snažit, jaké postavení může a měl by zaujmout na trhu a v podnikání, aby bylo možné odpovědět na hlavní otázku – zda ​​podnik přežije či nikoli v konkurence.
• · strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Jeho popisná teorie se scvrkává na konkrétní filozofii nebo ideologii podnikání. Konkrétní nástroje proto do značné míry závisí na osobních kvalitách konkrétního manažera a obecně je strategické plánování symbiózou intuice a umění vrcholového managementu, schopnosti manažera vést společnost ke strategickým cílům. Ty jsou zase zajištěny díky těmto faktorům: vysoká profesionalita a kreativita zaměstnanců; úzké propojení organizace s vnějším prostředím; aktualizace produktů; zlepšení organizace výroby, práce a řízení; realizace současných plánů; zapojení všech zaměstnanců podniku do realizace cílů a záměrů podniku.
• · proces strategického plánování pro jeho realizaci vyžaduje značnou investici zdrojů a času ve srovnání s tradičním dlouhodobým plánováním. Vysvětlují to přísnější požadavky na strategický plán. Musí být flexibilní a reagovat na jakékoli změny jak uvnitř organizace, tak ve vnějším prostředí. Počet zaměstnanců zapojených do strategického plánování je vyšší než do dlouhodobého plánování.
• · negativní důsledky chyb ve strategickém plánování jsou zpravidla mnohem závažnější než u tradičního dlouhodobého plánování. Důsledky nesprávné prognózy jsou tragické zejména pro podniky zabývající se nealternativními ekonomickými činnostmi. Vysoký stupeň rizika v dlouhodobém plánování lze vysvětlit těmi oblastmi výroby a ekonomické činnosti, ve kterých se rozhoduje o vyrobených produktech; směry investic; nové obchodní příležitosti atd.
• · strategické plánování musí být doplněno o mechanismy realizace strategického plánu, tzn. Efektu lze dosáhnout nikoli plánováním, ale strategickým řízením, jehož jádrem je strategické plánování. A to předpokládá především tvorbu v podniku organizační kultura umožňující implementaci strategie, systémy motivace práce, flexibilní organizaci řízení atd. Vytvoření subsystému strategického plánování v konkrétním podniku by proto mělo začít uvedením věcí do pořádku v systému řízení, zlepšením celkové kultury řízení, posílením výkonné disciplíny, zlepšením zpracování dat atd. V tomto ohledu není strategické plánování všelékem na všechny neduhy managementu, ale pouze jedním z prostředků.

3.4 Výhody a nevýhody strategického plánování

Hlavní výhodou strategického plánování je větší míra validity plánovaných ukazatelů, větší pravděpodobnost realizace plánovaných scénářů vývoje událostí.

Současná míra změn v ekonomice je tak velká, že strategické plánování se zdá být jediným způsobem, jak formálně předpovídat budoucí problémy a příležitosti. Poskytuje vrcholovému vedení společnosti prostředky k vytvoření dlouhodobého plánu, poskytuje podklady pro rozhodování, pomáhá snižovat rizika při rozhodování a zajišťuje integraci cílů a záměrů všech strukturálních divizí a vedoucích pracovníků společnosti. společnost.

V domácí praxi řízení podniků se strategické plánování používá jen zřídka. V průmyslu vyspělých zemí se však stává spíše pravidlem než výjimkou.

Vlastnosti strategického plánování:

Měl by být doplněn o aktuální;

Strategické plány jsou každoročně vypracovávány na setkáních vrcholového vedení společnosti;

Roční upřesňování strategického plánu se provádí současně s vypracováním ročního finanční plán(rozpočet);

Většina západních společností se domnívá, že je třeba zlepšit mechanismy strategického plánování.

Strategické plánování má spolu se zřejmými výhodami řadu nevýhod, které omezují rozsah jeho uplatnění a zbavují jej univerzálnosti při řešení jakýchkoli ekonomických problémů.

Nevýhody a omezené možnosti strategického plánování:

1. Strategické plánování ze své podstaty neposkytuje a nemůže poskytnout detailní popis obrazu budoucnosti. To, co může poskytnout, je kvalitativní popis stavu, o který by se měl podnik v budoucnu snažit, jaké postavení může a měl by zaujmout na trhu a v podnikání, aby bylo možné odpovědět na hlavní otázku – zda ​​podnik přežije či nikoli v konkurence.

2. Strategické plánování nemá jasný algoritmus pro sestavení a realizaci plánu. Jeho popisná teorie se scvrkává na konkrétní filozofii nebo ideologii podnikání. Konkrétní nástroje proto do značné míry závisí na osobních kvalitách konkrétního manažera a obecně je strategické plánování symbiózou intuice a umění vrcholového managementu, schopnosti manažera vést společnost ke strategickým cílům. Cíle strategického plánování jsou dosahovány prostřednictvím následujících faktorů: vysoká profesionalita a kreativita zaměstnanců; úzké propojení organizace s vnějším prostředím; aktualizace produktů; zlepšení organizace výroby, práce a řízení; realizace současných plánů; zapojení všech zaměstnanců podniku do realizace cílů a záměrů podniku.

3. Proces strategického plánování pro jeho realizaci vyžaduje značné investice zdrojů a času ve srovnání s tradičním dlouhodobým plánováním. Vysvětlují to přísnější požadavky na strategický plán. Musí být flexibilní a reagovat na jakékoli změny jak uvnitř organizace, tak ve vnějším prostředí. Počet zaměstnanců zapojených do strategického plánování je vyšší než do dlouhodobého plánování.

4. Negativní důsledky chyb ve strategickém plánování jsou zpravidla mnohem závažnější než u tradičního dlouhodobého plánování. Důsledky nesprávné prognózy jsou tragické zejména pro podniky zabývající se nealternativními ekonomickými činnostmi. Vysoký stupeň rizika v dlouhodobém plánování lze vysvětlit těmi oblastmi výroby a ekonomické činnosti, ve kterých se rozhoduje o vyrobených produktech; směry investic; nové obchodní příležitosti atd.

5. Strategické plánování musí být doplněno o mechanismy realizace strategického plánu, tzn. Efektu lze dosáhnout nikoli plánováním, ale strategickým řízením, jehož jádrem je strategické plánování. A to předpokládá především vytvoření organizační kultury v podniku, která mu umožní implementovat strategii, systém pracovní motivace, flexibilní organizaci řízení atd. Vytvoření subsystému strategického plánování v konkrétním podniku by proto mělo začít uvedením věcí do pořádku v systému řízení, zlepšením celkové kultury řízení, posílením výkonné disciplíny, zlepšením zpracování dat atd. V tomto ohledu není strategické plánování všelékem na všechny neduhy managementu, ale pouze jedním z prostředků.

Závěr

Úspěšně implementovaná strategie řízení podniku je klíčem k jeho plodnému fungování v tržní ekonomice.

Dobrá strategie ve spojení s úspěšnou exekucí nezaručuje, že se společnost bude moci zcela vyhnout obdobím recese a nestability. Někdy to trvá, než úsilí manažerů přinese pozitivní výsledky. Je však třeba připomenout, že odpovědností manažera je připravit strategii společnosti na nečekaně náročné podmínky prostřednictvím proaktivního strategického plánování – snad nejdůležitější části strategického řízení.

Je třeba mít na paměti, že plánování je organicky zahrnuto do procesu řízení a nepředstavuje samostatnou událost ze dvou významných důvodů. Za prvé, ačkoli některé organizace přestanou existovat poté, co dosáhly účelu, pro který byly původně vytvořeny, mnohé z nich usilují o to, aby existovaly co nejdéle. Takže předefinují nebo změní své cíle.

Druhým důvodem, proč musí být plánování prováděno průběžně, je neustálá nejistota budoucnosti. Kvůli změnám v životní prostředí nebo chyby v úsudku, události se nemusí vyvinout tak, jak vedení očekávalo, když byly plány sestaveny. Proto je třeba plány revidovat, aby byly v souladu s realitou.

Strategické rozhodování je volba, jak a co plánovat, organizovat, motivovat a kontrolovat. V nejvíce obecný obrys To je přesně to, co tvoří hlavní náplň činnosti vůdce. Protože však neexistuje jednotná strategie pro všechny podniky, a tedy každý podnik, který chce přežít v drsných tržních podmínkách, vyvíjí svou vlastní strategii založenou na analýze vnějšího prostředí, vlastního potenciálu, na základě cílů a poslání organizace. Vypracování strategie organizace není pro strategické řízení samoúčelné. Tato složitá a časově náročná práce má smysl pouze tehdy, je-li strategie následně úspěšně implementována. Aby řídili proces implementace strategie a měli jistotu v dosahování stanovených cílů, jsou vedoucí organizací nuceni vypracovávat plány, programy, projekty a rozpočty, motivovat proces, tedy řídit jej.

Ale podnik nedosáhne svých cílů bez kompetentního, kompetentního vůdce. Manažeři se proto musí neustále zdokonalovat, studovat nové metody a přístupy v řízení podniku.

Strategické řízení je složité a vyžaduje zvážení mnoha faktorů. Zároveň nám umožňuje identifikovat řadu problémů, kterým podnik čelí, a určitý soubor problémů různými způsoby jejich rozhodnutí. Aby se tato množina stala strategií, musí se zformovat do systému.

Bibliografie

I Knižní publikace

Alekseeva M.M. Plánování činnosti podniku [Text] – M.: „Finance a statistika“, 2002 – 232 s.

Analoui F. Strategický management [Text] / F. Analoui, A. Karami. - M.: „Jednota“, 2005 – 320 s.

Ansoff I. Nová firemní strategie [Text] - Petrohrad: Peter Publishing House, 2002. – 265 c.

Afanasyev M.P. Marketing: Strategie a praxe firmy [Text] - M.: Finstat, 2001. – 234s.

Bowman K. Základy strategického řízení [Text] / Přel. z angličtiny; Pod. vyd. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolová. M.: Banky a burzy, UNITY, 2003 – 203 s.

Doyle P. Management: Strategie a taktika [Text] – St. Petersburg: Petersburg Publishing House, 2001. – 198. léta.

Cleland W. Strategické plánování v organizacích [Text] - M., 2003. – 340. léta.

Thompson A.A., Strickland A.D. Strategický management [Text] - M.: Unity, 2000. – 290. léta.

II Naučné publikace

Ansoff I. Strategický management [Text] - M.: “Economy”, 1999. – 520. léta.

Vikhansky O. S. Strategický management [Text] - M.: “Gardarika”, 2001. – 245s.

Efremov V. S. Obchodní strategie. Plánovací koncepty a metody [Text]: Tutorial- M.: Nakladatelství "Finpress", 2003 - 192 s.

Rumjancev Z.P. Organizační řízení [Text]: Učebnice / Rumyantsev Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. – M.: INFRA-M, 2001 – 345 s.

Hasby, D. Strategický management [Text]: Učebnice. – M., „Kontury“, 1998 – 200 s.

Sirotkin D. Bez volby není strategie [Text] // Ross. Obchod. - 2003 - č. 7. str.4-14.

Řízení organizace: Učebnice / Ed. Rumyantseva Z.P., Salomatin N.A., Akberdin R.Z. – M.: INFRA-M, 1995 – s.103

Strategické řízení: Ed. F. Analoui, A. Karami. - M.: „Jednota“, 2005 – s.7

Afanasyev M.P. Marketing: Strategie a praxe firmy - M.: Finstat, 2001. - S. 45.

Strategické řízení: Ed. F. Analoui, A. Karami. - M.: „Jednota“, 2005 – s.12

Strategické řízení: Ed. F. Analoui, A. Karami. - M.: „Jednota“, 2005 – s.10

Hasby, D. Strategický management: Učebnice. – M., „Kontury“, 1998 – s.20

Vikhansky O. S. Strategické řízení. - M.: “Gardarika”, 2001 – s.87

Afanasyev M.P. Marketing: Strategie a praxe firmy [Text] - M.: Finstat, 2001 - str. 56

Alekseeva M.M. Plánování činnosti společnosti. – M.: „Finance a statistika“, 2000. – str. 122

Adiev R.V. Strategické plánování v podniku // Peníze a úvěry. - 2001. - č. 7. - str.34-45.

Adiev R.V. Strategické plánování v podniku [Text] // Peníze a úvěr. - 2001 - č. 7. - str.34-45.

Ansoff I. Strategické řízení. – M.: „Ekonomika“, 1999 – s.55

Vikhansky O. S. Strategické řízení. - M.: “Gardarika”, 2001. – s.140

Bowman K. Základy strategického řízení / Přel. z angličtiny; Pod. vyd. L.G. Zaitseva, M.I. Sokolová. M.: Banky a burzy, UNITY, 2003 – s.102

Podstata a výhody strategického plánování. Obecné konkurenční strategie. Tvorba a typy strategií. Politika hodnocení strategického plánu a realizace.

Strategické plánování

Abstrakt doplnili studenti skupiny 7212 Krutkin D.P. a Bega O.S.

Moskevská státní průmyslová univerzita

Moskva 2001

Úvod.

Strategické plánování je jednou z manažerských funkcí, což je proces výběru cílů organizace a způsobů jejich dosažení. Strategické plánování poskytuje základ pro všechna manažerská rozhodnutí, organizační funkce, motivaci a kontrolu a je zaměřeno na tvorbu strategických plánů. Proces strategického plánování poskytuje rámec pro řízení organizace.

Zhruba před třemi desetiletími zaujalo hlavní místo v plánovacích aktivitách společnosti strategické plánování, které nahradilo dlouhodobé plánování. Ve strategickém plánování se oproti dlouhodobému plánování stává prostor aktivit podniku objemnějším, zahrnuje jak hlavní prvky vnitřního prostředí ekonomické organizace, tak vnější aspekty: sociální a politické faktory, vkus a potřeby zákazníků; jednání konkurentů atd. Dlouhodobé cíle společnosti ve strategickém plánování navíc přestávají být pouhým odrazem podmínek současné činnosti, ale ukazují se jako výsledek analýzy změn vnějšího a vnitřního prostředí společnosti. Hlavním rozdílem mezi strategickým plánováním a dlouhodobým plánováním je jeho variabilita, vývoj alternativních verzí vývoje budoucnosti firmy.

V procesu rozvoje strategického plánování vznikla velké číslo metody a modely strategické analýzy, formální způsoby řešení problémů. Obliba formálního strategického plánování tak přišla na přelomu 70. a 80. let, kdy bylo vnímáno jako všelék, prostředek k řešení jakýchkoli problémů společnosti.

V 80. letech však formální metody strategického plánování ukázaly v nových podmínkách svá omezení. Hlavní důvody pro to byly:

Zvýšená nejistota v podnikatelském prostředí. To se projevilo jak ve zvýšeném počtu změn v ekonomickém životě, tak ve snížení předvídatelnosti těchto změn. Strategická schémata již v mnoha případech neodpovídají novému stavu podnikání;

V osmdesátých letech v teorii a praxi podnikatelského života vzrostl význam humanitárního, lidského faktoru - později se rozvinul koncept podnikové kultury, prosadil se přístup zvaný „vnitropodniková demokracie“ atd.; Neosobní metody strategického plánování se dostaly do rozporu s novými trendy v řízení.

V současné době mezi funkcemi podnikového managementu zaujalo své místo strategické plánování. V mnoha ohledech získala nový obsah a byla obohacena syntézou o humanizovaný přístup. Dnes, spolu s formálními, kvantitativními metodami, strategické plánování používá kreativní, intuitivní přístup. Nebýt univerzálním způsobem dosažení úspěchu v podnikání, zároveň vytváří základ pro úspěšné fungování firmy.

Strategické plánování se skládá z řady vzájemně propojených fází. Nejprve je provedena studie vnějšího a vnitřního prostředí organizace, poté jsou stanoveny hlavní směrnice společnosti, v další fázi v rámci strategické analýzy společnost porovnává výsledky první a druhé etapy. , určuje možné možnosti strategie, poté vybere jednu z variant a zformuluje vlastní strategii v poslední fázi společnost připraví konečný strategický plán na základě dříve provedených vývojů a návrhů z nižších úrovní.

Podstata a výhody strategického plánování.

Strategie je podrobný, komplexní, komplexní plán navržený tak, aby zajistil dosažení poslání organizace a dosažení jejích cílů.

Strategické plánování je soubor akcí a rozhodnutí přijatých managementem, které vedou k rozvoji specifických strategií navržených tak, aby pomohly organizaci dosáhnout jejích cílů.

Níže je krátký a podrobné diagramy proces strategického plánování.

Rýže. 1 "Proces strategického plánování"

Obr. 2 "Proces strategického plánování (rozšířená verze)"

Využití plánování činností společností a jejich obchodních vztahů vytváří tyto důležité výhody:

ano možná příprava využít výhod budoucích podmínek;

Objasňuje vznikající problémy;

Připravuje společnost na náhlé změny vnějšího prostředí;

Povzbuzuje manažery, aby svá rozhodnutí realizovali v budoucí práci;

Zlepšuje koordinaci činností v organizaci;

Vytváří předpoklady pro zkvalitnění vzdělávací přípravy manažerů;

Zvyšuje schopnost poskytovat společnosti potřebné informace;

Podporuje racionálnější rozdělení zdrojů;

Jasně formalizuje povinnosti a odpovědnost účastníků společnosti;

Zlepšuje kontrolu v organizaci.

Obecné konkurenční strategie.

M. Porter identifikoval tři hlavní strategie, které jsou univerzální a použitelné pro jakoukoli konkurenční sílu. To je cenová výhoda, diferenciace, zaměření.

Nákladová výhoda vytváří větší svobodu volby jak v cenové politice, tak při určování úrovně ziskovosti. Strategie snižování nákladů byla široce používána v raných fázích vývoje trhu, na konci 19. a na začátku 20. století. Dnes si získala novou popularitu díky tomu, že vyspělé tržní ekonomiky vstoupily do tzv. „éry deflace“, tzn. všeobecný úpadek ceny a včetně příjmů domácností.

Diferenciace znamená, že firma vytváří produkt nebo službu unikátní vlastnosti, které jsou nejčastěji zajištěny ochrannou známkou. Někdy jedinečnost produktu nepřesahuje prostou deklaraci, pak lze hovořit o pomyslné diferenciaci. Tato strategie se ve vyspělých ekonomikách rozšířila v druhé polovině 20. století v důsledku saturace a individualizace spotřebitelské poptávky.

Zaměření je zaměření na jeden segment trhu, na určitou skupinu kupujících (například pouze na starší kupující nebo pouze na bohaté, nebo na starší bohaté kupující), na určitou skupinu produktů nebo na omezený geografický sektor trh.

Každá z hlavních strategií vyžaduje výběr specifického typu ekonomických zdrojů a dovedností, stejně jako určité řídící činnosti.

Tvorba a typy strategií.

Formulace strategie je zaměřena na výběr jedné ze strategických alternativ.

Již v procesu strategické analýzy je vedení organizace nakloněno výběru jedné z možných strategií strategie – té, která v největší míře odpovídá podmínkám vnějšího i vnitřního prostředí a také zvoleným cílům činnosti.

Proces tvorby strategie se skládá ze tří fází:

Formování celkové strategie organizace;

Tvorba konkurenční strategie;

Stanovení funkčních strategií podniku.

Celkovou strategii organizace tvoří vrcholový management. Vypracování obecné strategie řeší dva hlavní problémy:

Musí být vybrány a použity hlavní prvky celkové strategie firmy;

Je nutné stanovit konkrétní roli každé z divizí společnosti při implementaci strategie a určit způsoby, jak mezi nimi určovat zdroje.

Organizace si může vybrat jeden z několika typů strategií nebo použít určité kombinace různé typy(což je obvykle typické pro velké, diverzifikované společnosti).

Strategie stability – zaměření na stávající oblasti podnikání a jejich podpora. Obvykle je používán velkými firmami, které dominují na trhu. Specifickým vyjádřením této strategie může být snaha firmy vyhnout se vládní kontrole a/nebo sankcím za monopolizaci.

Strategie růstu – zvětšování velikosti organizace, často prostřednictvím pronikání a získávání nových trhů.

Typy růstové strategie:

è vertikální integrace;

è horizontální integrace. To se provádí třemi způsoby:

Ô převzetí konkurenčních firem získáním kontrolního podílu;

Ô fúze - sdružení na přibližně rovnocenném základě v rámci jedné organizace;

Ô společný podnik- sdružení organizací rozdílné země realizovat společný projekt, pokud se ukáže, že je nad možnosti jedné ze stran.

Strategie snižování stavu se používá, když je ohroženo přežití organizace. Jeho odrůdy jsou následující:

Turnaround strategie – používá se, pokud organizace funguje neefektivně, ale ještě nedosáhla kritického bodu. Znamená to opustit výrobu nerentabilních produktů, přebytečnou pracovní sílu, špatně fungující distribuční kanály a dále hledat efektivní způsoby využití zdrojů. Pokud strategie obratu přinesla pozitivní výsledky, můžete se pak zaměřit na strategii růstu.

Strategie separace - pokud společnost zahrnuje několik typů podniků a jeden z nich vykazuje špatné výsledky, je opuštěno - prodej této obchodní jednotky nebo její přeměna na samostatně fungující společnost.

Strategie likvidace - pokud je dosaženo kritického bodu - bankrot - organizace je zničena a její majetek je prodán. Nejnežádoucnější ze strategií snižování stavů přináší nepříjemnosti a ztráty jak vlastníkům (akcionářům), tak zaměstnancům společnosti.

Konkurenční strategie organizace je zaměřena na dosažení konkurenčních výhod. Pokud se firma zabývá pouze jedním typem podnikání, je konkurenční strategie součástí strategického plánování celé firmy. Pokud organizace zahrnuje několik obchodních jednotek (strategických divizí), každá z nich vyvíjí svou vlastní cílovou strategii.

Funkční strategie jsou vyvíjeny speciálně pro každou funkční oblast organizace. Zahrnují následující prvky.

Strategie výzkumu a vývoje, která shrnuje hlavní myšlenky o novém produktu – od jeho počátečního vývoje až po uvedení na trh. Má dvě odrůdy:

Inovační strategie;

Strategie imitace.

Inovační strategie, tedy strategie vývoje zásadně nových produktů a služeb, jsou nákladné a velmi riskantní: v průměru pouze jedna ze sedmi inovací má tržní úspěch, zbývajících šest se pro společnost promění v nenávratné náklady. Proto jsou imitační strategie populárnější a jsou široce používány i v moderních high-tech odvětvích, jako je počítačový průmysl.

Výrobní strategie se zaměřuje na rozhodování o požadované kapacity, umístění průmyslového zařízení, hlavní prvky produkční proces, regulace zakázek. Dva nejdůležitější aspekty výrobní strategie jsou:

Kontrola nákladů;

Zlepšení efektivity výrobních operací.

Marketingová strategie je o identifikaci vhodných produktů, služeb a trhů, kterým je lze nabízet. Určuje nejvíce účinné složení marketingový komplex (průzkum trhu, produktová a cenová politika, distribuční kanály a podpora prodeje).

Finanční strategie zodpovídá za prognózování finančních ukazatelů strategického plánu, hodnocení investičních projektů, plánování budoucích prodejů, rozdělování a kontrolu finančních zdrojů.

Mnoho organizací vyvíjí HR strategii ( lidskými zdroji), s jehož pomocí se řeší problémy zvyšování atraktivity práce, motivace, certifikace personálu, udržení počtu zaměstnanců v podnicích a typů pracovních míst, které odpovídají efektivnímu podnikání.

Důležité místo v Nedávno obsazeno strategií informatizace, která zajišťuje, že firmy zavádějí nové efektivní metody řízení, jako je reengineering.

Je také možné vypracovat bezpečnostní strategii zohledňující její vnější a vnitřní aspekty.

Politika hodnocení strategického plánu a jeho realizace.

Cílem politiky hodnocení strategického plánu je:

určit správnou volbu podnikových cílů, směřování politik a strategií;

určit správnost zásad jednání (operativního řízení) k dosažení cílů;

vytvářet nové cíle, politiky, strategie a zásady jednání včas.

Zásady pro hodnocení strategického plánu:

zohlednit faktor času (včasnost posouzení a úpravy);

účtování nákladů na zdroje a měřitelnost výsledků realizace plánu;

hodnocení by mělo být racionální, nikoli emocionální;

posouzení musí být komplexní a podrobné;

Hodnocení by mělo vycházet z výsledků situační analýzy.

Základní zásady pro úpravu strategického plánu:

plány musí vycházet z podnikových cílů;

plány musí být realistické a dosažitelné;

plány musí být vyjádřeny v číslech;

Maximální pozornost v plánech by měla být věnována realizaci příležitostí.

Při provádění politiky hodnocení a úpravy strategického plánu je třeba provést následující akce:

sběr informací,

rozbor situace,

analýza trhu, konkurence, zdroje, finanční ukazatele;

porovnat všechny ukazatele s plánovanými;

přijmout opatření k úpravě plánů;

vytvořit nový upravený plán pro organizaci.

Analýzu situace a hodnocení provádějí tržní oddělení organizace (marketingové oddělení, ekonomické plánování, finanční). Na základě této analýzy vrcholový management organizace tento plán upraví, schválí nový strategický plán a sdělí jej zaměstnancům organizace.

Závěr.

Strategický plán musí být podpořen rozsáhlým výzkumem a důkazy. Aby podnik mohl účinně konkurovat v dnešním obchodním světě, musí neustále shromažďovat a analyzovat obrovské množství informací o odvětví, konkurenci a dalších faktorech.

Strategický plán dává podniku jistotu a individualitu, což mu umožňuje přilákat určité typy pracovníků a zároveň nepřilákat jiné typy pracovníků. Tento plán otevírá podniku cestu, jak vést své zaměstnance, přitahovat nové zaměstnance a pomáhat prodávat produkty nebo služby.

Bibliografie

1. Gerchikova I.N. Management: Učebnice. – 2. vyd., – M.: Banky a burzy, UNITY, 1995.

2. Meskon M.Kh., Albert M., Khedouri F. Základy managementu: Trans. z angličtiny – M.: Delo, 1996.

3. Strategické plánování / Ed. Utkina E.A. – M.: EKMOS, 1998.

4. Softwarový balíček"Zabijácká velryba"