Мотивированная оценка профессиональных качеств пример. Оценка профессиональных качеств работника
Типовая форма отзыва
Типовая форма отзыва
ОТЗЫВ
об исполнении подлежащим аттестации муниципальным
служащим должностных обязанностей за аттестационный период
1. Фамилия, имя, отчество Иванова Марина Васильевна.
2. Год, число и месяц рождения 1 января 1970 г.
3. Сведения о профессиональном образовании, наличии ученой степени, ученого звания: высшее, Пермский
государственный университет, 1998 г., специальность «юриспруденция», квалификация «юрист»
.
(когда и какое учебное заведение окончил, специальность и квалификация по образованию, ученая степень, ученое звание)
4. Сведения о профессиональной переподготовке: проходила курсы повышения квалификации в 2006 г. Уральской академии государственной службы, « Организационно-контрольная и кадровая работа в органах местного самоуправления», 72 часа.
(учебное заведение окончил, дата окончания, наименование образовательной программы)
5. Замещаемая должность муниципальной службы и дата назначения на эту должность: начальник отдела организационной работы администрации муниципального района с 15 января 2005 года.
6. Стаж муниципальной службы и работы по специальности: 15 л 9 м
7. Общий трудовой стаж 18 л 05 м
8. Квалификационный разряд советник муниципального образования Пермской области 1 класса 18.04.2008
9. Перечень основных вопросов (документов) в решении (разработке) которых муниципальный служащий принимал участие:
За отчетный период (________) отделом разработано _____ нормативных правовых актов, _____ методических рекомендаций. Организовано и проведено ____(мероприятий проверок, семинаров и т. д.)
10. Мотивированная оценка профессиональных, личностных качеств и результатов профессиональной служебной деятельности муниципального служащего.
Обладает всесторонним уровнем знаний основ государственного управления и местного самоуправления, прохождения муниципальной службы, имеет целостное представление об их системе. По многим вопросам реализации основных направлений деятельности отдела может дать исчерпывающую информацию.
Профессиональная деятельность ориентирована на результат — своевременное, оперативное и высокое качество выполнения задач сотрудниками отдела.
Обладает стратегическим мышлением, умением проходить через частности к выявлению ключевых проблем и разработке практических решений. Умеет ориентироваться в областях, смежных со своей основной деятельностью.
Обладает способностью эффективно изыскивать ресурсы, в т. ч. мобилизовать других людей для решения масштабных задач, что наиболее ярко проявилось в организации работы Координационного совета по противодействию коррупции в муниципальном районе.
Имеет четкую программу профессионального развития. Ориентирован на передачу собственных знаний, умений и навыков: в течение 2010 г. для сотрудников администрации района проведены 4 обучающих семинара по актуальным вопросам местного самоуправления, противодействию коррупционных проявлений в муниципальной службе, проведению выборов.
Проявляет высокую работоспособность, умение спокойно и адекватно вести себя в любых ситуациях, включая стрессовые (конфликтные). Обладает навыками ведения переговоров, умением убеждать в своей точке зрения и выслушать мнение других.
Способна видеть в ошибках подчиненных, прежде всего свои личные ошибки как руководителя. Инициатива подчиненных (в том числе других руководителей отделов) всячески приветствуется, что проявилось в организации совещания с главами сельских поселений по вопросам реализации административной реформы.
Фактов нарушения запретов и несоблюдения ограничений, связанных с муниципальной службой — нет.
— обратить внимание на наиболее рациональное и эффективное распределение поручений между сотрудниками отдела;
— усилить контроль по работе с заявлениями и обращениями граждан.
Заместитель главы администрации
муниципального района,
«_____"_______________20 _г ____________________
С отзывом ознакомлена
«_____"_______________20__г ________________
_______________________________________________________________________
(наименование учреждения)
1.ФИО специалиста –
2.Подразделение –
3.Замещаемая должность–
5. Профессиональные качества:
5.1. Профессиональные знания, умения, навыки –
а) обладает твердыми знаниями. Профессиональные умения и навыки обеспечивают требуемый уровень компетенции в решении задач профессионального характера;
б) обладает профессиональными знаниями, умениями и навыками для решения задач профессионального характера на достаточном уровне при посторонней помощи;
в) обладает поверхностными знаниями, профессиональные задачи самостоятельно решать затрудняется. В практической деятельности требуется постоянный контроль.
5.2.Знание необходимых документов, регламентирующих профессиональную деятельность -
а) хорошо знает содержание законов и нормативных актов , регламентирующих профессиональную деятельность, руководствуется ими в практической деятельности;
в) знание документов поверхностное, допускает случаи грубого нарушения требований руководящих документов.
5.3. Способность к накоплению и обновлению профессионального опыта –
а) результативно работает над повышением и обновлением профессионального опыта, эффективно занимается самообразованием;
б) профессиональный опыт обновляет по мере необходимости;
в) профессиональный опыт накапливает медленно, результаты профессиональной деятельности слабые.
5.4. Степень реализации профессионального опыта –
а) опыт соответствует требованиям должности, с должностными обязанностями справляется с хорошим качеством;
б) требованиям должности соответствует, однако с должностными обязанностями не всегда справляется с требуемым качеством;
в) профессиональный опыт недостаточен, требуемое качество исполнения должностных обязанностей пока не достигнуто.
6. Личностные качества:
6.1. Производственная этика, стиль общения -
а) обладает высоким уровнем культуры поведения, демократичен, проявляет заботу о подчиненных, отзывчив, уважительно относится к коллегам и гражданам;
б) способен к проявлению уважительного отношения;
в) проявляет элементы неуважительного отношения к гражданам, присущи чопорность, бездушие.
6.2. Дисциплинированность.
а) организованность и собранность в практической деятельности - (умение планировать);
б) ответственность и исполнительность;
в) самостоятельность решений и действий.
6.3. Организаторские способности.
7. Результаты профессиональной служебной деятельности:
7.1. Количество и перечень (в качестве приложения) основных разработанных документов;
7.2. Качество конечного результата: эффективность реализации разработанных документов, в том числе влияние на и курируемые сферы отрасли.
Начальник отдела подпись расшифровка, дата
Чтобы не тратить время и деньги на испытание новых сотрудников, иногда компании оценивают их перед приемом на работу. Для этого созданы даже специальные центры оценки персонала. Список способов оценивания для тех, кто предпочитает делать это самостоятельно:
· Тесты. Сюда входят обычные тесты на профпригодность и тесты способностей, а также личностные и биографические тесты.
· Собеседование.
· Экзамен на знания и умения работника.
· Ролевая игра или кейсы.
Ролевая игра поможет выяснить на практике, подойдет ли вам претендент. Инсценируйте повседневную для его должности ситуацию и посмотрите, как он справится. Например, оцените его навыки взаимодействия с клиентами. Покупателем пусть будет ваш компетентный сотрудник или вы сами, а претендент покажет, на что он способен. Вы можете установить цель, которой он должен добиться во время игры, или просто наблюдать за стилем работы. Такой метод расскажет о претенденте намного больше, чем графа «Личные качества» в резюме.
Определяясь с критериями оценки, можете основываться на деловых качествах: пунктуальность, потенциальное количество и качество выполняемой работы, опыт и образование, навыки и др. Для большей эффективности сделайте упор на качества, необходмые для должности, на которую претендует оцениваемый кандидат. Чтобы быть уверенным в работнике, рассмотрите его личные качества. Вы можете сами провести оценивание в виде рейтинга кандидатов, расставляя + и – по определенным критериям, распределяя их по уровням или присуждая баллы. Избегайте ошибок, связанных с оцениванием, например предвзятости или стереотипов, а также придания одному критерию слишком большого веса.
Личностные качества – это врожденные или приобретенные особенности характера человека. Одни могут меняться в течение жизни, особенно под влиянием социума, другие остаются неизменными. Среди психологов распространено мнение, что многие личностные качества формируются в первые пять лет жизни, а впоследствии они только корректируются.
К врожденным личностным качествам можно отнести разные особенности характера. Например, Кеттелл относит к ним уровень интеллекта, особенности восприятия и памяти, талант к музыке, рисованию и пр., а также основополагающие характеристики темперамента.
Юнг придерживался схожего мнения в этом вопросе и делил всех людей на восемь основных типов по их личностным качествам: экстравертов и интровертов он разделял на чувствующих, ощущающих, интуитивных и мыслительных. Именно этот подход был учтен при создании теста Майерса-Бриггса, в основе которого лежит четыре составляющих: интровертированность – экстравертированность, осознание – интуиция, суждения – ощущения, размышления – чувства.
Особого упоминания заслуживает выбор профессии при определенных личностных качествах. Согласно мнению психологов, человек, который имеет неподходящий для той или иной работы характер, не добьется на ней успеха. Притом у каждой профессии есть свои желательные и нежелательные личностные качества, что также важно учитывать.
Например, успешный предприниматель должен обладать такими качествами как независимость, трудолюбие, адекватность самооценки, ответственность, смелость, инициативность, коммуникабельность, надежность, стрессоустойчивость. В то же время ему не должны быть присущи агрессивность, нетактичность, неуверенность в себе. Преподаватель должен быть наблюдательным, требовательным, тактичным, уравновешенным, внимательным, способным хорошо объяснять материал, но не замкнутым, склонным к агрессии, непунктуальным, безответственным.
Оценка деловых качеств персонала
После проведения мероприятий по привлечению кандидатов в организацию начинается процесс их отбора, для того чтобы оставить необходимое количество потенциальных работников, отвечающих требованиям, предъявляемым к тем должностям, которые они планируют занять.
В зависимости от вакантной специальности, типа организации, ее формы собственности, а также инициативы, проявляемой менеджером по набору персонала, процедуры отбора могут существенно различаться. Однако все они содержат ряд общих положений. Отбор кандидатов на вакантную должность производится из числа претендентов на данную должность с помощью оценки деловых качеств кандидатов.
Определение. Под оценкой можно понимать деятельность уполномоченных на ее осуществление лиц (представителей администрации, коллектива, служб персонала, специализированных внешних организаций) по определению степени пригодности того или иного человека к выполнению возложенных на него обязанностей, достигнутых успехов, степени выраженности необходимых для работы качеств.
Оценка деловых качеств работников - это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций, свойств) требованиям должности или рабочего места. Система оценки персонала призвана повысить эффективность деятельности всех сотрудников. Процесс оценки помогает выявить как индивидуальные проблемы работника, так и общие, характерные для всего коллектива. С одной стороны, он помогает собрать необходимую информацию для планирования и организации обучения работников, а с другой - повысить их мотивацию, скорректировать производственное поведение сотрудников и получить основания для их материального поощрения.
Деловая оценка является важнейшим этапом процесса отбора и развития персонала. Выделяют два основных уровня оценки.
Оценка деловых качеств кандидатов на вакантные должности.
Текущая оценка деловых качеств персонала.
Прием на работу требует оценки личных качеств работника, как это было показано выше, аттестация персонала - оценки результатов труда, и для этого необходимы другие методические приемы оценки.
Оценка деловых качеств работников позволяет решать следующие задачи:
1. Выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника.
2. Разработка программы развития данного работника.
3. Определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее размера.
4. Определение способов внешней мотивации работника.
5. Удовлетворение потребности работника в оценке собственного труда.
Процесс подготовки и осуществления деловой оценки должен быть технически и организационно проработан. Этот процесс предполагает обязательное выполнение следующих мероприятий:
1. Разработка методики оценки персонала непосредственно для данной организации.
2. Создание оценочной комиссии с участием руководителя оцениваемого работника, специалистов разных иерархических уровней, специалистов службы управления персоналом либо специализированных оценочных центров.
3. Определение времени и места проведения деловой оценки.
4. Установление процедуры, формы подведения итогов оценивания.
5. Документационное, информационное и техническое обеспечение процесса деловой оценки (создание полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки, программного обеспечения и так далее).
6. Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики, специалиста по применению методики.
Выделяют несколько этапов деловой оценки персонала:
1. Сбор предварительной информации по необобщенной оценке работника со стороны оценщика.
2. Обобщение полученной информации.
3. Подготовка руководителя (линейного) к оценочной беседе с подчиненным, оцениваемым работником.
4. Проведение оценочной беседы и подведение ее результатов.
5. Формирование руководителем экспертного заключения по результатам деловой оценки и его представление в экспертную комиссию.
6. Принятие решений экспертной комиссией по существу предложений, содержащихся в экспертных заключениях.
1.2.1. Классификация критериев оценки
В процессе оценки необходимо использовать перечень критериев и показателей, позволяющих оценить степень соответствия характеристик претендента предъявляемым к должности требованиям, установленным работодателем.
Дадим пояснения к рисунку ниже.
1.1. Общеорганизационные критерии подразумевают их применимость к оценке всех категорий сотрудников.
1.2. Специализированные критерии применяются для оценки определенных должностей или категорий работников.
2.1. Количественные критерии предполагают оценку характеристик, измеряемых количественно. К подобным показателям можно отнести результаты работы сотрудников, своевременность и полноту выполнения установленных планов.
2.2. Качественные критерии используются для определения величины характеристик, не выражаемых цифрами. К данным критериям оценки можно отнести некоторые показатели качества работы, индивидуальные характеристики работников (личные и деловые качества, особенности рабочего поведения и прочие).
3.1. К объективным критериям относятся стандарты, нормативы качества и производительности, которые могут быть использованы для оценки любой работы.
Критерии оценки деятельности персонала целесообразно классифицировать по следующим признакам (рис. ниже).
Рабочая классификация критериев оценки
деятельности персонала
К субъективным критериям целесообразно отнести характеристики, величина которых устанавливается на основании мнений и оценок экспертов (например, линейных руководителей).
1. Общественно-гражданская зрелость (качества - умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; подчинять личные интересы общественным; политическая грамотность; участие в общественной деятельности и прочее).
2. Отношение к труду (ответственность, внимательность, аккуратность, работоспособность, желание и способности к обучению, трудолюбие).
3. Уровень знаний и опыт работы (наличие соответствующей квалификации, знание производства, стаж работы в данной организации).
4. Организаторские способности (умение организовывать свой труд, умение проводить совещания, планерки, правильная самооценка своих возможностей).
5. Умение работать с людьми (умение работать в коллективе, с подчиненными, с руководством; умение создать коллектив; умение подобрать и воспитать кадры; понимание интересов работников).
6. Умение работать с документами и информацией (умение четко и ясно формулировать цели и задачи; умение формулировать деловые письма и записки; знание техники; умение читать документы).
7. Умение своевременно принимать и реализовывать решения (способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение распутывать конфликтные ситуации; ориентироваться в ситуации, самообладание).
8. Способность увидеть и поддержать новое, передовое, современное (умение различить скептиков, пассивных, консерваторов и новаторов, энтузиастов; смелость, настойчивость и решительность в поддержании нового; умение рисковать).
9. Морально-этические черты характера (порядочность, добросовестность, принципиальность, уравновешенность, обаятельность, простота и скромность, опрятность, вежливость).
На основании существующего перечня критериев руководство службы управления персоналом организации отбирает наиболее значимые для конкретной должности или группы работников показатели и оценивает по ним характеристики кандидатов на вакантные должности или уже работающего персонала. Степень соответствия характеристик критериям оценки можно оценить в баллах. Эти уровни зависят от работы каждого сотрудника в сравнении с его должностной инструкцией.
Для того чтобы критерии действительно работали, они должны быть достижимыми, выполнимыми, реалистичными, существенными для данного рабочего места. При этом необходимо отличать качества, которыми должен обладать кандидат при приеме на работу и которые нужно ему приобрести, освоившись с работой и адаптируясь к ней, после занятия данной должности.
В последнее время в компаниях важное значение приобретает оценка деятельности руководителей. При оценке руководителей необходимо разработать критерии оценки деятельности руководителя, которые будут учитывать специфику этой работы. Тут можно выделить следующие значимые параметры: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными.
Процедуры оценки персонала как раз созданы для того, чтобы в конкретных цифрах отразить знания, умения и навыки работников. При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп: результаты труда, трудовая деятельность, личностные качества.
Показатели осуществления трудовой деятельности делятся на факторы достижения результатов труда - осуществления своих управленческих функций к выполняемой работе и организации своего труда и показатели непосредственно профессионального поведения: они охватывают такие стороны деятельности, как сотрудничество и коллективизм, организованность и самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности.
Оценка личностных качеств возможна при длительном наблюдении за сотрудником. Определенное свойство одного человека может рассматриваться как потенциал достижения им высокого результата, а для другого - не может им являться. Поэтому необходимо выделить какой-то блок наиболее важных личностных качеств, оцениваемых в первую очередь. И определиться с технологиями их оценки. В качестве важных для работника личностных качеств традиционно называют интеллект, активность, лидерские качества (для руководителей), уживчивость. Нисколько не умаляя важности этих качеств, хотелось бы заметить, что в плане принятия решения все они вторичны по отношению к группе из трех характеристик: управляемости, обучаемости, адекватности. Управляемость. В структуре организации над каждым наемным сотрудником есть свой начальник, отдающий какие-то приказы и распоряжения. Если работник неуправляем или управляем с трудом, перспективы его в этой компании весьма сомнительны. Неуправляемость проявляется в первую очередь в попытках "лезть со своим уставом" и "показывать, кто тут главный". Повнимательнее присмотреться к управляемости кандидата могут заставить и некоторые факты его трудовой биографии. "Факторами риска" являются: предшествовавшие трудоустройству работа "свободным художником" (фрилансерство), управление собственным бизнесом, занятие должности, более высокой по статусу, чем рассматриваемая. Во всех этих случаях кандидат будет вынужден столкнуться со сменой своего социального статуса, получить больше "дураков-начальников", нежели имел прежде. Неуправляемость - серьезное противопоказание для того, чтобы кандидата рекомендовать на позицию. В отличие от неуправляемости, "бесхребетность" является противопоказанием только для тех вакансий, где в первую очередь будет важна "несгибаемость" кандидата, его умение отстаивать интересы компании и "не поддаваться на провокации". В остальных случаях такие работники могут работать весьма успешно, поскольку начальство будет ценить их за отзывчивость к сверхурочной работе и безмолвное усердие. Чем выше обучаемость, тем лучше адаптивные способности человека. Высокообучаемый кандидат легко может сменить сферу деятельности, освоить новые отрасли, быстро изучить новые технологии и незнакомый ассортимент. Чем выше способность к обучению, тем легче пройдет адаптация в коллективе. Кроме того, обучаемость - это способность извлекать полезные уроки из своих и чужих ошибок. И наконец, быстрообучаемый специалист быстрее сможет принести компании долгожданную прибыль, чем его "медленный" коллега. Способность к обучению проявляется в первую очередь в познавательной активности. Если человек посещает языковые курсы, получает второе высшее образование и тому подобное, то можно заподозрить в нем способность к обучению. Регулярное повышение профессиональной квалификации (участие в соответствующих тренингах, семинарах, чтение специальной литературы) тоже выдает человека обучаемого. Таким же свидетельством может являться наличие в трудовом опыте резких смен сферы деятельности (при обязательной успешности последующей работы). В процессе интервью обучаемость можно исследовать, обсуждая с кандидатом различные моменты его опыта - что было трудно, чем гордится и т.д. Адекватность, наверное, самый очевидный фактор. Отслеживание адекватности обычно проблем не представляет - если ответы кандидата соответствуют задаваемым вопросам, а поведение и эмоциональные реакции органичны сложившейся ситуации, должно быть, с адекватностью все в порядке. Важность адекватности также очевидна: адекватный сотрудник делает то, что ему поручают, а не то, что он под этим понял, реагирует на окружающую действительность, а не на свои представления о ней, более стабилен в коллективе, более эмоционально устойчив.
Для проведения оценки создается комиссия, в которую могут включаться следующие представители организации: непосредственный руководитель, представитель службы управления персоналом, вышестоящий руководитель, коллеги работника из других подразделений. К мнению последних следует относиться осторожно, так как их оценки могут быть субъективными. В целом подход к выбору процедур оценки и формы их проведения полностью подчиняется поставленным в организации бизнес-задачам. Полученная информация должна минимизировать финансовые риски в принятии решений и давать максимальный возврат на инвестиции. Таким образом, стоимость методов оценки и их точность должны быть оптимальными по отношению к поставленной задаче.
1.2.2. Методы оценки деловых качеств работников
Рассмотрим основные методы оценки деловых качеств работников.
Полагаем, что методы оценки деловых качеств работников можно разделить на две группы:
Методы, в основе которых лежит формализованный подход (анкетирование, тестирование и прочие);
Методы, основанные на неформализованном подходе (собеседование, групповая дискуссия и прочие).
Основными методами оценки деловых качеств потенциальных работников являются анкетирование, интервью, соционическое типирование, тестирование, аттестация, игротехнический способ, способ ситуационного моделирования, метод ассессмент-центра, нетрадиционные методы. Рассмотрим более подробно каждый из указанных нами методов оценки деловых качеств работников.
1. Анкетирование. Из ответов кандидата на вопросы анкеты можно сделать вывод о том, что он хочет больше всего получить от жизни вообще и от конкретного вида деятельности в частности. При проведении анкетного опроса кандидата на вакантную должность желательно выяснить не только узкоспециализированную информацию по трудовой деятельности кандидата, но и значительно более широкий круг вопросов для скорейшей адаптации работника. Также данная информация позволит определить его наклонности или наличие комплексов. Для оценки деловых качеств кандидатов на определенные должности или уже работающих в организации специалистов используются следующие методы:
1.1. Индивидуальная оценка (балльный метод) представляет собой оценочную анкету, стандартизированный набор вопросов или описаний. Специалист, проводящий оценку, отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого работника и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг составляет сумму отметок (баллов). Модификация оценочной анкеты - сравнительная анкета. Предлагается ряд описаний правильного и неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики располагают эти описания по шкале от "отлично" до "плохо". Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
1.2. Метод экспертных оценок - сбор мнений экспертов (специалистов по тем или иным вопросам), их анализ и составление заключения.
1.3. Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Бланк рейтинга обычно содержит от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого работника. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
1.4. Методы групповой оценки позволяют провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить их между собой.
1.5. Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно поочередно распределить всех работников от лучшего до худшего по какому-либо общему критерию. Если работников больше 20, то с применением данного метода возникают сложности. Проще выделить самого успешного или неуспешного, чем проранжировать средних. Можно использовать метод альтернативной классификации: выбрать самого лучшего и самого худшего, затем отобрать следующих за ними и т.д.
1.6. Метод парного сравнения - сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается, сколько раз работник оказывается лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико.
1.7. Метод заданного распределения. Лицо, проводящее оценку, должно дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. От эксперта требуется выписать на отдельные карточки фамилии работников и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным критериям оценки.
2. Интервью представляет собою беседу, направленную на сбор информации об опыте, уровне знаний, и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностической информации.
3. Еще одним эффективным методом оценки персонала, позволяющим прогнозировать поведение работников в упреждающем режиме, является соционика. Основной ее процедурой является соционическое типирование, определение соционического типа сотрудника. Существует несколько способов типирования людей: тестирование по различным тестам, интервьюирование, наблюдение за поведением, физиогномика.
Для соционического типирования используются такие тесты, как опросник MBTI, тест БУНС и прочие. Существует вариант тестирования, при котором используется оценка семантического дифференциала, по тексту или рассказу типируемого на основе употребленных слов, фраз, почерка, сюжетной линии делается заключение о том или ином социотипе. При этом типирование по тестам не дает точную картину. Надежность этого метода можно обозначить как 50/50.
Наблюдение за поведением основывается на оценке характера жестов и движений. Для более точной диагностики требуются определенный опыт, наблюдательность и внимание со стороны типирующего специалиста.
Метод интервью позволяет с большей точностью определить соционический тип сотрудников. Данный метод довольно субъективен, его результаты зависят от социотипа самого специалиста, проводящего диагностику, от его опыта. Еще один метод соционической диагностики - основан на сравнении поведения сотрудника с описанием типа в литературе. Наиболее эффективным справедливо считается сочетание всех перечисленных способов.
Комплексное применение данных методов позволило выделить следующие четыре группы психологических типов работников:
1. Сенсорные логики - производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области. Положительными мотиваторами для них являются личный успех, деловая карьера, власть и влиятельность. Отрицательные - провал карьеры и безвластие (бесправие). Нейтральные мотиваторы - социальные контакты, общение и общественное признание.
2. Интуитивные логики - научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области. Положительные мотиваторы - интересная и полезная работа, креативность, разнообразие, отрицательные - скучная и бесполезная работа, тупость и однообразие работы, нейтральные - конкретная помощь и взаимоотношения с другими людьми.
3. Сенсорные этики - социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области. Положительные мотиваторы - помощь и взаимоотношения с другими людьми, отрицательные - недоверие и равнодушие со стороны других людей, нейтральные мотиваторы - интересная и полезная работа, ее креативность и разнообразие.
4. Интуитивные этики - гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области. Положительные мотиваторы - контакты, социальное общение, общественное признание, отрицательные - одиночество и непризнание, нейтральные - личный успех, деловая карьера, власть и влиятельность.
На основе выявленного социотипа выстраивается дальнейшая работа с претендентом на должность. Прежде всего определяется совместимость его типа с другими членами коллектива.
4. Тесты - самые известные и распространенные из оценочных процедур. Также серьезным ограничением применения тестов является то, что они хорошо оценивают относительно простые психологические факторы - формальный уровень интеллекта, эмоциональную устойчивость, коммуникабельность. И очень плохо измеряют сложные факторы - лидерство, инновационность, открытость к обучению, ориентацию на результат. Поэтому тесты чаще всего применяются для оценки персонала на низших позициях, требований к которым немного и они просто формализуются. В оценке руководителей высшего звена тесты не применяются либо используются только как вспомогательные инструменты, так как их точность оценки несопоставима с требуемым уровнем надежности информации при принятии управленческих решений на высшем уровне. Например, при отборе персонала высшего уровня управления или при выделении кадрового резерва на предварительном этапе могут использоваться тесты, чтобы сразу отсеять кандидатов, обладающих критически низким уровнем интеллекта и высокой эмоциональной нестабильностью. А для оценки сложных управленческих компетенций необходимы другие методы. Кроме того, чем выше уровень интеллекта человека и его психологическая гибкость, что соотносится с его статусом в организации, тем легче он может "обмануть" тест. Для того чтобы скорректировать в нужную для себя сторону результаты тестирования, достаточно временного перевоплощения. Нужно представить ожидания заказчиков тестирования, вжиться в образ, представить, как думает, переживает и ведет себя идеальный респондент, и отвечать на вопросы теста исходя из этого образа.
5. Аттестация представляет собой построение делового портрета кандидата с помощью специально разработанного метода персонал-технологии. Данный метод включает в себя разработку перечня из 80 профессиональных, деловых и личностных качеств применительно к данной управленческой деятельности и оценку группой экспертов всех кандидатов на должности в соответствии с данным перечнем критериев. Аттестационный способ не применяют для отбора в чистом виде и дополняют собеседованием и другими методами испытаний.
6. Игротехнический способ - это достаточно сложная процедура. Существуют два игротехнических подхода: на основе менеджерской концепции В.К. Тарасова со строго структурированными игровыми имитационными процедурами и на базе организационно-деятельностных игр. Причем последний метод реализуется в форме марафона и базируется на системомыследеятельной методологии (работа с будущим, проектирование и программирование будущей деятельности программируются в форме игр).
7. Способ ситуационного моделирования - это технология, ориентированная на решение задач отбора в условиях социально-экономической, политической и социально-психологической нестабильности.
8. Ассессмент-центр представляет собой оценку компетенций участников посредством наблюдения их реального поведения в деловых играх. Внешне данный метод очень похож на тренинг - участникам предлагаются деловые игры и задания, но их цель - не развитие умений и навыков, а равные для всех возможности проявить свои сильные и слабые стороны. В каждом задании за каждым участником закреплен эксперт. Он подробнейшим образом фиксирует поведение своего подопечного, которое относится к наблюдаемой компетенции. Высокая точность оценок в ассессмент-центре обеспечивается целой системой процедур. Игровые задания точно разработаны под конкретные компетенции и в идеале прошли процедуру валидизации, на оценку каждой компетенции предлагается несколько заданий, что резко уменьшает шансы участника замаскировать реальный уровень их развития, у каждого участника в разных заданиях разные эксперты, это уменьшает действие субъективных факторов. Кроме того, игровые ситуации предлагаются разного формата - групповые дискуссии, парные игры, индивидуальные письменные задания, так что созданы условия, чтобы у каждого участника были максимальные возможности, чтобы проявить себя. Еще несколько существенных деталей. Эксперт в своей оценке опирается на бланк наблюдений, где подробно описано, как разные уровни данной компетенции проявляются в данном задании. Кроме того, после каждого задания у эксперта есть несколько минут, чтобы задать участнику дополнительные вопросы о том, как он проявил себя в данной игровой ситуации и как это соотносится с его реальными рабочими ситуациями.
Проводимые нами исследования показали, что главное требование к специалистам по оценке - это проницательность, профессионализм в использовании методик и умение отстраниться от субъективных факторов восприятия в ситуации проведения оценки. Проведение оценки персонала в организации имеет прямые и косвенные результаты. Прямой результат - это информация в той форме, в которой ее хотел получить заказчик. Косвенный результат представляет собой импульс к профессиональному саморазвитию всех сотрудников, которые были в курсе проводимых оценочных мероприятий. А непосредственные участники оценки получают объективную информацию об уровне развития своих компетенций. Профессионализм же консультантов по оценке является гарантией того, что информация о результатах оценки действительно будет иметь для сотрудника развивающий, а не стрессирующий эффект. Часто только проведение оценочных процедур, в ходе которых руководители получают объективную информацию о себе, становится для них действительно стимулом для профессионального развития.
9. Нетрадиционные методы. К ним можно отнести полиграф (детектор лжи); алкогольный и наркотический тесты, основанные на анализе мочи и крови; некоторые виды психоанализа в целях выявления мастерства кандидатов; прочие.
Работодателю важны как личные, так и деловые качества сотрудника. Какие способности важнее? Как отнестись к отрицательным чертам? Для каждой профессии важны свои характеристики. О том, как сделать правильный выбор и как оценить будущего работника, расскажем в нашей статье.
Деловые и личные качества
Деловые качества работника – это его способность выполнять определенные трудовые обязанности. Самые важные из них – уровень образования и опыт работы. В выборе работника ориентируйтесь на пользу, которую он может принести вашей компании.
Личные качества характеризуют сотрудника как личность. Они становятся важны, когда у претендентов на одну должность деловые качества на одном уровне. Личные качества характеризуют отношение сотрудника к работе. Ориентируйтесь на самостоятельность: он не должен делать вашу работу, а со своей обязан справляться в полной мере.
| Деловые качества | Личные качества |
| Уровень образования | Аккуратность |
| Специальность, квалификация | Активность |
| Опыт работы, должности, которые занимал | Амбициозность |
| Производительность труда | Бесконфликтность |
| Аналитические способности | Быстрая реакция |
| Быстрая адаптация к новым информационным системам | Вежливость |
| Быстрая обучаемость | Внимательность |
| Внимание к деталям | Дисциплинированность |
| Гибкость мышления | Инициативность |
| Готовность к сверхурочной работе | Исполнительность |
| Грамотность | Коммуникабельность |
| Математический склад ума | Максимализм |
| Навыки взаимодействия с клиентами | Настойчивость |
| Навыки делового общения | Находчивость |
| Навыки планирования | Обаяние |
| Навыки подготовки докладов | Организованность |
| Ораторские способности | Ответственный подход к работе |
| Организаторские способности | Порядочность |
| Предприимчивость | Преданность |
| Профессиональная честность | Принципиальность |
| Скрупулезность | Пунктуальность |
| Способность заниматься несколькими проектами одновременно | Решительность |
| Способность быстро принимать решения | Самоконтроль |
| Способность работать с большим количеством информации | Самокритичность |
| Стратегическое мышление | Самостоятельность |
| Стремление к самосовершенствованию | Скромность |
| Творческое мышление | Стрессоустойчивость |
| Умение вести переговоры/деловую переписку | Тактичность |
| Умение договариваться | Терпеливость |
| Умение излагать мысли | Требовательность |
| Умение находить общий язык | Трудолюбие |
| Умение обучать | Уверенность в себе |
| Умение работать в команде | Уравновешенность |
| Умение располагать людей к себе | Целеустремленность |
| Умение убеждать | Честность |
| Хорошие внешние данные | Энергичность |
| Хорошая дикция | Энтузиазм |
| Хорошая физическая форма | Этичность |
Выбор качеств
Если в резюме вписано больше 5 характеристик, это сигнал о том, что претендент не способен сделать грамотный выбор. Причем стандартные «ответственность» и «пунктуальность» стали банальными, поэтому при возможности расспросите, что означают эти общие понятия. Яркий пример: фраза «высокая работоспособность» может означать «способность работать с большим количеством информации», в то время как вы рассчитывали на «готовность к сверхурочной работе».
Такие общие понятия, как «мотивация к труду», «профессионализм», «самоконтроль», претендент может раскрыть другими выражениями, конкретнее и содержательнее. Обратите внимание на несовместимые качества. Чтобы убедиться в честности претендента, можете попросить проиллюстрировать примерами указанные им характеристики.
Отрицательные качества сотрудника
Иногда их также вписывает в резюме соискатель вакансии. В частности такие как:
- Гиперактивность.
- Излишняя эмоциональность.
- Жадность.
- Мстительность.
- Наглость.
- Неумение врать.
- Неумение работать в команде.
- Неусидчивость.
- Обидчивость.
- Отсутствие опыта работы/образования.
- Отсутствие чувства юмора.
- Вредные привычки.
- Пристрастие к сплетням.
- Прямолинейность.
- Самоуверенность.
- Скромность.
- Слабая коммуникабельность.
- Стремление к созданию конфликта.
Претендент, вписавший в резюме отрицательные качества, может быть честным, а может – опрометчивым. Такой поступок не оправдывает себя, но, если вы хотите знать возможные проблемы с этим претендентом, попросите его перечислить свои отрицательные качества. Будьте готовы дать человеку возможность реабилитироваться и представить отрицательные качества в выгодном свете. Например, неусидчивость свидетельствует о легкой адаптации и быстром переключении с одной задачи на другую, а прямолинейность – о пользе, которую он может принести при заключении сделки.
Будьте готовы дать человеку возможность реабилитироваться и представить отрицательные качества в выгодном свете.
Качества для разных профессий
Определенные профессиональные качества нужны почти во всех видах деятельности. Вы можете облегчить претендентам работу и заодно сузить их круг, внеся информацию о нужных характеристиках в объявлении о приеме на работу. Для работника в области продвижения или развлечения основные качества – коммуникабельность, умение работать в команде, располагать людей к себе. В перечень выигрышных качеств также войдут: обаяние, уверенность в себе, энергичность. В сфере торговли список лучших качеств будет выглядеть так: гибкость мышления, навыки взаимодействия с клиентами, умение договариваться, работать в команде, а также быстрая реакция, вежливость, настойчивость, активность.
Руководителю в любой сфере должны быть свойственны такие профессиональные качества, как организаторские навыки, способность находить общий язык и работать в команде, находчивость, бесконфликтность, обаяние и умение обучать. Не менее важны умение быстро принимать решения, уверенность в себе, внимательность и уравновешенность.
Сильные стороны сотрудника, работающего с большим объемом данных (бухгалтера или системного администратора): внимание к деталям, аккуратность, быстрая обучаемость, внимательность, организованность и, конечно, способность работать с большим количеством информации.
Характеристика секретаря включает разнообразные положительные качества: навыки взаимодействия с клиентами, делового общения, грамотность, умение вести переговоры и деловую переписку, способность заниматься несколькими делами одновременно. Также обратите внимание на хорошие внешние данные, внимательность, тактичность и уравновешенность, исполнительность. В любой профессии пригодятся ответственность, внимательность и стрессоустойчивость. Но претендент, вписывая такие качества в резюме, не всегда относится к ним серьезно.
В любой профессии пригодятся ответственность, внимательность и стрессоустойчивость. Но претендент, вписывая такие качества в резюме, не всегда относится к ним серьезно.
Оценка профессиональных качеств работника
Чтобы не тратить время и деньги на испытание новых сотрудников, иногда компании оценивают их перед приемом на работу. Для этого созданы даже специальные центры оценки персонала. Список способов оценивания для тех, кто предпочитает делать это самостоятельно:
- Рекомендательные письма.
- Тесты. Сюда входят обычные тесты на профпригодность и тесты способностей, а также личностные и биографические тесты.
- Экзамен на знания и умения работника.
- Ролевая игра или кейсы.
Ролевая игра поможет выяснить на практике, подойдет ли вам претендент. Инсценируйте повседневную для его должности ситуацию и посмотрите, как он справится. Например, оцените его навыки взаимодействия с клиентами. Покупателем пусть будет ваш компетентный сотрудник или вы сами, а претендент покажет, на что он способен. Вы можете установить цель, которой он должен добиться во время игры, или просто наблюдать за стилем работы. Такой метод расскажет о претенденте намного больше, чем графа «Личные качества» в резюме.
Определяясь с критериями оценки, можете основываться на деловых качествах: пунктуальность, потенциальное количество и качество выполняемой работы, опыт и образование, навыки и др. Для большей эффективности сделайте упор на качества, необходмые для должности, на которую претендует оцениваемый кандидат. Чтобы быть уверенным в работнике, рассмотрите его личные качества. Вы можете сами провести оценивание в виде рейтинга кандидатов, расставляя + и – по определенным критериям, распределяя их по уровням или присуждая баллы. Избегайте ошибок, связанных с оцениванием, например предвзятости или стереотипов, а также придания одному критерию слишком большого веса.
