Οργανωτική δομή του έργου. Πίνακες και δομές έργου Δομή έργου οργάνωσης Παραδείγματα εταιρειών
Η δομή διαχείρισης έργου επικεντρώνεται στην επίλυση μη τυπικών προβλημάτων. Το άρθρο συζητά τους τύπους δομών σχεδιασμού και μιλά για τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά τους.
Από το άρθρο θα μάθετε:
Τι είναι μια δομή διαχείρισης έργου
Μια δομή έργου είναι ένα προσωρινό τμήμα ενός οργανισμού, το οποίο κλείνει μετά την ολοκλήρωση των εργασιών.
Παραδείγματα εργασιών που εκτελούνται από δομές διαχείρισης έργου:
- ανάπτυξη νέων προϊόντων·
- ανάπτυξη καινοτόμων τεχνολογιών·
- διεξαγωγή πειραματικών εργασιών·
- επίλυση μη τυπικών προβλημάτων
Ένας οργανισμός που αποτελείται εξ ολοκλήρου από τέτοιες μονάδες ονομάζεται οργάνωση έργου.
Ένα παράδειγμα τέτοιου οργανισμού είναι ένα αρχιτεκτονικό γραφείο.
Οι δομές διαχείρισης έργων στοχεύουν στην επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων.
Η κύρια μονάδα της οργανωτικής δομής του έργου είναι η ομάδα έργου (ομάδα εργασίας). Η ομάδα εργάζεται σε προσωρινή βάση, δηλ. κατά την περίοδο που απαιτείται για την επίτευξη των στόχων. Το λειτουργικό προσωπικό της εταιρείας εργάζεται εντός της οργανωτικής δομής του έργου: μηχανικοί, έμποροι, λογιστές, οικονομολόγοι, δικηγόροι και άλλοι ειδικοί.
Σχέδιο 1. Δομή διαχείρισης έργου
Όταν ολοκληρωθεί το έργο, η δομή διαχείρισης έργου παύει να υπάρχει. Οι εργαζόμενοι είτε αρχίζουν να εργάζονται σε ένα νέο έργο είτε επιστρέφουν στις κύριες ευθύνες τους. Εάν οι εργαζόμενοι εργάστηκαν κάτω, τότε σύμφωνα με τους όρους της συμφωνίας, απολύονται.
Τι τύποι δομών έργων υπάρχουν;
Vadim Bogdanov στο βιβλίο «Project Management. Εταιρικό σύστημα - βήμα προς βήμα" προσδιορίζει τρεις τύπους δομών έργου - "Γκρίζα μαλλιά", "Εγκέφαλοι", "Διαδικασία" (βλ. Διάγραμμα 2 παρακάτω).
Ο πιο δύσκολος τύπος είναι ο «εγκέφαλος».
Ο στόχος της δομής του σχεδιασμού είναι να δημιουργήσει ένα μοναδικό προϊόν με μοναδικό τρόπο. Με απλά λόγια, η ομάδα έργου βρίσκεται αντιμέτωπη με το καθήκον της δημιουργίας ενός νέου προϊόντος. Ταυτόχρονα, είναι απαραίτητο να αναπτυχθεί μια διαδικασία για την παραγωγή του.
Ο απλούστερος τύπος είναι η "Διαδικασία".
Ο σκοπός της δομής σχεδιασμού είναι να δημιουργήσει ένα τυπικό προϊόν χρησιμοποιώντας μια τυπική μεθοδολογία.
Δύο ενδιάμεσοι τύποι - "Γκρίζα μαλλιά".
Ο στόχος του πρώτου τύπου δομής σχεδίασης είναι η δημιουργία ενός τυπικού προϊόντος χρησιμοποιώντας μια νέα τεχνολογία.
Ο στόχος του δεύτερου τύπου δομής έργου είναι η δημιουργία ενός νέου προϊόντος με τυπικό τρόπο.
Διάγραμμα 2. Τύποι δομής έργου
Αποτελεσματικότητα Προσωπικού / Κίνητρο
Είναι δύσκολο να ελεγχθεί η συνολική πρόοδος του έργου
Απαντήθηκε από Anna BORISENKO,
Διευθυντής Ανθρώπινου Δυναμικού στην EnergoAuditControl
«Πουλήστε» το έργο στους υπαλλήλους - δημιουργήστε την αποστολή ενός συμμετέχοντος, δείξτε τον ρόλο του και τα οφέλη του
Περιγράψτε την αποστολή της συμμετοχής στο έργο, ώστε όλα να είναι ξεκάθαρα, και κάθε εργαζόμενος να έχει μια ξεκάθαρη εικόνα στο κεφάλι του για το τι θα λάβει ο κάθε συμμετέχων. Δεν είναι θέμα χρημάτων. Πρώτα απ 'όλα, δείξτε πόσο σημαντικό είναι το έργο για την εταιρεία. Ας καταλάβουν όλοι ότι μπορούν να εμπλακούν σε κάτι ιδιαίτερο.
Η δομή διαχείρισης έργου στοχεύει στην επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων: δημιουργία μοναδικών προϊόντων, ανάπτυξη νέας τεχνολογίας, επίλυση μη τυποποιημένων προβλημάτων διαχείρισης. Δημιουργείται μια ομάδα έργου για να ολοκληρώσει την εργασία. Μετά την ολοκλήρωση της εργασίας, η ομάδα του έργου διαλύεται. Το πλεονέκτημα της δομής διαχείρισης έργου είναι η κινητικότητά της, το μειονέκτημα είναι η πολυπλοκότητα του ελέγχου.
Ένα έργο είναι ένα προσωρινό φαινόμενο και αυτό καθορίζει τις ιδιαιτερότητες της διαχείρισής του. συμμετέχοντες. Κατά την υλοποίηση του έργου, ένα λεγόμενο Η ομάδα του έργου, η οποία έχει ορισμένη οργανωτική δομή. Παρά την ποικιλία των υπαρχόντων έργων, μια σειρά από περισσότερο ή λιγότερο τυπικά μπορούν να διακριθούν στην ομάδα ρόλους.
Πρώτα απ' όλα αυτό διευθυντής έργου (επικεφαλής)- άτομο που φέρει προσωπική ευθύνη για την επιτυχία του έργου και παρέχει επιχειρησιακή διαχείριση.
Κατά κανόνα, οι εταιρείες διορίζουν επιμελητής έργου- ένας εκπρόσωπος της ανώτερης διοίκησης που, αν και δεν εμβαθύνει στις περιπλοκές της τρέχουσας κατάστασης του έργου, ελέγχει την πρόοδό του, διασφαλίζει ότι το έργο ανταποκρίνεται στους στρατηγικούς στόχους της εταιρείας και εάν διαχειριστής έργουστερείται εξουσίας - τον βοηθά με την εξουσία της.
Επιτροπή Έργουδημιουργείται σε εταιρείες στις οποίες η επιχείρηση βασίζεται σε έναν τύπο έργου. Πρόκειται για ένα όργανο του οποίου τα καθήκοντα είναι η επιλογή έργων και η παρακολούθηση της υλοποίησής τους στο υψηλότερο επίπεδο και η λήψη βασικών αποφάσεων.
Σε τεχνικά πολύπλοκα έργα, ο ρόλος του επικεφαλής μηχανικός έργου (PI), ο οποίος μερικές φορές είναι ίσος σε καθεστώς με τον διαχειριστή έργου.
Σε μεγάλα έργα μπορεί να υπάρχουν διαχειριστές για διάφορους λειτουργικούς τομείς, για παράδειγμα, οικονομικά, προσωπικό, διαχείριση κινδύνου κ.λπ.
Όλοι οι παραπάνω ρόλοι σχηματίζονται ομάδα διαχείρισης έργου, το οποίο περιλαμβάνεται στο ομάδα έργου. Επίσης μέλη της ομάδας έργου είναι ερμηνευτέςτόσο από τους εργαζομένους πλήρους απασχόλησης της εταιρείας όσο και από αυτούς που προσλαμβάνονται ειδικά για την υλοποίηση ενός συγκεκριμένου έργου. Μερικές φορές περιλαμβάνει εργολάβοιΚαι υπεργολάβους.
Αξίζει να τονίσουμε γραφείο έργου. Στην απλούστερη περίπτωση, πρόκειται για ένα είδος γραμματείας στην οποία αποθηκεύεται όλη η τεκμηρίωση του έργου. Μπορεί να αποτελείται από έναν ή περισσότερους υπαλλήλους. Σε πιο προηγμένες εταιρείες γραφείο έργουπαίζει επίσης το ρόλο ενός μεθοδολογικού κέντρου που εξυπηρετεί όλα τα έργα του οργανισμού. Παρακάτω είναι ένα παράδειγμα τυπικής ομάδας έργου.
ΠΑΡΑΔΕΙΓΜΑ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗΣ ΔΟΜΗΣ ΟΜΑΔΑΣ ΕΡΓΟΥ
Έργο και εταιρεία
Κανένα έργο δεν υπάρχει στο κενό. Κατά κανόνα, υλοποιείται προς το συμφέρον μιας συγκεκριμένης εταιρείας, η οποία την εγκαινιάζει. Αυτή η εταιρεία ονομάζεται γονικός, κεφάλιή μητρικός. Κατά συνέπεια, η εταιρεία έχει μια ορισμένη οργανωτική δομή και το έργο κατά κάποιο τρόπο «ενσωματώνεται» σε αυτήν.
Η πιο κοινή δομή στη Ρωσία σήμερα είναι λειτουργική δομή, η οποία είναι μια ιεραρχία στην οποία ορίζεται σαφώς ένας ανώτερος διευθυντής για κάθε υπάλληλο. Ταυτόχρονα, οι εργαζόμενοι ομαδοποιούνται ανά ειδικότητα: μάρκετινγκ, παραγωγή, αγορές κ.λπ. Αυτή η δομή είναι η βέλτιστη για καθιερωμένη κυκλική παραγωγή, αλλά προκαλεί μια σειρά από δυσκολίες κατά την υλοποίηση έργων.
Σε ένα ορισμένο στάδιο, προκύπτουν έργα στον οργανισμό και ορίζεται ο συντονιστής τους. Είναι υπεύθυνος για την υλοποίηση του έργου, την επίτευξη στόχων, την τήρηση των προθεσμιών και τον προϋπολογισμό που διατίθεται. Στην πραγματικότητα, ένας τέτοιος υπάλληλος δεν έχει αρκετή εξουσία για να λύσει τα καθήκοντα που του έχουν ανατεθεί. Το να είσαι υπεύθυνος για «όλα» και να μην έχεις εξουσία είναι το κύριο πρόβλημα για την αποτελεσματική διαχείριση του έργου. Επίσης, ένα από τα κύρια μειονεκτήματα κατά την υλοποίηση έργων είναι η βραδύτητα της δομής, καθώς οποιοσδήποτε υπάλληλος μπορεί να λάβει όλες τις παραγγελίες μόνο από τον λειτουργικό του διευθυντή, γεγονός που προκαλεί μεγάλες καθυστερήσεις στη λήψη αποφάσεων. Προβλήματα μπορεί επίσης να προκύψουν λόγω του γεγονότος ότι τα συμφέροντα του έργου συγκρούονται με τα συμφέροντα των λειτουργικών διαχειριστών.
Αυτή η δομή είναι πολύ στατική και αποτελεσματική μόνο για την υλοποίηση τοπικών έργων εντός του τμήματος.
ΛΕΙΤΟΥΡΓΙΚΗ ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ
Δομή έργουεντελώς αντίθετο με το matrix one στην οργάνωσή του. Εδώ, οι ομάδες έργου σχηματίζουν τις δικές τους προσωρινές μονάδες, που δημιουργούνται για τη διάρκεια του έργου και υπό την ηγεσία των διαχειριστών του έργου. Με έναν τέτοιο οργανισμό, οι λειτουργικές μονάδες εκτελούν μια λειτουργία εξυπηρέτησης σε σχέση με έργα, δηλαδή τους παρέχουν υπηρεσίες, όπως τεχνική υποστήριξη ή λογιστικές υπηρεσίες. Επίσης, τα λειτουργικά τμήματα παίζουν το ρόλο μιας δεξαμενής πόρων (για παράδειγμα, ειδικών) που ανακατανέμονται δυναμικά μεταξύ των έργων. Σε μια δομή έργου, τα μέλη της ομάδας επικεντρώνονται μόνο στην επίτευξη των στόχων του έργου και αναφέρουν μόνο στον ηγέτη του.
Με μια τέτοια οργάνωση, το έργο αντιπροσωπεύει στην πραγματικότητα ένα υποκατάστημα της εταιρείας, ενώ οι «νόμοι» με τους οποίους ένας εργαζόμενος δραστηριοποιείται στο πλαίσιο του έργου καθορίζονται πλήρως από τη διαχείριση του έργου. Αυτή η δομή είναι αποτελεσματική σε μεγάλα, σημαντικά έργα για την εταιρεία, που συνήθως διαρκούν περισσότερο από δύο χρόνια.
ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ ΕΡΓΟΥ
Σημείωση: Οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν στο έργο επισημαίνονται έγχρωμα.
Το κύριο μειονέκτημα της δομής του έργου είναι ότι οι πόροι δεν χρησιμοποιούνται πάντα αποτελεσματικά (για παράδειγμα, χρησιμοποιείτε τις υπηρεσίες ενός δικηγόρου μόνο για λίγες ώρες την εβδομάδα και δεν είναι κερδοφόρο να πληρώνετε εξ ολοκλήρου από τον προϋπολογισμό του έργου).
Αυτό το πρόβλημα μπορεί να λυθεί δομή μήτρας, το οποίο αντιπροσωπεύει έναν συμβιβασμό μεταξύ των λειτουργικών και σχεδιαστικών δομών. Εδώ ο υπάλληλος αναφέρεται αφενός στον διαχειριστή του έργου και αφετέρου στον λειτουργικό του διευθυντή. Ανάλογα με το ποιος από αυτούς έχει μεγαλύτερη ισχύ, γίνεται διάκριση μεταξύ αδύναμων (ασήμαντη ισχύς του διαχειριστή έργου) και ισχυρών ή άκαμπτων (ο διαχειριστής έργου είναι υψηλότερος από τον λειτουργικό διαχειριστή). Ένας ισορροπημένος πίνακας φαίνεται ιδανικός, στον οποίο ο διαχειριστής έργου είναι υπεύθυνος για τα αποτελέσματά του και ο λειτουργικός διευθυντής είναι υπεύθυνος για την ποιότητα της εργασίας των εργαζομένων του που «αποσπώνται» στο έργο. Το κύριο μειονέκτημα της δομής του πίνακα είναι η διπλή υποταγή των εργαζομένων.
ΟΡΓΑΝΩΤΙΚΗ ΔΟΜΗ MATRIX
Σημείωση: Οι εργαζόμενοι που συμμετέχουν στο έργο επισημαίνονται έγχρωμα.
Σε μια εταιρεία μπορούν να συνυπάρχουν ταυτόχρονα διάφορες οργανωτικές δομές. Σύμφωνα με την εμπειρία μας, στη Ρωσία η αδύναμη μήτρα χρησιμοποιείται ευρέως, καθώς ο ρόλος των λειτουργικών διαχειριστών είναι παραδοσιακά μεγάλος.
Επιλογή της οργανωτικής δομής του έργου
Κάθε τύπος δομής έχει τα πλεονεκτήματα και τα μειονεκτήματά του. Η δομή της μήτρας είναι ένας συμβιβασμός. Συχνά σε μια εταιρεία μπορείτε να βρείτε πολλές δομές, ανάλογα με την κλίμακα και άλλα χαρακτηριστικά ενός συγκεκριμένου έργου. Ωστόσο, μπορεί να γίνει μια σειρά από συστάσεις για την επιλογή μιας οργανωτικής δομής.
|
Κριτήριο επιλογής |
Λειτουργικός |
Μήτρα |
Σχέδιο |
|
Επίπεδο αβεβαιότητας |
|||
|
Τεχνολογία |
Καινοτόμος |
||
|
Περίπλοκο |
|||
|
Διάρκεια |
|||
|
Επιπτώσεις για την εταιρεία |
Κλειδί |
||
|
Επίπεδο σχέσεων μεταξύ τμημάτων του έργου |
|||
|
Η σημασία του παράγοντα χρόνου (παρουσία κρίσιμων προθεσμιών) |
|||
|
Εξάρτηση από μητρικό οργανισμό |
Κριτήρια επιλογής της οργανωτικής δομής του έργου
Μπορείτε να μάθετε πώς να αναπτύξετε αποτελεσματικές οργανωτικές δομές για ένα έργο, να επιλέξετε και να παρακινήσετε το προσωπικό και να διαχειριστείτε μια ομάδα έργου στο δικό μας
Μια δομή έργου είναι μια προσωρινή δομή που δημιουργείται για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος.Η βασική αρχή κατασκευής της δομής είναι ιδέα του έργου, που συνήθως νοείται ως οποιαδήποτε σκόπιμη αλλαγή στο σύστημα, για παράδειγμα, ανάπτυξη και παραγωγή νέου προϊόντος, εισαγωγή νέων τεχνολογιών, κατασκευή εγκαταστάσεωνκαι τα λοιπά.
Ρύζι. 8.4. Οργανωτική δομή του έργου
1) Οι δραστηριότητες της επιχείρησης θεωρούνται ως ένα σύνολο συνεχιζόμενων έργων, καθένα από τα οποία έχει σταθερή αρχή και τέλος. Για κάθε έργο κατανέμονται πόροι εργατικοί, οικονομικοί, βιομηχανικοί κ.λπ., τους οποίους διαχειρίζεται ο διαχειριστής του έργου. Κάθε έργο έχει τη δική του δομή και η διαχείριση έργου περιλαμβάνει τον καθορισμό των στόχων του, τη διαμόρφωση μιας δομής, τον προγραμματισμό και την οργάνωση της εργασίας και τον συντονισμό των ενεργειών των εκτελεστών. Μετά την ολοκλήρωση του έργου, η δομή του έργου αποσυντίθεται, τα στοιχεία του, συμπεριλαμβανομένων των εργαζομένων, μετακινούνται σε νέο έργο ή απολύονται (εάν εργάζονταν με σύμβαση).
2) Μια τέτοια δομή είναι μια δομή δικτύου που βασίζεται η αρχή της διπλής υποταγής των ερμηνευτών: Από τη μια πλευρά - στον άμεσο προϊστάμενο της λειτουργικής υπηρεσίας, η οποία παρέχει προσωπικό και τεχνική βοήθεια στον διαχειριστή του έργου, από την άλλη - στον διαχειριστή του έργου ή του προγράμματος-στόχου, η οποία διαθέτει τις απαραίτητες εξουσίες για τη διεξαγωγή της διαχειριστικής διαδικασίας. Με αυτόν τον οργανισμό, ο διαχειριστής έργου αλληλεπιδρά με 2 ομάδες υφισταμένων: με μόνιμα μέλη της ομάδας έργου και με άλλους υπαλλήλους λειτουργικών τμημάτων που του αναφέρονται προσωρινά και για περιορισμένο εύρος θεμάτων. Παράλληλα, παραμένει η υπαγωγή τους στους άμεσους προϊσταμένους τμημάτων, τμημάτων και υπηρεσιών. Για δραστηριότητες που έχουν σαφώς καθορισμένη αρχή και τέλος, διαμορφώνονται έργα για συνεχείς δραστηριότητες, διαμορφώνονται στοχευμένα προγράμματα.
3) Οποιαδήποτε δομή έργου έχει πολλά επίπεδα:
1. ανώτατο συντονιστικό όργανο- διευθυντής, πρόεδρος της εταιρείας, διοικητικό συμβούλιο κ.λπ., ο οποίος συντονίζει τις ενέργειες όλων των μεγάλων μονάδων συστήματος του οργανισμού.
2. τμήματα του δεύτερου επιπέδου διοίκησης με αρκετά υψηλό βαθμό εξειδίκευσης(τμήματα, εργαστήρια, διαχείριση, κ.λπ.) υπάγονται απευθείας στο ανώτατο συντονιστικό όργανο και έχουν πρόσβαση σε ειδικές μονάδες εγγενείς μόνο σε δομές μήτρας -
3. έργα(σε ορισμένους οργανισμούς τέτοιες μονάδες ονομάζονται ομάδες) όπου εκχωρούν τους υπαλλήλους τους.
4) Κάθε ένα από τα έργα είναι μια προσωρινή δομική μονάδα του οργανισμού, που δημιουργήθηκε αποκλειστικά για την ολοκλήρωση ενός μεγάλου και πολύπλοκου έργου. Η εργασία διαμορφώνεται και εκδίδεται από το εξωτερικό περιβάλλον (ανώτερος οργανισμός ή αγορά). Μετά την ολοκλήρωση της εργασίας, το έργο ως μονάδα συστήματος και η ομάδα που το υλοποίησε παύει να υπάρχει.
Πλεονεκτήματα της δομής του έργου:
Τα μέλη της ομάδας έργου και ο επικεφαλής της επικεντρώνονται στην υλοποίηση ενός έργου και δεν αποσπώνται από άλλες εργασίες. Αυτή η δομή είναι η λιγότερο γραφειοκρατική από όλες τις αποφάσεις που λαμβάνονται μέσω συζήτησης με όλα τα μέλη της ομάδας. Αν και αυτό παρατείνει το χρόνο λήψης μιας απόφασης, παρέχει κέρδος όσον αφορά την εφαρμογή της λόγω της απουσίας αντίστασης του προσωπικού.
Η εισαγωγή μιας θέσης διαχειριστή έργου παρέχει ιδανικές ευκαιρίες για διαλειτουργικό συντονισμό. Ταυτόχρονα, στη δομή του έργου είναι δυνατή η πλήρης εφαρμογή μιας διεπιστημονικής προσέγγισης για την επίλυση μη τυποποιημένων προβλημάτων, εάν είναι δυνατή η δημιουργία συνεργασίας μεταξύ ειδικών διαφορετικών προφίλ.
καλύτερος προσανατολισμός στους στόχους και τη ζήτηση του έργου (ή του προγράμματος).
πιο αποτελεσματική καθημερινή διαχείριση, την ικανότητα μείωσης του κόστους και βελτίωσης της αποδοτικότητας των πόρων·
πιο ευέλικτη και αποτελεσματική χρήση του προσωπικού του οργανισμού, ειδικές γνώσεις και ικανότητες των εργαζομένων·
βελτίωση του ελέγχου επί μεμονωμένων εργασιών ενός έργου ή ενός προγράμματος-στόχου·
οποιαδήποτε εργασία επισημοποιείται οργανωτικά, διορίζεται ένα άτομο - ο «ιδιοκτήτης» της διαδικασίας, ο οποίος χρησιμεύει ως το επίκεντρο για όλα τα θέματα που σχετίζονται με το έργο ή το πρόγραμμα-στόχο.
ο χρόνος ανταπόκρισης στις ανάγκες ενός έργου ή προγράμματος μειώνεται, γιατί έχουν δημιουργηθεί οριζόντιες επικοινωνίες και ενιαίο κέντρο λήψης αποφάσεων.
Ταυτόχρονα, οι δομές του έργου έχουν σοβαρές ελαττώματα, που περιορίζουν σημαντικά τη χρήση αυτής της αναμφίβολα πολλά υποσχόμενης οργανωτικής δομής:
· δυσκολία στη συμμετοχή όλων των ειδικών του οργανισμού σε έργα. Για την επίλυση αυτού του προβλήματος, είναι κρίσιμο για την ανώτερη διοίκηση του οργανισμού να εντοπίζει συνεχώς τις αναθέσεις έργων και να σχεδιάζει με σαφήνεια την εφαρμογή τους. Εάν ο οργανισμός δεν μπορεί να λάβει έγκαιρα μια εργασία για το έργο, ορισμένοι ειδικοί παραμένουν σε τμήματα (καταστήματα, τμήματα κ.λπ.) χωρίς να συμμετέχουν στις δραστηριότητες του οργανισμού, γεγονός που μειώνει την αποτελεσματικότητα της εργασίας του. Αντίθετα, με μεγάλο αριθμό εργασιών έργου, ο οργανισμός δεν θα είναι σε θέση να διασφαλίσει την υλοποίησή τους, αφού τα έργα θα υποστελεχωθούν με τους απαραίτητους ειδικούς, με αποτέλεσμα η ισορροπία του οργανισμού με το εξωτερικό περιβάλλον. διαταράσσεται και θα προκύψει ένταση τόσο στην είσοδο όσο και στην έξοδο του συστήματος.
· μειωμένη δυνατότητα ελέγχου εντός του οργανισμού λόγω της διπλής υποταγής των ειδικών που συμμετέχουν σε έργα. Κατά τη χρήση δομών μήτρας, οι υπάλληλοι του οργανισμού είναι ταυτόχρονα προσωρινοί συμμετέχοντες στο έργο και μόνιμα μέλη ομάδων τμημάτων (καταστήματα, τμήματα), λόγω των οποίων οι διευθυντές έχουν μειωμένες ευκαιρίες να ασκήσουν επιρροές διαχείρισης βάσει εξουσίας στη συμπεριφορά των υφισταμένων, γεγονός που μπορεί να οδηγήσει στον ανεξέλεγκτο των επιμέρους κοινωνικών ομάδων·
· σύγκρουση στις δομές του έργου. Στις ευέλικτες δομές έργων, συχνά προκύπτουν κοινωνικο-ψυχολογικές συγκρούσεις δύο τύπων: Πρώτα, μεταξύ διευθυντών έργων και προϊσταμένων τμημάτων (καταστημάτων, τμημάτων) που έχουν διαφορετικά και συχνά αντικρουόμενα συμφέροντα ή, ακόμη χειρότερα, διαφορετικούς προσανατολισμούς αξίας. κατα δευτερον, μεταξύ απλών ερμηνευτών και διαχειριστών έργων σχετικά με την απασχόλησή τους σε έργα και το περιεχόμενο των υποχρεώσεων ρόλων.
Μια δομή έργου
Δομές έργου- αυτές είναι οι δομές διαχείρισης για τόσο σημαντικές δραστηριότητες της εταιρείας υπό αυστηρούς περιορισμούς κόστους, χρόνου και ποιότητας εργασίας. Παραδοσιακά, ένας διευθυντής τμήματος σε οποιαδήποτε μεγάλη εταιρεία μέσα σε μια ιεραρχική οργανωτική δομή έχει πολλές διαφορετικές αρμοδιότητες και είναι υπεύθυνος για διάφορες πτυχές πολλών διαφορετικών προγραμμάτων, θεμάτων, έργων, προϊόντων και υπηρεσιών. Είναι αναπόφευκτο ότι κάτω από αυτές τις συνθήκες, ακόμη και ένας καλός ηγέτης θα δώσει περισσότερη προσοχή σε ορισμένα είδη δραστηριοτήτων και λιγότερο σε άλλα. Ως αποτέλεσμα, η αδυναμία να ληφθούν υπόψη όλα τα χαρακτηριστικά και όλες οι λεπτομέρειες των έργων μπορεί να οδηγήσει στις πιο σοβαρές συνέπειες. Για τη διαχείριση έργων, ιδιαίτερα μεγάλης κλίμακας, χρησιμοποιούνται ειδικές δομές διαχείρισης έργων. Τα οργανωτικά έργα μπορούν να περιλαμβάνουν, για παράδειγμα, την ανάπτυξη και ανάπτυξη νέων τύπων προϊόντων και τεχνολογικών διαδικασιών κ.λπ.
Κάτω από τη δομή διαχείρισης έργου γίνεται κατανοητόπροσωρινός μια δομή που δημιουργήθηκε για να λύσει ένα συγκεκριμένο σύνθετο πρόβλημα (ανάπτυξη και υλοποίηση έργου). Το νόημα της δομής διαχείρισης έργου είναι να συγκεντρώσει σε μια ομάδα τους πιο καταρτισμένους υπαλλήλους διαφορετικών επαγγελμάτων για την έγκαιρη υλοποίηση ενός σύνθετου έργου με δεδομένο επίπεδο ποιότητας και στο πλαίσιο των υλικών, οικονομικών και εργατικών πόρων που διατίθενται για το σκοπό αυτό.
Η δομή διαχείρισης έργου περιλαμβάνει τη διασφάλιση της κεντρικής διαχείρισης ολόκληρης της προόδου των εργασιών σε κάθε μεγάλο έργο.
Υπάρχουν διάφοροι τύποι δομών έργου. Μία από τις ποικιλίες τους είναι οι λεγόμενες καθαρές ή ενοποιημένες δομές διαχείρισης έργων, οι οποίες συνεπάγονται τη δημιουργία μιας ειδικής μονάδας - μιας ομάδας έργου που εργάζεται σε προσωρινή βάση.
Οι προσωρινές ομάδες περιλαμβάνουν τους απαραίτητους ειδικούς: μηχανικούς, λογιστές, διευθυντές παραγωγής, ερευνητές και ειδικούς διαχείρισης. Ο διαχειριστής έργου έχει εξουσιοδότηση έργου (πλήρης εξουσία και δικαιώματα ελέγχου σε ένα συγκεκριμένο έργο). Όλα τα μέλη της ομάδας και όλοι οι πόροι που διατίθενται για το σκοπό αυτό είναι απολύτως υποταγμένοι σε αυτόν. Η αρχή του έργου του διαχειριστή έργου περιλαμβάνει την ευθύνη για τον προγραμματισμό του έργου, την κατάρτιση χρονοδιαγράμματος και την πρόοδο των εργασιών, τη δαπάνη των διατεθέντων πόρων, συμπεριλαμβανομένων των υλικών κινήτρων για τους εργαζόμενους. Μετά την ολοκλήρωση των εργασιών στο έργο, η δομή αποσυντίθεται και το προσωπικό μετακινείται σε μια νέα δομή έργου ή επιστρέφει στη μόνιμη θέση του (σε περίπτωση εργασίας με σύμβαση, παραιτείται).
Εικόνα 1 – Δομή έργου
Πλεονεκτήματα:
ενσωμάτωση διαφόρων δραστηριοτήτων της εταιρείας προκειμένου να επιτευχθούν αποτελέσματα υψηλής ποιότητας για ένα συγκεκριμένο έργο.
μια ολοκληρωμένη προσέγγιση για την υλοποίηση του έργου και την επίλυση προβλημάτων·
συγκέντρωση όλων των προσπαθειών στην επίλυση ενός προβλήματος, στην ολοκλήρωση ενός συγκεκριμένου έργου.
εντατικοποίηση των δραστηριοτήτων των διαχειριστών έργων και των εκτελεστών ως αποτέλεσμα του σχηματισμού ομάδων έργου.
ενίσχυση της προσωπικής ευθύνης ενός συγκεκριμένου διαχειριστή τόσο για το έργο στο σύνολό του όσο και για τα στοιχεία του.
ΠΡΟΣ ΤΗΝ ελλείψειςΗ δομή διαχείρισης έργου περιλαμβάνει τα ακόλουθα:
παρουσία πολλών οργανωτικών έργων ή προγραμμάτων, οι δομές έργων οδηγούν σε κατακερματισμό των πόρων και περιπλέκουν σημαντικά τη διατήρηση και ανάπτυξη του παραγωγικού και επιστημονικού και τεχνικού δυναμικού της εταιρείας στο σύνολό της.
ο διαχειριστής έργου απαιτείται όχι μόνο να διαχειρίζεται όλα τα στάδια του κύκλου ζωής του έργου, αλλά και να λαμβάνει υπόψη τη θέση του έργου στο δίκτυο έργων της εταιρείας·
ο σχηματισμός ομάδων έργου που δεν είναι βιώσιμες οντότητες στερεί από τους εργαζόμενους την επίγνωση της θέσης τους στην εταιρεία.
όταν χρησιμοποιείτε μια δομή έργου, προκύπτουν δυσκολίες με τη μακροχρόνια χρήση ειδικών σε μια δεδομένη εταιρεία.
Υπάρχει μερική αντιγραφή λειτουργιών.
B Matrix org. δομή
Μία από τις πιο σύνθετες προσαρμοστικές δομές διαχείρισης είναι η δομή matrix. Αυτή η δομή προτάθηκε από τον Kaori Ishikawa στη δεκαετία του '70 και, με μικρές τροποποιήσεις, εξακολουθεί να λειτουργεί σήμερα στην Toyota και σε πολλές άλλες εταιρείες σε όλο τον κόσμο. Αναπτύχθηκε αρχικά στη διαστημική βιομηχανία και τώρα χρησιμοποιείται στη βιομηχανία ηλεκτρονικών και υψηλής τεχνολογίας.
Αυτή η δομή είναι μια δομή δικτύου που βασίζεται στην αρχή
διπλή υποταγή των καλλιτεχνών: αφενός – στον άμεσο προϊστάμενο της λειτουργικής υπηρεσίας, για παράδειγμα. διευθυντής μάρκετινγκ, και από την άλλη πλευρά, ο διευθυντής του έργου ή του προγράμματος-στόχου, ο οποίος είναι προικισμένος με τις απαραίτητες εξουσίες για τη διεξαγωγή της διαδικασίας διαχείρισης. Στον Οργανισμό, ο διαχειριστής έργου αλληλεπιδρά επίσης με 2 ομάδες υφισταμένων: με μόνιμα μέλη της ομάδας έργου και με άλλους υπαλλήλους λειτουργικών τμημάτων που του αναφέρονται προσωρινά και για περιορισμένο εύρος θεμάτων.. Ταυτόχρονα, οι διαχειριστές έργων αναφέρονται στους επικεφαλής τμημάτων, τμημάτων και υπηρεσιών.. Συνδέεται εδώ κάθετη διαχείριση λειτουργικών και γραμμικών δομικών τμημάτων της εταιρείας. Οριζόντιος - διαχείριση επιμέρους έργων, προγραμμάτων, προϊόντων, για την υλοποίηση των οποίων εμπλέκεται ανθρώπινος και λοιπός πόρος διαφόρων τμημάτων της εταιρείας.
Αυτή η δομή χαρακτηρίζεται από διπλή, τριπλή και πιο σύνθετη υποταγή των δομικών ενοτήτων. Σύμφωνα με αυτή τη δομή, δημιουργούνται διάφορες επιτροπές και επιτροπές ειδικών από διάφορους οργανισμούς, που δεν σχετίζονται με την οργανωτική υποταγή. Ναι, μπορεί να ειπωθεί ότι είναι κινητό, ευέλικτο, καθολικό, αν και μπορεί επίσης να δημιουργήσει ζημιά σε ειδικούς κατά την εκτέλεση μονίμων καθηκόντων. Το πιο σημαντικό καθήκον της ανώτερης διοίκησης είναι η διατήρηση μιας ισορροπίας μεταξύ τους - το κύριο καθήκον του επικεφαλής της εταιρείας. Σε σχέση με τα παραπάνω, ένα ξεχωριστό χαρακτηριστικό της οργανωτικής δομής της διαχείρισης τύπου matrix είναι ότι οι εργαζόμενοι έχουν ταυτόχρονα δύο διευθυντές με ίσα δικαιώματα.
Η δομή του πίνακα αντιπροσωπεύει τις περισσότερες φορές την επιβολή μιας δομής έργου σε μια γραμμική-λειτουργική δομή διαχείρισης που είναι σταθερή για μια δεδομένη εταιρεία.
Η θεμελιώδης αρχή είναι να βελτιωθεί η αλληλεπίδραση μεμονωμένων δομικών μονάδων προκειμένου να λυθεί αποτελεσματικά ένα συγκεκριμένο πρόβλημα. Οι δομές διαχείρισης μητρών μπορεί να είναι δύο τύπων. Στην πρώτη περίπτωση, ο διαχειριστής έργου αλληλεπιδρά με δύο ομάδες υφισταμένων: με μόνιμα μέλη της ομάδας έργου και με άλλους υπαλλήλους λειτουργικών τμημάτων που του αναφέρονται σε προσωρινή βάση και σε περιορισμένο εύρος θεμάτων. Ταυτόχρονα, παραμένει η υπαγωγή αυτών των ερμηνευτών στους άμεσους προϊσταμένους τμημάτων, τμημάτων και υπηρεσιών. Στη δεύτερη περίπτωση, μόνο τα μόνιμα μέλη της ομάδας έργου μπορούν να αναφέρονται στον διαχειριστή του έργου.
Σχήμα 2. Δομή μήτρας.
Οι διαχειριστές έργων σε δομές μήτρας, καθώς και στις δομές έργων που συζητήθηκαν παραπάνω, έχουν τις λεγόμενες εξουσίες έργου. Οι διαχειριστές έργων διατηρούν το δικαίωμα να καθορίζουν την προτεραιότητα και το χρονοδιάγραμμα επίλυσης μιας συγκεκριμένης εργασίας, ενώ οι επικεφαλής των δομικών τμημάτων μπορούν να επιλέξουν μόνο έναν συγκεκριμένο εκτελεστή και μέθοδο λύσης.
Τα πλεονεκτήματα της δομής του πίνακα είναι:
απόκτηση αποτελεσμάτων υψηλής ποιότητας σε μεγάλο αριθμό έργων, προγραμμάτων, προϊόντων.
σημαντική ενεργοποίηση των δραστηριοτήτων των διευθυντών και των υπαλλήλων του μηχανισμού διαχείρισης ως αποτέλεσμα του σχηματισμού ομάδων έργου (προγράμματος) που αλληλεπιδρούν ενεργά με λειτουργικές μονάδες, ενισχύοντας τη σχέση μεταξύ τους.
εμπλοκή στελεχών σε όλα τα επίπεδα και ειδικών στον τομέα της ενεργού δημιουργικής δραστηριότητας στην υλοποίηση οργανωτικών έργων και, πάνω απ 'όλα, στην ταχεία τεχνική βελτίωση της παραγωγής.
μείωση του φόρτου για τα διευθυντικά στελέχη ανώτατου επιπέδου με τη μεταφορά των εξουσιών λήψης αποφάσεων στο μεσαίο επίπεδο, διατηρώντας παράλληλα την ενότητα συντονισμού και ελέγχου σε βασικές αποφάσεις στο ανώτατο επίπεδο·
ενίσχυση της προσωπικής ευθύνης ενός συγκεκριμένου διαχειριστή τόσο για το έργο (πρόγραμμα) στο σύνολό του όσο και για τα στοιχεία του·
επίτευξη μεγαλύτερης ευελιξίας και συντονισμένης εργασίας. ε. καλύτερη και ταχύτερη απόκριση της δομής του πίνακα στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον.
ξεπερνώντας ενδοοργανωτικά εμπόδια χωρίς να παρεμποδίζεται η ανάπτυξη της λειτουργικής εξειδίκευσης.
Ελαττώματα:
η πολυπλοκότητα της δομής της μήτρας για την πρακτική εφαρμογή της απαιτεί μακροχρόνια εκπαίδευση των εργαζομένων και κατάλληλη οργανωτική κουλτούρα.
η δομή είναι περίπλοκη, δυσκίνητη και δαπανηρή όχι μόνο στην εφαρμογή, αλλά και στη λειτουργία.
Είναι μια δύσκολη και μερικές φορές ακατανόητη μορφή οργάνωσης.
σε σχέση με το σύστημα της διπλής υποταγής, υπονομεύεται η αρχή της ενότητας της διοίκησης, η οποία συχνά οδηγεί σε συγκρούσεις. Στο πλαίσιο αυτής της δομής, δημιουργείται ασάφεια στον ρόλο του ερμηνευτή και των διευθυντών του, γεγονός που δημιουργεί ένταση στις σχέσεις μεταξύ των μελών του εργατικού δυναμικού της εταιρείας.
Στο πλαίσιο της δομής της μήτρας, υπάρχει μια τάση προς την αναρχία υπό τις συνθήκες λειτουργίας της, τα δικαιώματα και οι ευθύνες κατανέμονται ασαφής μεταξύ των στοιχείων της.
Αυτή η δομή χαρακτηρίζεται από έναν αγώνα για την εξουσία, αφού στο πλαίσιο της οι εξουσίες της εξουσίας δεν είναι σαφώς καθορισμένες.
Αυτή η δομή χαρακτηρίζεται από υπερβολικά γενικά έξοδα λόγω του γεγονότος ότι απαιτούνται περισσότερα κεφάλαια για την υποστήριξη μεγαλύτερου αριθμού διευθυντών, καθώς και μερικές φορές για την επίλυση καταστάσεων σύγκρουσης.
υπάρχει μερική αντιγραφή λειτουργιών.
Πρέπει να σημειωθεί ότι η μετάβαση στις δομές μήτρας, κατά κανόνα, δεν καλύπτει ολόκληρη την εταιρεία, αλλά μόνο ένα μέρος.
Τύποι Οργανωτικών Δομών Έργων
Κατά την επίλυση προβληματικών προβλημάτων που σχετίζονται με τον επαναπροσανατολισμό των στόχων του οργανισμού ή την αλλαγή των τρόπων επίτευξής τους, η πιο ελκυστική μορφή οργανωτικής δομής είναι η ομάδα έργου. Πρόκειται για ομάδες που σχηματίζονται στις οποίες οι ερμηνευτές ανατίθενται στο έργο για την περίοδο του κύκλου ζωής του και είναι πλήρως υποταγμένοι στον διαχειριστή του έργου.
Με μια τέτοια οργάνωση διαχείρισης, επιτυγχάνεται στενή σχέση και αλληλεπίδραση μεταξύ των εκτελεστών, υψηλό επίπεδο ευθύνης, προγραμματισμού και ελέγχου και ευκολία διαχείρισης συγκρούσεων.
Επειδή όμως ο διαχειριστής έργου μπορεί να αντιμετωπίσει προβλήματα διαχείρισης σχετικά με τις σχέσεις με άλλες επιχειρήσεις που εμπλέκονται στο έργο, η ομάδα έργου μπορεί να υπάρχει μόνο σε κάθε μεμονωμένη επιχείρηση και να αποτελεί μόνο μέρος της οργάνωσης του έργου.
Με βάση αυτό, μπορούμε να συμπεράνουμε ότι αυτή η φόρμα μπορεί να χρησιμοποιηθεί μόνο σε μεγάλα έργα, καθώς για να δημιουργήσετε μια ομάδα έργου πρέπει να έχετε τέτοιο όγκο εργασίας ώστε να κρατάτε τους ειδικούς απασχολημένους για ολόκληρη την εργάσιμη ημέρα και να δημιουργήσετε ένα ξεχωριστό τμήμα.
Το μειονέκτημα αυτής της οργανωτικής δομής είναι ότι οι περιορισμένοι πόροι της επιχείρησης χρησιμοποιούνται λιγότερο αποτελεσματικά, καθώς οι λειτουργικές υπηρεσίες αναπαράγονται στην ομάδα έργου και ειδικοί με ευρεία εξειδίκευση χρησιμοποιούνται συχνότερα από ό,τι με περιορισμένη.
Κατά τη δημιουργία μεγάλων έργων, η πιο αποτελεσματική μορφή είναι η λεγόμενη διαχείριση έργων. Σε αυτήν την οργανωτική μορφή διαχείρισης, εφαρμόζονται σε μεγαλύτερο βαθμό οι απαιτήσεις μιας συστημικής και στοχοθετημένης προσέγγισης της διαχείρισης, σύμφωνα με την οποία όλες οι δραστηριότητες του έργου δεν εξετάζονται από τη σκοπιά της υπάρχουσας ιεραρχίας υποταγής, αλλά λαμβάνοντας υπόψη επίτευξη του τελικού στόχου του έργου.
Στη δομή του έργου, δημιουργείται μια ειδική ομάδα εργασίας για την επίλυση ενός συγκεκριμένου προβλήματος, η οποία διαλύεται μετά την ολοκλήρωση των εργασιών στο έργο. Ταυτόχρονα, το σχετικό προσωπικό και οι πόροι που είχαν προηγουμένως συμμετάσχει στις εργασίες επιστρέφονται στις μονάδες τους. Για την επίλυση προβλημάτων μακροπρόθεσμης ανάπτυξης, δημιουργείται ένα ειδικό τμήμα στον οργανισμό σχεδιασμού της επιχείρησης, το οποίο ασχολείται αποκλειστικά με θέματα στρατηγικής και οι διαχειριστές έργων εστιάζουν την προσοχή τους στην υλοποίηση συγκεκριμένων εργασιών.
Χαρακτηριστικά της διαχείρισης έργουείναι η υπαγωγή κάθε μέλους της ομάδας σε έναν μόνο αρχηγό. Με αυτό το είδος διαχείρισης, κατά κανόνα, τηρούνται τα πρότυπα ελέγχου, που εκφράζονται στον αριθμό των υφισταμένων ανά διευθυντή. Είναι δύσκολο να διατηρηθεί αυτή η αρχή σε μια δομή μήτρας.
Εξίσου σημαντική είναι η ορθολογική κατανομή των εξουσιών και των ευθυνών μεταξύ των επιπέδων της ιεραρχίας της διοίκησης, η οποία συμβάλλει στην εδραίωση της τάξης, στην αποφυγή επικαλύψεων και παραλληλισμών στην εργασία και στην ανοιχτή συζήτηση νέων ιδεών και προτάσεων.
Η διαχείριση έργου έχει τα ακόλουθα πλεονεκτήματα:
Αυξημένη ευθύνη για τα τελικά αποτελέσματα της εργασίας.
Εξασφαλίζει την έγκαιρη υλοποίηση πολλών πολύπλοκων έργων.
Η προτεραιότητα των γενικών, παγκόσμιων στόχων του οργανισμού διασφαλίζεται από μερικούς, τοπικούς στόχους λειτουργικής φύσης.
Η λύση των επιχειρησιακών καθηκόντων είναι αποκεντρωμένη, επιτρέποντας μια ευέλικτη και άμεση απόκριση στις αλλαγές των εξωτερικών και εσωτερικών συνθηκών.
Οι χρόνοι ανάπτυξης του έργου μειώνονται.
Η αποτελεσματικότητα της επίλυσης τρεχόντων ζητημάτων αυξάνεται.
Ο βαθμός ισορροπίας μεταξύ του προγράμματος εργασίας και της παροχής πόρων του έργου αυξάνεται.
Η αντικειμενικότητα της αξιολόγησης των αποτελεσμάτων της εργασίας των συμμετεχόντων στο έργο κ.λπ., αυξάνεται.
Ένα σχηματικό διάγραμμα της δομής διαχείρισης έργου παρουσιάζεται στην Εικ. 4.1.
Ο καλύτερος τύπος οργανωτικής δομής διαχείρισης για την εργασία του έργου είναι μια δομή μήτρας, η οποία είναι περισσότερο συνεπής με τη στοχευμένη στο πρόγραμμα φύση των δραστηριοτήτων του έργου.
Ο πίνακας OSU βασίζεται σε μια λειτουργική δομή, οι σχέσεις στην οποία είναι χτισμένες σε κάθετες συνδέσεις - «διευθυντής-υπόστατος».
Για την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων έργου, δημιουργούνται προσωρινές δημιουργικές ομάδες (TCT) ή προσωρινές ομάδες έργου (TPGs) σε αυτήν τη δομή, με επικεφαλής τους διαχειριστές έργων.
Εικόνα 4.1. Παράδειγμα δομής διαχείρισης έργου
Οι ομάδες αυτές στελεχώνονται από ειδικούς των αρμόδιων λειτουργικών τμημάτων. Η αλληλεπίδραση των διαχειριστών έργου (PM) με τα λειτουργικά τμήματα πραγματοποιείται οριζόντια, καθώς και μέσω παραδοσιακών κάθετων συνδέσεων, με αποτέλεσμα μια μήτρα αλληλεπίδρασης (Εικ. 4.2).
Η δομή της μήτρας καθιστά δυνατό τον ευέλικτο ελιγμό των ανθρώπινων πόρων με την ανακατανομή τους μεταξύ των έργων, αλλά με την επιφύλαξη της διατήρησης της διοικητικής τους σχέσης με τα σχετικά λειτουργικά τμήματα. Ένα χαρακτηριστικό της δομής διαχείρισης matrix είναι ότι ο διαχειριστής έργου δεν έχει έλεγχο στο προσωπικό που εμπλέκεται στο έργο.
Ο διαχειριστής έργου καθορίζει τι πρέπει να γίνει και πότε, και ο λειτουργικός διευθυντής αποφασίζει ποιος θα κάνει τη δουλειά και πώς. Ο διαχειριστής του έργου είναι υπεύθυνος για όλα τα τελικά αποτελέσματα του έργου, συμπεριλαμβανομένου του κόστους παραγωγής, του χρόνου που δαπανάται και της ποιότητας του έργου.
Χρησιμοποιώντας αυτόν τον τύπο δομής, είναι σημαντικό να διασφαλίζεται συνεχώς ότι τα πραγματικά δεδομένα αντιστοιχούν στα προγραμματισμένα δεδομένα και να καθιερώνεται ένα καλό σύστημα παρακολούθησης της προόδου του έργου, της ποιότητας εκτέλεσης, του κόστους και των προθεσμιών.
Ο διαχειριστής έργου πρέπει να έχει λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά με ολόκληρο το έργο και οι επικεφαλής τμημάτων πρέπει να έχουν λεπτομερείς πληροφορίες σχετικά με τις εργασίες που εκτελούνται από τα τμήματα τους. Με βάση αυτά τα δεδομένα, οι εκθέσεις συντάσσονται και συζητούνται από τους διαχειριστές έργων με τις ομάδες τους. Οι συζητήσεις μπορούν να πραγματοποιούνται εβδομαδιαία και, εάν χρειάζεται, καθημερινά.
Υπάρχουν οι ακόλουθοι τύποι οργανωτικής δομής μήτρας:
1) λειτουργικός;
2) ισολογισμός?
3) σχέδιο;
4) του συμβολαίου
Δομή αρθρωτή επικοινωνίαχρησιμοποιείται για τη διασφάλιση της ευελιξίας στις επιχειρήσεις, λειτουργεί με βάση ενότητες, οι εκτελεστές είναι πλήρη μέλη της ομάδας έργου και συμμετέχουν σε έργα για ορισμένο χρονικό διάστημα.
Οι ενότητες εισάγονται και εξέρχονται από το έργο όταν χρειάζεται, συνδυάζονται και ανασυνδυάζονται σε διαφορετικά συστήματα. Ο συνδυασμός των παραπάνω βασικών μορφών είναι υβριδική οργανωτική δομήέργο.
Μπορεί να υπάρχει τόσο για μεγάλα όσο και για μικρά έργα.
Εικόνα 4.2. Οργάνωση μήτρας διαχείρισης έργου
Ο ανάδοχος σε μια δομή μήτρας αναφέρεται σε δύο διαχειριστές: τον άμεσο διευθυντή του της δομικής μονάδας και τον διαχειριστή έργου. Σε αυτήν την περίπτωση, ο διαχειριστής έργου δεν χρειάζεται να ελέγχει άμεσα τους εκτελεστές. Συγκεντρώνει τις προσπάθειές του στο συντονιστικό και μεθοδολογικό κομμάτι του έργου, παρακολουθεί δηλαδή τι πρέπει να γίνει και πότε. Στον λειτουργικό προϊστάμενο του τμήματος, αντίθετα, δεν χρειάζεται να συντονίζονται επιμέρους τμήματα του έργου. Το κύριο καθήκον του είναι να καθορίσει ποιος θα εκτελέσει το μέρος του έργου που έχει ανατεθεί στο τμήμα του.
Λόγω αυτών των χαρακτηριστικών, το matrix OSU παρέχει εργασία υψηλής ποιότητας, σύντομο χρόνο ανάπτυξης, χαμηλό κόστος και υψηλή απόδοση εργασίας.
Προσωρινές επιστημονικές (δημιουργικές) ομάδες μπορούν επίσης να δημιουργηθούν εκτός της επίσημης δομής του οργανισμού. Σε αυτή την περίπτωση, αντιπροσωπεύουν μια ομάδα επιστημόνων και (ή) ειδικών που ενώθηκαν εθελοντικά για κοινές επιστημονικές και καινοτόμες δραστηριότητες για την περίοδο που απαιτείται για την επίλυση του προβλήματος και την επίτευξη του επιθυμητού αποτελέσματος χωρίς να σχηματίσουν νομική οντότητα.
Οι εμπνευστές των ομάδων δημιουργικής έρευνας μπορεί να είναι νομικά πρόσωπα που χρηματοδοτούν την έρευνα, καθώς και εργαζόμενοι που έχουν λάβει κεφάλαια. Η σύνθεσή τους διαμορφώνεται στη συνάντηση και η αριθμητική και προσωπική της σύνθεση καθορίζεται ανάλογα με τη φύση, τον όγκο και το χρόνο του έργου.
Τέτοιες προσωρινές ομάδες δημιουργούνται βάσει σύμβασης μεταξύ του επικεφαλής της επιχείρησης (οργανισμού) στο πλαίσιο της οποίας δημιουργείται μια προσωρινή ερευνητική ομάδα και του επικεφαλής αυτής της ομάδας.
Η σύμβαση και τα συνημμένα σε αυτήν έγγραφα (τεχνικές προδιαγραφές, ημερολογιακό σχέδιο, υπολογισμοί κόστους) ορίζουν:
Απαιτήσεις για το έργο, τα μέρη του και τα τελικά αποτελέσματα, καθώς και τη μορφή παρουσίασής τους.
Προϋποθέσεις για την εκτέλεση της εργασίας (όροι για την ολοκλήρωση της εργασίας και τα επιμέρους στάδια της, η διαδικασία παροχής πληροφοριών, εξοπλισμού, υλικών, παραγωγής και άλλων απαραίτητων για την ολοκλήρωση της εργασίας από τον πελάτη)
Υποχρεώσεις των μερών και ο βαθμός ευθύνης για τη συμμόρφωση με τις υποχρεώσεις που έχει αναλάβει κάθε μέρος, καθώς και οι προϋποθέσεις για τη λύση της σύμβασης με πρωτοβουλία ενός από τα μέρη.
Δικαιώματα ιδιοκτησίας στα αποτελέσματα της εργασίας, προϋποθέσεις εμπιστευτικότητας και προστασίας των δικαιωμάτων των δημιουργών σε αντικείμενα βιομηχανικής ιδιοκτησίας που δημιουργούνται από αυτούς, τη διαδικασία μεταβίβασης σε τρίτους κ.λπ.
Το ύψος της αμοιβής για την εκτελεσθείσα εργασία και η διαδικασία καταβολής της.
Αξίζει να σημειωθεί ότι η εργασία με σύμβαση εκτελείται από μέλη των ΤΝΚ στον ελεύθερο χρόνο τους από τις κύριες εργασίες τους και δεν είναι μερική απασχόληση. Αυτή είναι η θεμελιώδης διαφορά τους από τις δημιουργικές ομάδες που δημιουργούνται σε λειτουργικά τμήματα όταν εργάζονται σε ένα έργο μέσα σε μια δομή matrix. Η εμπειρία των TNC είναι πολύ χρήσιμη κατά την οργάνωση εργασιών σε έργα εντός της επίσημης δομής του οργανισμού, καθώς οι TNC επιτρέπουν την πλήρη χρήση του δημιουργικού δυναμικού των εργαζομένων και τους πόρους ελιγμών στη διαδικασία δημιουργίας ενός έργου καινοτομίας.
Έτσι, σε μια μήτρα OSU, ο διαχειριστής του έργου είναι ο κύριος χαρακτήρας. Είναι υπεύθυνος για όλα τα τελικά αποτελέσματα της εργασίας, συμπεριλαμβανομένων του κόστους παραγωγής, του χρόνου ανάπτυξης και της ποιότητας του έργου (προϊόντος).
Ένα από τα προβλήματα των οργανωτικών δομών μήτρας είναι η υπερφόρτωση των λειτουργικών μονάδων. Εάν υπάρχει ανισορροπία μεταξύ του όγκου της εργασίας που πρέπει να ολοκληρωθεί για διάφορα έργα και των δυνατοτήτων των αντίστοιχων λειτουργικών μονάδων, προκύπτουν συγκρούσεις μεταξύ του CP και των επικεφαλής των τμημάτων.
Σε ορισμένες περιπτώσεις, αυτό το πρόβλημα μπορεί να λυθεί με καλύτερο σχεδιασμό της εργασίας και των πόρων. Ωστόσο, αυτό είναι συνήθως δυνατό όταν εκτελούνται έργα μικρού και μεσαίου μεγέθους. Κατά τη δημιουργία μεγάλων έργων, αυτά τα μέτρα συχνά αποδεικνύονται αναποτελεσματικά, καθώς σε τέτοιες περιπτώσεις η πολυπλοκότητα των δικτύων επικοινωνίας αυξάνεται απότομα, γεγονός που, με τη σειρά του, οδηγεί σε επιβράδυνση των διαδικασιών λήψης αποφάσεων και έγκρισης.
Ένα οργανόγραμμα μήτρας δεν μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά χωρίς ένα στρατηγικό σχέδιο μήτρας που δίνει προτεραιότητα στις εργασίες και έναν προϋπολογισμό πίνακα. προϋπολογισμός μήτρας -Αυτοί είναι οι πόροι που διατίθενται στον διαχειριστή έργου για την παροχή υπηρεσιών από λειτουργικές μονάδες κατά την υλοποίηση του έργου. Η κατάρτιση ενός τέτοιου προϋπολογισμού απαιτεί επίπονη δουλειά με μακροπρόθεσμο και ετήσιο προγραμματισμό.
Όπως έχει ήδη σημειωθεί, υπάρχουν οι ακόλουθοι τύποι δομής μήτρας:
1. Λειτουργική μήτρα. Αυτός ο τύπος είναι αποδεκτός για μικρά έργα, καθώς χαρακτηρίζεται από αδύναμη εξουσία και αδύναμο έλεγχο από την πλευρά του διαχειριστή έργου. Ένας διαχειριστής έργου με περιορισμένη εξουσία συντονίζει την εκτέλεση ενός έργου που περιλαμβάνει διάφορες λειτουργικές μονάδες. Οι λειτουργικοί μάνατζερ έχουν εξουσία και ευθύνη σε στενότερα, συγκεκριμένα τμήματα. Το μεγαλύτερο μέρος της εξουσίας και της ευθύνης για το έργο συγκεντρώνεται στα χέρια του λειτουργικού διευθυντή. Ο διαχειριστής του έργου παρατηρεί μόνο τις διαδικασίες και δεν μπορεί να επηρεάσει τα γεγονότα, να τα αλλάξει ή να δώσει απευθείας εντολές στα μέλη της ομάδας του έργου. Πιθανότατα, ενεργεί ως συντονιστής έργου, αναφέρεται στον λειτουργικό διευθυντή, αλλά βρίσκεται σε υψηλότερο επίπεδο από τους υφισταμένους του.
2. Πίνακας ισορροπίας. Ο διαχειριστής έργου μοιράζεται την εξουσία και την ευθύνη για την εκτέλεση του έργου εξίσου με τον λειτουργικό διευθυντή. Ο διαχειριστής έργου ελέγχει την υλοποίηση του χρονοδιαγράμματος και του προϋπολογισμού και βασίζεται στην υποστήριξη και τις υπηρεσίες του λειτουργικού διαχειριστή. Καθορίζει τι χρειάζεται και πότε, και ο λειτουργικός διευθυντής ελέγχει ήδη πώς εκτελείται και από ποιον. Ο λειτουργικός διευθυντής επιλέγει και αναθέτει το προσωπικό του για έργα και είναι υπεύθυνος για τεχνικές λύσεις εντός της ειδικότητάς του. Σε αυτή τη δομή δημιουργείται ένα τμήμα διαχείρισης έργων, ο επικεφαλής του οποίου βρίσκεται στο ίδιο ιεραρχικό επίπεδο με τους λειτουργικούς διαχειριστές και η σύνθεσή του περιλαμβάνει διαχειριστές έργων. Ο επικεφαλής του τμήματος έργου αναφέρεται στον γενικό διευθυντή. Ο πίνακας ισορροπίας, αφενός, ενώνει τους ερμηνευτές και κατευθύνει τις προσπάθειές τους για την επίτευξη του στόχου, και αφετέρου, οι λειτουργικές μονάδες παραμένουν ανέπαφες. Χρησιμοποιείται τόσο για ενδοεταιρικά έργα όσο και για διεταιρικά έργα όπου αλληλεπιδρούν πολλές επιχειρήσεις.
3. Πίνακας σχεδίασης. Αυτή η άποψη είναι κοντά στην ομάδα του έργου. Αυτός είναι ο τύπος που προτιμούν οι διαχειριστές έργων. Ο διαχειριστής του έργου διαχειρίζεται το έργο, έχει εξουσία και έχει την πρωταρχική ευθύνη για την ολοκλήρωση του έργου σύμφωνα με τους στόχους του. Οι λειτουργικοί διευθυντές επιλέγουν το προσωπικό και διεξάγουν τεχνική εμπειρογνωμοσύνη. Ο διαχειριστής έργου είναι διευθυντής γραμμής, αναφέρεται στον γενικό διευθυντή και είναι στο ίδιο επίπεδο ή πάνω από λειτουργικούς διαχειριστές.
4. Πίνακας συμβολαίου. Χρησιμοποιείται σε μεγάλα έργα όταν διαφορετικές επιχειρήσεις ενώνονται σε έναν οργανισμό για να ολοκληρώσουν το έργο. Η εξουσία του διαχειριστή έργου εξαρτάται από τη μορφή των συμβάσεων. Επομένως, αυτή η μορφή οργανωτικής δομής ονομάζεται πίνακας συμβάσεων. Εξαρτάται από τη δύναμη του διαχειριστή έργου, μπορεί να υπάρχει σε οποιαδήποτε βασική μορφή μήτρας και είναι μια πολύπλοκη δομή. Όλες οι επιχειρήσεις συνδέονται μέσω ηλεκτρικού ρεύματος βάσει συμβάσεων και συμφωνιών προμήθειας. Σήμερα δεν υπάρχουν εναλλακτικές λύσεις κατά την υλοποίηση πολύπλοκων έργων.
Συνεπώς, με όλα τα πλεονεκτήματα της, η δομή του πίνακα στο σύνολό της χαρακτηρίζεται από: διπλή υποταγή, κατανομή εξουσίας και ευθύνης, η οποία προκαλεί δυσκολίες και καταστάσεις σύγκρουσης αυτή η δομή μπορεί να είναι πολύπλοκη και αβέβαιη. Επομένως, εάν προκύψουν τέτοια προβλήματα, η λεγόμενη συμβατική αρχή της επίλυσης συγκρούσεων ή ο πίνακας ευθύνης χρησιμοποιείται για την επίλυσή τους. Μια μήτρα (ένας γραφικός ορισμός του ποιος κάνει τι) σας επιτρέπει να δείξετε ποιος είναι υπεύθυνος για ένα συγκεκριμένο μέρος ή πτυχή του έργου και ποια είναι η έκταση αυτής της ευθύνης. Η ουσία της συμβατικής αρχής είναι η υπογραφή εσωτερικής συμφωνίας μεταξύ του έργου και του λειτουργικού διαχειριστή και, εάν υπάρχουν εξωτερικές επιχειρήσεις που συμμετέχουν σε έργα και με τις οποίες προκύπτουν καταστάσεις σύγκρουσης, η σύναψη συμβάσεων και συμφωνιών που ρυθμίζουν αυτά τα προβλήματα.
Το σύστημα συνδέσεων μεταξύ μεμονωμένων ερμηνευτών και ομάδων που εργάζονται στο έργο ως ξεχωριστές οργανικές μονάδες εντός της ομάδας έργου ονομάζεταιεσωτερική οργανωτική δομή του έργου.
Τέτοιες δομές περιλαμβάνουν:
Εσωτερική λειτουργική δομή;
Δομή εσωτερικής μήτρας;
Τμηματική δομή;
Ομοσπονδιακή οργανωτική δομή;
Συνδυασμοί αυτών των δομών.
Η εσωτερική λειτουργική δομή ισχύει τόσο για μεγάλα όσο και για μικρά έργα. Η βάση αυτής της δομής είναι η κατανομή των λειτουργιών διαχείρισης μεταξύ των επιμέρους τμημάτων (Εικ. 4.3).
Η διαχείριση πραγματοποιείται από τον υπεύθυνο γραμμής μέσω μιας ομάδας λειτουργικών διευθυντών που υπάγονται σε αυτόν, καθένας από τους οποίους έχει το δικαίωμα να διοικεί τμήματα εντός των ορίων της εξουσίας του. Όταν χρησιμοποιείται, εξασφαλίζεται υψηλή δυνατότητα για ομαδική εργασία και κίνητρα ειδικών. Με την αύξηση του αριθμού των εργαζομένων που εμπλέκονται στην υλοποίηση του έργου, οι λειτουργικές ομάδες για μεγάλα έργα μετατρέπονται σε λειτουργικά τμήματα.
Εικόνα 4.3. Διάγραμμα της λειτουργικής οργανωτικής δομής της διοίκησης
Αυτή η οργανωτική δομή παρέχει ικανή ηγεσία για κάθε διοικητική λειτουργία. Ωστόσο, έχει ορισμένα μειονεκτήματα: είναι δυνατή η ασυνέπεια των παραγγελιών, καθώς ο διαχειριστής του έργου βρίσκεται μακριά από το πρωτογενές επίπεδο, η αποτελεσματικότητα της διαχείρισης επιβραδύνεται και τα παρόμοια.
Η λειτουργική οργανωτική δομή χρησιμοποιείται, κατά κανόνα, σε εκείνους τους οργανισμούς όπου υπάρχει σταθερός τρόπος λειτουργίας, σχετική εξάρτηση από το εξωτερικό περιβάλλον και η σταθερή φύση της εξειδίκευσης της παραγωγής.
Αυτό το πρόβλημα μπορεί να λυθεί συμπληρώνοντας τη λειτουργική δομή με μια οργάνωση μήτρας.
Σχέσεις σε μήτραΗ δομή βασίζεται σε άμεσες κάθετες συνδέσεις μεταξύ της διοίκησης και των υφισταμένων. Για την επίλυση συγκεκριμένων προβλημάτων, δημιουργούνται προσωρινές ομάδες έργου, με επικεφαλής τους διαχειριστές έργων. Το κύριο χαρακτηριστικό των δομών μήτρας είναι η εξαιρετικά υψηλή ευελιξία τους και η εστίασή τους στην καινοτομία. Σε αυτή τη δομή, οι σχέσεις μήτρας υπερτίθενται στη λειτουργική δομή με στόχο τη βελτίωση των σχέσεων σε επίπεδο ομάδας βάσης.
Η χρήση μιας δομής οργανωτικής διαχείρισης μήτρας δικαιολογείται σε επιχειρήσεις που συνδυάζουν μεγάλο αριθμό εγκαταστάσεων παραγωγής με σύντομο κύκλο ζωής προϊόντος και, βασικά, μόνο υπό την προϋπόθεση ενός εξαιρετικά δυναμικού περιβάλλοντος αγοράς.
Η τμηματική οργανωτική δομή της διοίκησης βασίζεται στον βαθύτερο καταμερισμό της διευθυντικής εργασίας. Με την εφαρμογή του, προκύπτουν διαδικασίες αποκέντρωσης των λειτουργιών επιχειρησιακής διαχείρισης, που πραγματοποιούνται από δομικές μονάδες παραγωγής, και συγκεντροποίησης των γενικών εταιρικών λειτουργιών, οι οποίες είναι συγκεντρωμένες στα υψηλότερα επίπεδα. Το έργο χωρίζεται σε υποέργα και καθένα από αυτά έχει μια μικτή ομάδα έργου.
Τα πλεονεκτήματα μιας τμηματικής δομής είναι: η ευέλικτη ανταπόκριση στις αλλαγές στο εξωτερικό περιβάλλον, η ταχεία λήψη διοικητικών αποφάσεων και η βελτίωση της ποιότητάς τους. Ταυτόχρονα όμως απαιτεί αύξηση του διοικητικού προσωπικού και του κόστους συντήρησής του.
Η ομοσπονδιακή οργανωτική δομή έχει τον χαρακτήρα μιας αποκεντρωμένης δομής διαχείρισης, μειώνεται ο αριθμός των επιπέδων διαχείρισης, κάθε «μεσαίος» διευθυντής, δηλαδή η σύνδεση μεταξύ οργανικών μονάδων και κέντρων, ελέγχει, συντονίζει και ενσωματώνει τις δραστηριότητες των ομάδων έργου.
Οι περισσότεροι σύγχρονοι οργανισμοί χρησιμοποιούν μικτές δομές. Έτσι, οι λειτουργικοί οργανισμοί δημιουργούν ειδικές ομάδες για τη διαχείριση σημαντικών έργων. Τα μέλη μιας τέτοιας ομάδας απαλλάσσονται από άλλες ευθύνες, μπορούν να εμπλέκουν τους υπαλλήλους των λειτουργικών τμημάτων ανά πάσα στιγμή, να αναπτύσσουν και να καθιερώνουν τις δικές τους διαδικασίες για αλληλεπίδραση και αναφορά.
Καθορισμός των λειτουργικών ευθυνών των συμμετεχόντων στο έργο
Οι λειτουργίες του διαχειριστή έργου περιλαμβάνουν:
Παροχή συμβουλευτικής βοήθειας στον πελάτη στην ανάπτυξη και υλοποίηση του έργου.
Επιλογή σχεδιαστών και εργολάβων.
Κατάρτιση σχεδίων εργασίας για το έργο.
Εγγραφή και υπογραφή πράξεων που επιβεβαιώνουν την ολοκλήρωση των εργασιών (στάδια, υποστάδια, θέση σε λειτουργία αντικειμένων για δοκιμαστική και βιομηχανική λειτουργία).
Συντονισμός της εργασίας όλων των συμμετεχόντων στο έργο.
Συνεχής έλεγχος σε:
Συμμόρφωση με τις προθεσμίες του έργου.
Επιστημονικό και τεχνικό επίπεδο και ποιότητα των εξελίξεων.
Δικαστικά έξοδα;
Αποδοχή εργασιών που εκτελούνται από εργολάβους και εργολάβους για τη δημιουργία του έργου.
Προετοιμασία τεκμηρίωσης αναφοράς για τις εργασίες που εκτελούνται.
Ο υπεύθυνος έργου υποχρεούται:
Ενθάρρυνση των τμημάτων που εμπλέκονται στο έργο να ολοκληρώσουν τα καθήκοντά τους.
Βεβαιωθείτε ότι οι εργασίες του τμήματος εκτελούνται σύμφωνα με τα χρονοδιαγράμματα, τις εκτιμήσεις κόστους και τις προδιαγραφές.
Έγκαιρος εντοπισμός δυσκολιών, σφαλμάτων, έλλειψης πόρων, χαμηλής ποιότητας εργασίας.
Κάντε έγκαιρες προσαρμογές στο έργο εάν παραστεί ανάγκη.
Ενημερώστε όλους τους ενδιαφερόμενους για την πορεία του έργου.
